中小家族企业人力资源管理中存在的问题与对策2

1、中小型家族企业人力资源管理中存在的问题与对策摘 要中小型家族企业作为我国企业类别中一个特殊的群体，而人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，受到当今社会了广泛的关注和重视。目前中小型家族企业的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为制约中小型家族企业快速发展的瓶颈之一。中小型家族企业要想可持续的发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际，认真研究中小型家族企业人力资源管理中存在的问题，并主动积极的找到人力资源管理的策略，为企业的发展壮大服务。本文首先论述了人力资源管理的重要内涵及其在现代中小型家族企业中的重要地位，然后从中小型家族企业自身的特点出发，分析了我国中小型家族企业人力资源管

2、理的现状及存在的问题，并提出符合中小型家族企业人力资源管理的对策，以充分挖掘企业员工的潜力，使其“量才使用、人尽其才”，保证其在生产、营销等方面具有一定的领先地位，最终赢得市场认可。关键词：中小型家族企业，人力资源管理，问题，对策In small Family firm Human Resources Management Exists Question and Countermeasure AbstractHuman resources management is the enterprise development and the success key aspect, has recei

3、ved the widespread attention now in the society and takes seriously. But the small Family firm takes special community, was not very still mature in the present human resources management aspect, perfectly, already became in the restriction one of small Family firm fast development bottlenecks. Smal

4、l Family firm, if wants to obtain the sustainable development, and is in an impregnable position in the competition, must link to own reality, grasps manpower this capital stock, adopts the positive effective human resources management strategy, serves for enterprise's development. this article

5、first elaborated the human resources management important connotation and in the modern age in the small Family firm's important position, then small Family firm own characteristic embarked, has analyzed my guozhong small Family firm human resources management present situation and the existence

6、 question, and proposed that conformed to the small Family firm human resources management countermeasure, by the full excavation enterprise staff's potential, enhanced it to enterprise's sympathy and the sense of responsibility, thus caused the vigor which the small Family firm had innovate

7、s unceasingly, guaranteed that it in aspects and so on research and development, production, marketing had certain leading position, won the market approval finally. Key words: Small Family firm, Human resources management, Question, Countermeasure目 录一、绪论1（一）研究的背景及目的1（二）研究的内容及方法4二、中小型家族企业人力资源概况6（一）中

8、小型家族企业的界定6（二）我国中小型家族企业的基本数据6（三）中小型家族企业人力资源现状7三、中小型家族企业人力资源管理中存在的问题10（一）对人力资源的培训重视不够，人力资源管理意识淡薄10（二）激励机制不健全。10（三）企业经理人激励约束机制不成熟11（四）人力资本产权不明晰，聘用人员排他性现象突出12四、对中小型家族企业人力资源管理实施的对策13（一）建立现代企业制度。13（二）建造优质的、信息化的人力资源管理机制13（三）长期雇佣与制定人力资源规划16（四）建立多样化的激励机制和绩效评估18（五）充分发挥政府、社团作用，完善制度环境20（六）塑造良好的企业文化21结 论23致 谢24参

9、考文献25一、绪论（一）研究的背景及目的力资源实践创造企业持续竞争优势，二十一世纪企业的竞争优势将逐渐转变为人才的竞争，人力资源管理将成为二十一世纪企业管理的核心。中小型家族企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战，人力资源将是企业持久竞争优势的重要来源。知识经济时代，技术突飞猛进知识已见端倪。国际竞争日益激烈有效的管理人力资源将是企业绩效的最终因素。人力资源管理对于一个企业发展的重要作用已成为世界的共识。我国中小型家族企业的存在和发展是国民经济的重要组成部分。中小型家族企业提供了社会广泛的就业岗位和经济增长的动力，社会就业的65%以上是有中小企业提供的，而中小型家族企业占到中小企业的30%以

10、上，中小型家族企业又是社会财富的主要提供者，同时，中小型家族企业又是社会经济群体中的弱者，与大型企业相比他们还有不少的困难。当前，人才争夺日趋激烈，面对国际形式的大环境，如果中小型家族企业没有积极有效的应对措施，将会在人才中处于被动地位。如果不从战略的高度重视人力资源管理的改革，其后果将影响企业长远的发展。目前，我国中小型家族企业在人力资源管理方面还存在着很多问题，如重管理轻开发的现象、对人力资源管理的认识存在误区、人力资源管理的机构不系统等一系列的问题都成为中小型家族企业发展的绊脚石。因此，针对中小型家族企业存在的现象和问题进行探讨、研究分析，最终提出解决问题的最有效方案。完善中小型家族企业

11、人力资源管理的科学化、先进化、时代化，让中小型家族企业适应当今国际舞台，在竞争中处于不败之地，为我国的经济发展多做贡献。1（二）研究的内容及方法中小型家族企业在这样的环境下应当深化改革，抓紧管理制度的建立，增加人力资源开发的投入，从而激励员工积极性，促进企业发展。本文首先分析了中小型家族企业在人力资源管理方面的现状、用人机制的现状、人力资源存量的现状。其次，指出了中小型家族企业人力资源管理存在的问题。最后：针对中小型家族企业存在的问题提出了有效的人力资源管理对策。本文主要采用的研究方法有：定性的研究法、文献检索研究法。二、中小型家族企业人力资源概况（一）中小型家族企业的界定民营经济是利用国内民

12、间资本兴办、适合现阶段生产力发展水平，最具活力和生命力的经济。它同国有经济、集体经济一样，都是我国社会主义市场经济的重要组成部分。民营企业大多数实施家族式管理，所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益最大化为目标，同时家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和实际控制权的企业。现阶段，家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在生产力发展、提供劳动就业岗位，还是在促进地区经济繁荣、推动国民经济发展等方面，都起着重要的作用。改革开放以来，我国的家族企业雨后春笋般迅速发展。然而，我国家族企业平均寿命比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的

13、重要问题。究其根源，主要是家族企业忽略了人力资源管理的问题，缺乏高效的人力资源管理的方法与可持续发展的优秀人力资源管理模式的问题。家族企业拥有并使用特殊的人际关系治理模式，家族企业成为众多民营企业选择的主要形式，据克林·盖尔西克等的研究，世界500强企业中有42%由家庭所有或经营。家庭企业创造了美国总产值的一半，雇佣的劳动力也占国家劳动力的一半。在亚洲各国，家庭公司大都居于主导地位3。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考（二）我国中小型家族企业的基本数据改革开放30多年来，我国取得的经济成就与民营企

14、业的发展密不可分，而民营企业中的家族是企业是所有民营企业中比重最大的一部分，民营企业中的家族式企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计，全国已有3200多万户个体私营家族企业,解决了8000万人的就业问题，我国民营家族式企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业中的家族式企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。据统计，在非公有制经济中家族式经营的企业至少占到了90%以上，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业老板集投资者与经营者于一身。某地区曾抽查5

15、0家私营企业，企业厂长（经理）、营销副厂长（经理）、主管会计等主要管理人员是夫妻关系的企业占调查总数的62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血缘关系的企业占调查总数的16%；是叔侄、表亲、姨亲等家庭非血缘关系的企业占调查总数的10%；而没有亲属关系的只有6家，占调查总数的12%4。 家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，企业规模较小，家族式管理成本低，自己人信得过，有利于动员和利用既有的人力资源，降低机会成本，降低监督、代理费用；有利于有效地完成原始积累，是较为有效和实用的管理模式。但在家族企业发展到较大规模时，如果还采用家族式管理，就难以突破人才资源和知识结构方面的家族局限，难以

16、自觉地引进人才，吸纳和利用社会资源，就会成为企业发展的“瓶颈”。家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里。外部人才难以引入，即使引入也难以得到信任和重用。家族中不可能有这么多优秀的人才，结果是企业做大后，管理能力跟不上，企业陷入困境。 （三）中小型家族企业人力资源现状人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积

17、极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况：1、家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公

18、司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。 2、注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优

19、录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。中国私营企业发展报告表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的

20、顺利运转。总而言之，家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。所以，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。 3、重使用轻开发的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。许多经济学家认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次。但是，目前大多家族企业还没有达到这样一个阶段。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻

21、培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。不少劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意增加人才培养的投入。在我们对某地区家族企业人力资源管理的调研中发现，51%的受调查企业未制定培训计划，49%的受调查企业虽然制定了培训计划，但是其中71%的企业执行不力或没有执行。93.8%的企业培训投入在5%以下。这种情况的存在，无疑将企业人力资源的能力局限在现有水平上，一旦企业发展壮大，则缺乏相应的人才支撑，从而制约企业的发展。三、中小型家族企业人力资源管理中存在的问题（一）对人力资源的培训重视不够，人力资源管理意识淡薄员工培训与管理是提高企

22、业效益和增强企业的持续发展动力的保证，完善的培训管理系统可以帮助企业吸引和留住优秀人才。但许多家族式企业最容易忽略的恰恰就是人才的开发培训，这也正是许多家族式企业管理意识淡薄的一种体现，特别是中小型的家族式企业在培训问题及管理意识上具有以下通病：1、对培训的重要性认识不足许多民营家族式企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前的利益。有的企业对员工的忠诚常持怀疑态度，只使用不培养，往往只在引进人才上花钱。2、缺乏完善的培训管理体系根据有关资料显示，许多中小型家族企业内部没有完善的培训管理体系。在一次对中小型家族企业中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有42%的企业中有自己

23、的培训部门；64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。7（二）激励机制不健全。有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非

24、我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。因此，家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。 4.人力资源管理观念淡薄。许多家族企业对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族企业对员工的人文关怀不够，使家族企业的发展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，企业内部

25、组织结构脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续发展壮大的主要原因。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。（三）企业经理人激励约束机制不成熟激励和约束是对立统一的，它们之间是一个此消彼长的连续的过程，因此，对于经理人而言，激励本身也是一种约束。目前，我国家族企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷表现为：1、经理人市场建设不健全、发育不成熟经理人能够在多大程度上有积极性为家族企业主的

26、利益服务，最大化企业的价值，与市场竞争有着密切的关系，如果市场竞争足够充分的话，就可以弱化代理问题。产品市场竞争对家族企业经理人构成了一定的激励约束企业经理人可以追求利润的最大化，也可以偷懒。在生存的压力下，经理人就有可能会付出更大的努力，而且产品市场的竞争越激烈，经理人的这种压力就越大。也就是说，市场竞争越激烈，经理人偷懒的空间就越小。再次，经理人市场的缺位使其难以发挥对经理人的激励和约束作用。2、薪酬机制不完善从人力资本的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是经理人人力资本价值的体现，是调动经理人积极性、激励约束其行为的一个重要因素；民营家族企业要走出高级人才流失的怪圈，需要充分认识薪酬在

27、激励经理人中的作用以及家族企业对经理人激励的现状。尽管在家族企业中经理人的薪酬总体呈上升趋势，但在实际中，许多家族企业主特别是中小型的家族企业仍将经理人员当做普通雇员看待，认为他们仅仅是一种必要的生产要素的投入，而不是一种异质性的资本。以雇主为导向的薪酬机制，忽视了经理人个体的需求。对于家族企业而言，家族化倾向的管理所具有的自我封闭和亲缘导向使其难以获得发展所需要的管理资源和先进技术，面对日益激烈的竞争，少数家族企业开始采取以股权换资源的做法。（四）人力资本产权不明晰，聘用人员排他性现象突出企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权

28、利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。 家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范

29、比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。 四、对中小型家族企业人力资源管理实施的对策如何加强积极有效的家族企业人力资源管理工作，充分调动家族企业员工投身企业发展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的

30、问题。社会主义市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求家族企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进我国家族企业的持续健康发展。（一） 建立现代企业制度。现代现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权

31、不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。 （二）建造优质的、信息化的人力资源管理机制我国中小型家族企业还没有合理化的人力资源管理团队，如果一个企业没有优质的人力资源管理团队，那么将无法面对日趋竞争激烈的国际大环境。所以，要建造优质的人力资源管理团队。1、树立正确的人才观首先，要改变只注重高学历、高技能的用人偏见，树立尊重知识，保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比小企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好，才能引进人才，留住人才。其次，改变自我封闭的狭义意识，树立开放的多方求才观念

32、。要广开思路、开拓视野。优秀人才往往源于基层，技术人才出自群众。所以，识别人才不能只注意眼前人才和少数崭露头角的人才，而要善于挖掘人才。因此，充分发挥伯乐识才的重要作用。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象，合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而，过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定，增加企业的成本，从而降低企业的效率。我国中小型家族企业在向现代企业转制过程中，首先观念上应确立“人是企业支柱”的经营理念，平等的对待每一位员工，从工作学习到生活福利医疗保障甚至到婚丧嫁娶，都应体现出对员工的尊重。中小型家族企业只有拥有一流的人才，才会有一流计划、一流组织、一流领导，才能充分而有效地掌握

33、和应对一流的现代化技术，创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上，应该改变以往的观点，看重企业内部员工。不要只认为高层管理者、决策者、关键技术人员才称为人才，实际上，只要能给企业带来经济效益的增值，不论处于什么岗位都应该是企业的人才。2、在竞争中识别人才、培训人才开发人才要坚持全面的辨证的观点，避免“只见树木不见森林”，避免割断联系以偏概全。识别人才不能以俊遮百丑，也不能只看不足忽视长处，而应全面观察，综合衡量。对人才的全面识别，最忌讳的就是以点代面，就是说企业使用人才，要充分重视起主流。尤其对那些思想敏锐，勇于创新，具有开拓能力的人，更要肯定他们的优势和长处，并创造条件使其充分发挥才能。对他

34、们出现的缺点，要热情帮助，不能抓住一点就全盘否定，要着眼于用其所长。另外，企业应善于在竞争中发现和培养人才，并使之在竞争成长。因为竞争本身就是一个选择淘汰的过程，只有经过竞争，那些真正的人才，才能站得住脚，得到社会的公认。人才教育和培训是人力资源开发的源泉，是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅，使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要，现代社会，经营环境变化激烈，技术知识日新月异，企业间的竞争日益激烈。因此，对人才要求也日益提高，要求他们能够不断更新认识、更新知识，具有创新能力以及各种应变能力。因此，一个具有长远战略的企业，应该把人才的教育和培养放在首要位置，小企业应立足于企业急需的技术，

35、对员工进行时间短见效快的培训。3、把信息化管理引入人力资源众多的中国中小型家族企业如何提高市场竞争能力，适应经济全球化发展的趋势是一个现实而又紧迫的问题，随着互联网的普及经济全球一体化的发展在很大程度上改变了我们的商业规则。因此把人力资源信息化引进中小型家族企业人力资源管理上来，有助于企业的快速发展和适应时代的潮流。要想把人力资源信息化更好的引入到企业中去，建设合理完善的人力资源信息化是必要的。企业人力资源信息化的建设应根据企业自身现有的条件和企业各个曾面的需求综合分析，使人力资源管理信息化适应企业自身发展需要。企业人力资源管理者的从业人员能力，员工素质是企业人力资源信息化建设的前提和保障。另

36、外，充分利用网络企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训、高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结合点，具体的说，企业可以通过网络建立聊天室、公共栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向纵向的交流，这样传统的科层制度将被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。4、强化科学的人力资源管理意识强化科学的人力资源管理意识即要在家族企业中树立人力资源是企业第一资源、人力资本投资是回报率最高的投资的基本理念。要改变部分民营家族企业将人员投资作为企业的成本而非人力资本的观念，树立人本主

37、义的理念，采取有效的制度设计和管理措施，形成良好的企业文化，最大限度的调动企业员工的积极性、主动性和创造性。要树立智力资本是企业竞争优势的真正来源的理念。智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，它只可合理开发而不可以强制掠夺，因而家族企业应应设立科学的激励制度来调动员工的积极性，使潜在的人力资源转化为显性的人力资本。要树立企业家理念，培育企业家精神，使企业家能够真正的发挥应有的作用。家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据

38、事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。（三）长期雇佣与制定人力资源规划对于家族企业而言，长期雇佣并不是延续过去的国有企业里实行的“铁饭碗”的制度，更不是终身雇佣制度。所谓长期雇佣，根据美国加利福尼亚大

39、学教授威廉的解释，就是企业对员工的雇佣既不是终身的，也不是短期的，而是长期的，即使在经济恐慌或营业不佳时，一般也不采取解雇员工的办法。因此：一要在企业与员工之间签订较长期的劳动契约，或者要使员工与企业达到一种默契只要员工忠实于企业，就能够急需获得企业的长期雇佣。二要要求企业与员工双方都能加大对人力资本的投资，实现人力资本的增值，共同分享人力资本投资的收益。突出的表现就是要加大员工的培训，提高员工的科学文化素质和职业技能，增强企业的竞争力。三要必须配之以企业文化建设，在企业形成健康向上的文化氛围。在长期雇佣制度下，员工是相对稳定的，为企业文化建设及企业文化的形成奠定了“人”的基础，正因为员工是相

40、对稳定的，员工之间的相对影响力也随之增强，需要有一种良好的企业文化，将员工凝聚起来，达到员工之间的有效沟通与理解，在企业文化的导向作用与约束作用下，激励先进，鞭策后进，共同致力于企业的发展。所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划9。人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对中小型家族企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高中小型家族企业的综合竞争力。首先搞清楚企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提，搞清企业现有人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作，对人力资源需求与供给进行预

41、测是人力资源规划中技术性较强的关键工作，制定人力资源开发管理的总计划及业务计划是编制人力远规划进程中比较具体细致的工作，对人力资源计划的执行进程进行监督、分析、评价计划质量，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标实现。制定人力资源规划具体包括以下几方面：1、对本单位的人才需求进行预测一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。如果以公司对自己在市场上产品销

42、售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。例如，从市场产品的销售数可以计算出全体职工每小时的生产成品数以及总需求的劳动小时数。从劳动时间数就可以推算出所需职工数。从过去和现在的人事安排比例又可推算出生产人员与非生产人员，生产人员与销售人员等之间的比例，这样就可以推算出所需要的人员数。2、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化；外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。为了更好的适应这些变

43、化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。3、规范人力资源管理体系家族企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。因此，家族企业必须树立制

44、度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，家族企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。4、为员工的就业提供根本的就业保证目前，传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡，有些人迷惑，在这样的环境下怎么能保持效率、质量及创新精神，另一些人则知道频繁的替换工作对人们带来的影响，显而易见，当人们对组织未来的不稳定性进行各种猜测或发生疑虑时，一定会产生各种各样的社会成

45、本。新政策一定要反映新的保障形式，同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。如果保障不是来自于被雇佣，其一定来自于雇佣。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识，这是能够做出的承诺并保持的优势。在许多高科技公司中，他们把自己的将来寄托于不断努力工作，提高适应公司变化的技能上，希望通过自己的能力找到保障，增加收入，甚至将来自己开办公司。各种各样的公司潮起潮落，但技术知识及学习机会，使人们的能力有所提高并一直保持可就业状态。即使有时得到就业保障，也只是在保证就业能力的领域才有可能。公司会给这些员工在培训及职业指导以不断提高人们的能力。因此，可靠的就业保障和雇佣承诺是中小公司能有效

46、吸引人才的关键，也是规划人力资源的首要步骤。（四）建立多样化的激励机制和绩效评估1、激励机制激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。激励机制市场竞争要求企业寻求、招聘优秀的人才，而众多中小型家族企业大都以单纯的物质激励为主，以金钱的报酬作为激励员工的一个主要途径，却忽略了与人力资源管理相关的其他环节。如，培训开发、管理沟通、岗位轮换、福利等，中小型家族企业应该把物质激励与精神激励相结合。精神激励可以帮助员工解决工作或生活中的困难也是人力资源部的一项重要工作，员工有任何工作上的问题都可以直接向人力资源部门反映并得到及时

47、解决。建立多样化激励机制要注重以下几个方面。建立培养人才的公司人事制度。作为公司，除了在市场竞争中确保原材料、资金和市场外，至关重要的还是要能够培养出一批不断开发新技术、生产价廉物美、适销对路产品的人才以及精通业务、善于组织生产、经营管理和懂得市场营销的管理人才。公司培养人才的制度一般包括：实行奖励制度，鼓励创新和发明，资格证书制度，举办各种讲座，提高管理水平，严格公司员工退休制度，让更多的青年施展才华等。建立公司部门培训制度。员工能力开发离不开具体工作部门实践的锻炼和长期的教育训练。公司部门培训制度包括两种：部门内部培训和部门外部培训。公司部门内部培训是指为了使员工能具备有效完成工作的知识、

48、技能和态度，在工作中由上级有计划地进行教育培训。公司部门内部培训对能力开发起着重要作用。公司外部培训是指离开工作的现场有非部门直接领导、研究人员和高层管理人员对员工履行职务所必须知识、技能和态度等进行的教育培训。公司开展部门培训制度，要根据公司从业人员的实际情况和工作需要进行具体的指导和帮助，采取内外结合的办法，以达到员工能力的提高。建立公司员工自我教育制度。公司员工自我教育制度是员工根据自己的职业发展方向和公司的发展情况进行自我教育和自我启发及能力开发的一种重要制度。公司要创造条件，鼓励员工学习的自觉性和提高能力的责任感，开展各种业务的自学活动。以此来丰富和完善公司员工的能力，提高员工工作的

49、积极性和效率。因人而异地实施物质激励制度。物质激励是一种非常复杂的激励手段。在市场经济日益发达的今天，这种手段被越来越多的公司在经营中采用。但由于被激励的对象人，也是一种复杂的“社会”个体，因此，使用激励手段时要做到因人而异。另外，建立多样化的激励机制还可以从公司的工资福利、工作环境、岗位提升、股票期权激励、活动报酬包括（佣金、津贴、奖金）等方面来提升员工的工作积极性，鼓励员工多为公司的发展献策。10行之有效激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法

50、，能够提高员工的士气和忠诚感。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成企业与员工的命运共同体；精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。2、绩效评估中小型家族企业缺乏科学严格的绩效评估制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督困境。

51、因此，中小型家族企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源规划、激励、薪酬以及工作分析，公司把招聘决策及绩效评估当作是企业逐步走向规范与成熟的具体表现。完善的绩效评估不仅是员工个人利益与发展的需要。也是企业科学规范管理不断提升内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的合理化方法。绩效评估体系的建设，特别是绩效目标的设定在很大程度上反映了企业要往哪里去，企业管理者想要什么，公司宣扬的价值观念是什么，将对员工的行为产生导向作用。（五）充分发挥政府、社团作用，完善制度环境1、发挥政府的作用政府在推动体制创新、弥补市场缺陷和健全有利于民营家族企业人力资本发挥作用的制度

52、环境方面具有重要作用。一是政府部门应充分认识到民营家族企业人才工作在全社会人才工作中的重要地位，重视对家族企业发展过程中人力资本制约因素的研究。二是政府应通过提供高效率的公共服务，为企业发展提供宽松的人力资源环境。对民营家族企业来讲，他们往往并不奢求政府给予特殊照顾，只希望取得公平的“国民待遇”。政府不仅应在外部人才政策环境上给企业松绑，还应进一步晚上人才交流市场，提供企业所需的人才信息服务，创造有利于民营家族企业发展的宽松的人才成长环境。政府部门要建立和健全相关的法律、法规和制度，为民营家族企业的发展提供良好的法制环境。2、借助社团组织优势，突破家族企业的人力资本制约充分发挥行业协会、商会等

53、产业社团组织在企业人力资源管理中的作用。（1）产业社团组织可利用其社会网络优势、专业性和互惠规范向企业提供专业服务和人才信息服务，利用其自律机制和信任机制，协助建立和完善职业经理人市场、专业性劳动力市场。（2）充分发挥行业协会、社团组织沟通政府与企业联系的桥梁作用，使之成为连接企业内外部劳动力市场的纽带。（3）发挥社团组织提升企业人力资本价值的作用，通过创办相关的培训机构，提供专业化的服务，有效提高企业人力资源的素质。（4）发挥社团组织在解决企业人才生活后顾之忧方面的作用，解决企业员工的小孩入托上学等问题，同时提供其他的家政服务，实现社区和企业的和谐发展。3、加快制度建设，促进体制创新和代际交

54、替的顺利进行为了从根本上提高企业人力资源管理水平，还需要解决好企业内部产权、治理结构与核心人力资本作用发挥这些深层次的问题，这既是民营企业持续发展的需要，也是家族制企业向现代企业转型和实现代际顺利传承的必然要求。首先，家族企业主可通过进一步明晰企业产权，实现产权多元化，让家族成员以外的其他创业者和投资者以及拥有特殊人力资本的核心员工拥有企业产权，为最终建立股份制公众公司奠定基础。其次，在承认金融资本能够为企业带来收益的同时，也应该看到核心人力资本是更具有主动性的资本，依靠他们才能实现金融资本的保值增值。肯定人力资本的地位是民营家族企业走向现代企业制度的关键一步，它还是保持民营家族企业持续发展动力的深层制度基础。最后，政府和社会组织要创造条件，加快职业经理人队伍建设。为建设好职业经理人队伍，一方面要克服家族企业根深蒂固的“家文化”观念的束缚；另一方面也要防止信息不对称条件下可能发生的职业经理人的“逆向选择”和“道德风险”等问题。11（六）塑造良好的企业文化企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神，企业精神应反映企业奋斗目标，价值观念和道德行为的影响，体现员工的意志和利益，因此，中