对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查

1、对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查一个具有战斗力的领导班子对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查先后四段合一 ,一被认为 “基础薄弱、 管理混乱、 告状不断 ”的银川车务段 ,在短短一年多的时 间里 ,发生了诸多另人惊奇的变化：单位政通人和,职工干劲十足 ,运输生产屡创佳绩 ,日装车、运输收入等 7 项生产指标全部创造历史纪录 ,多次受到路局表扬和地方政府嘉奖 是什么 原因使这个单位发生了如此巨变？这个段班子有什么 “秘诀 ”？干部职工昂扬的战斗力又是 从何而来？对此 ,我们进行了调研：向思路要出路 探索形成 “ 31123管”理模式9 月

2、 24 日,路局对银川车务段领导班子进行调整。当天晚上,大武口车站就发生一起调车脱线关联事故。 面对巨大的事故压力 ,面对十分薄弱的安全基础 ,面对远未规范的管理体制 ,单位 安全生产中的问题到底还有多少？症结在哪里？出路在何方？这立即成为新一任领导班子 的棘手课题。于是 ,在派驻工作组对大武口车站进行一个月整顿调研的基础上,全段 “刹风整纪 ”大整顿也迅速展开了。 段 8 个检查组分头平推 ,发现问题 1987 件,处分、低聘干部 2 名,3 名干部被免为 工人,处理职工 6名,对5个车站进行安全警示 ,7个车站 “六查”活动推倒重来。 在彻底摸清 “家 底”的同时 ,也使段班子看到了当时干

3、部下现场看不见问题、眼里没有活、 脑子不想事 ,说了等于做了、管理上没思路、落实上没办法以及干部不负责等问题。在此基础上,他们结合全段安全管理 “南高北低 ”的现象 ,进一步找出了管理理念、模式、制和人员素质等共性问题,为规范安全管理找准了方向 ,也逐步走上了由 “被动应付 ”向 “主动突破 ”转变的轨道。按照路局高标准、大力、快节奏的工作要求,段领导班子从理清发展思路、找准发展方向出发 ,带头破思想之障 ,创观念之新 ,谋安全之策 ,务发展之实 ,针对安全、经营、改革、稳定等难 点 ,带头研究解决安全基础薄弱的新办法,寻找规范安全管理的新途径 ,切实把对安全的深刻反思转化为更新观念、高标定位

4、、快速发展的动力,经过反复研讨、系统谋划 ,将全段整体工作定位于 “一手抓安全 ,一手抓效益 ,两手都要抓 ,两手都要硬 ”确,立了 “保安全之命、顾路风之 脸、抓效益之根、塑文化之魂 ”的总体思路 ,在此基础上进一步探索形成了具有自身特色的 “ 31123管”理模式（推行三个办法： 推行“运行图式 ”干部现场检查管理办法、 “自控型 ”班组建 设实施办法、职工素质与使用待遇一体化实施办法;探索一个途径：探索科技保安全途径;落实一个考核：落实 “五双 ”考核实施办法 ;明确两项权利：明确车间的奖金分配权、车间人员 使用建议权 ; 层层做到三个绝对保证： 绝对保证安全、 绝对保证稳定、 绝对保证

5、矛盾不上交） , 以此统一干部职工思想 ,形成了银车人共同的价值取向和精神追求,为推进全段快速和谐发展找准了方向。向落实要安全 牢固构筑现场作业控制的三道防线生产力布局调整后 ,银川车务段管辖 50 个车站 ,1 个乘务室 ,1 个线路所 ,运营里程 418 公里 , 职工人数达到 1889 人。管理跨增大 ,现场控制点增多 ,但部分干部靠推着转 ,一些工人靠哄着 干,官僚主义、形式主义、好人主义盛行,问题大量存在却发现不了。如何实现现场作业控制全覆盖、无遗漏 ,激发全员保安全 ,成为段领导班子最为紧迫的任务。防线之一 实施“运行图式 ”管理办法 ,实现现场控制 “全覆盖 ”。在路局领导帮助下

6、 ,段班子按 照“现场管理要体现随机性、 重复性、 不确定性 ,现场控制要形成一个全覆盖、 无遗漏 ,体现管 理意图的安全控制体系 ”的思路 ,探索建立了由一图 （干部现场检查 “运行图 ”）一库（问题库） 组成的既能解决现场控制、又能激活干部活力的管理机制,对干部每月必须检查的车站、内容、时间、 次数做出硬性规定 ,对各车间、 班组、岗位不同性质的作业过程进行定期、 动态、循环往复的检查、评价和考核 ,对各级管理人员发现问题每日进行收集、分类、汇总、分析 从而实现对干部的刚性约束 ,使干部自觉下现场、抓问题 ,在不断整治隐患、堵塞漏洞、规范 作业标准的过程中 ,实现安全生产有序可控。 “运行

7、图 ”实施以来 ,段机关干部下现场频次由以 往每月 75人次上升到目前每月 288 人次;各中心站管理人员检查频次由以往平均每天5人次增加到 70 人次 ;发现问题由原来平均每月 150 件上升到 2500 件 ,切实使现场控制形成一个全 覆盖的过程控制体系 ,实现了安全管理由粗放型向精细化转变、由静态向动态转变、由人盯 人向自我控制转变。防线之二 创建安全 “自控型 ”班组,实现现场控制 “无遗漏 ”。班组是企业的细胞 ,安全的好 坏直接体现在班组。实施 “运行图 ”后有效解决了干部作用发挥问题,随之而来的是管理者有限、难以实现作业全过程控制 ,段班子在如何实现 “无遗漏 ”上又动起了脑筋。

8、本着 “加强班组 建设必须发挥作业班组长作用 ,即使只有两人也要有一个负责管理另一个,只有这样才能实现作业全过程控制 ”的原则 ,他们首先针对班组作业量和作业性质,将班组划分为管理班组、 生产班组和自然作业班组 ,对不同类型的班组长赋予相应的责权利并制定管理办法,实行联带考核、分值管理、综合评定、奖优罚劣 ,在此基础上对段车间管理班组生产班组自然作业班组实行 分层管理、逐级负责 ,坚持把管理重心放在现场、放在班组,全面构建段检查指导、车间主体运作、各级班组具体落实的班组控制管理体系,实现了班组安全生产的多层次卡控、全方位约束和立体化保障。创建自控型班组以来,全段累计发现问题 29525 件,其

9、中 22515 件来自班组,班组自查占到了 59.4。防线之三 推进“一体化 ”考核机制 ,实现全员保安全。在有效解决干部能不能下现场、下 现场干什么和班组长能不能发挥作用的问题之后,如何提高职工素质、解决全员保安全问题又成为段班子集中思考的难点。 他们根据各工种、 岗位在安全生产中的责任大小 ,按照行车、 客运、货运和其他工种四大类 ,分别划分出 a、b、c、d 岗 ,相应制定了职工素质与使用、待遇 “一体化 ”考核办法 ,明确岗位达标标准和分配系数 ,由段筹集奖励基金按岗位和系数进行考核 发放,向苦脏险累工种倾斜 ,使调车组岗位比客运员、 货运员每月多出 200 多元,有力地调动了 广大职

10、工学业务、保安全的积极性,形成了凭素质选岗位和因岗位选人才的良性机制。过去一个车站的货运室在一个月内就曾经发生过 26 人次请假的情况 ,现在全段 1800 多名干部职 工,请假的不到 10 人 ,而且没人 “泡病假 ”。向干部要活力 把每个人都用到最适合的岗位 面对四段合一后管理机构长期没有理顺 ,机关人员臃肿、 干部作风漂浮 ,中心站和直属站管理 重迭等问题 ,如何尽快精干机关、加强车间 ,成为段班子最头痛的问题。他们严爱相济、奖惩 并举 ,四招走活了一盘棋 ,使每一个人都找到了最适合的岗位。第一招：精简机关 “瘦身 ”。按照路局定编要求 ,针对一曾达到 150 多人的臃肿机关 ,段上 本

11、着精干机关、加强车间、强化班组的原则,科学界定管理职责 ,彻底理顺管理关系 ,机关严格按定编设置 8 个科室 ,不设附属机构 ,取消材料室、退管办、安全督导队和业务指导室,取消机关门卫 ,从而做到大站小站一体化、机关职能清晰化。在富余人员安置上,按照外劳、内退、自谋职业、分流多经、充实一线五条途径,把满足个人意愿与服从组织安排相结合,保证超编人员分得出、稳得住 ,妥善安置超编人员 89 人 ,使机构设置得到精简 ,管理力量更加精干。第二招：整合车间 “壮骨 ”。针对管内中间站多、管辖线路长、安全涉及面广、现场管 理难大的实际 ,段班子从强化自管、 提高独立作战能力出发 ,针对 50 个车站的地

12、理位置、 作业 量大小和人员分布 ,将全段原 16 个直属站、中心站整合为 8 个中心站 ,把每个中心站的站长、 党支部书记都配齐配强 ;在此基础上 ,按照段、车间、班组三级管理模式 ,对全段参与安全管理 的 13 个部门的安全管理职责、 35 个安全管理职务的管理责任进行系统界定, 充实中心站专业、技术管理人员 ,增强管理力量 ,加重管理责任 ,切实加大对中间站的帮助力。第三招：选贤用能 “强筋 ”。直管站段和管理跨的迅速扩大 ,对干部素质和能力提出了严格要求。为不断加强干部队伍建设,段党委鲜明地提出 “凭政绩、看能力、有本事、靠得住 ”的选拔任用标准 ,通过党政交流、上下交流、横向交流等渠

13、道 ,彻底打破干部、工人界限 ,先后 6 批调整管理人员 265 人次,其中降职、处理 8 人次,使那些无所事事、能力平平、混水摸鱼 的干部没了市场 ,真正做到人尽其才、才尽其用、各用其长、各得其所。第四招：转变作风 “塑形”。结合安全管理四大体系 ,他们进一步总结提炼出了 “五双”管 理考核办法（段上对中心站实施 “双推、双评、双排序”考核, 对干部岗位绩效实施 “双联、双 量”考核） ,段上每季对中心站进行一次平推综合评估检查、打分排序;中心站（乘务室）对所辖班组每月进行一次平推检查 ,打分排序 ;对干部现场检查进行联控 （段控制中心站 ,中心站控 制中间站）和联责（段发现中心站存在问题连

14、带考核中心站管理人员,中心站发现班组存在问题连带考核班组长） ;检查发现的问题必须达到双量（数量和质量）指标。每月对干部量 化结果考核通报、同分配挂钩 ,对月考核连续 3 个月或年末考核后两名的人员 ,予以诫勉、低 聘或免职。至今 ,全段干部绩效“双联、双量”考核奖励 94664 元、处罚 74376 元;倒推三个月 干部下现场检查中 ,对没有完成量化任务的 4 名干部严肃追究 ,每人考核 500 元并通报批评 , 对完成任务好的 9 名干部分别奖励 5001000 元,促进了干部作风的不断转变。向效率要效益连续创造令人赞叹的 “银车纪录”银川车务段是路局装车大户 ,全局 10 个日均装车 100