W公司人员招聘案例

1、1 4w 公司基于 胜任力的招聘方案4.0 w 公司简介(1) w公司是全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一。致力于设计、开发、生产、分销及安装各种先进的电信系统和设备，包括：运营商网络、终端、电信软件系统、服务及其他产品等。其各大类产品也已经成功进入全球电信市场。在国际电信市场，w公司已向全球 140 多个国家和地区的 500 多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务，与包括法国电信、英国电信、沃达丰、澳大利亚电信、和黄电信在内的众多全球主流电信运营商建立了长期合作关系。在国内的电信市场上，w公司各系列电信产品都处于市场领先地位， 并与中国移动、 中国电信、 中国

2、联通等中国主导电信服务运营商建立了长期稳定的合作关系。（2）w公司近两年的员工构成情况 2008年公司共有员工61350人，按专业构成分类如表4.0 所示：表 4.0 2008年人员构成情况表tab.4.0 personnel structure table of 2008 类别员工数量（人）占总人数比例（% ）研发人员20，750 38 8 市场营销人员10，061 16 4 客户服务人员10，837 17 7 生产人员13，436 21 9 行政管理人员6，266 10 2 合计61，350 1000 按教育程度分类如表4.01 所示：表 4.01 2008年人员构成情况表tab.4.01

3、 personnel structure table of 2008 类别员工数量（人）约占总人数比例（% ）博士437 07 硕士14，120 230 学士28，157 459 其他18，636 304 合计61，350 1000 2 4.1 基于胜任力的岗位工作分析和大多数企业一样， w 公司的工作分析明显是传统意义上的工作分析。传统的工作分析大多都比较注重工作的组成要素，是以岗位需求为出发点形成最终的岗位说明书的过程。 在实际的工作中， 企业只注重岗位说明书有还是没有，并不在乎用还是不用的问题， 当然就更谈不上能不能用得好的问题。长期以来也正因为有这样的思想意识为主宰， 实际上岗位说明只

4、是流于形式， 在企业实际的人力资源管理过程中并没有发挥它应有的基石作用，为此我们提出了基于胜任力理论来做工作分析的对策。 它是一种以人为导向的工作分析方法，具有更强的工作绩效预测性。以下我们 以销售体系客户经理这个岗位为例，大体来说明如何基于胜任力来做岗位工作分析。（1） 明确客户经理这一岗位在组织结构属于哪一类型，找出对应类型的通用胜任力模型 如表 4.1 所示：表 4.1 市场营销类员工的通用胜任力模型tab.4.1 universal competence model for marketing staff 能力与素质人际理解沟通能力客户服务应变能力分析问题承压能力结果导向信息收索表达能

5、力价值观与品质尊重他人正直诚信责任心自信心主动性（2） 确定客户经理的绩效评估指标，选择样本按下表 4.2 的绩效评估标准，从销售体系x 区域 x 国家代表处中随机 找出绩效优秀的客户经理和绩效一般的客户经理各30 名。表 4.2 2009年度销售体系 x 区域客户经理的绩效评估指标tab.4.2 performance evaluation of client managers from x region of sales system in 2009 优秀绩效客户经理绩效指标普通绩效客户经理绩效指标销售额收款额利润销售额收款额利润率3 率2000万人民币1000万人民币20% 1000万人

6、民币500 万人民币10% （3） 进行行为事件访谈采用的行为事件访谈方法对以上选出的60名样本员工进行访谈，以进一步识别优秀业绩者与一般业绩者的关键行为。在具体访谈前，还要设计一个访谈提纲，通过访谈主要收集该岗位员工过去的经验，然后对绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类、比较、讨论和修改，最终 形成优秀绩效者的与一般绩效者的关键行为。以下附工作分析的访谈提纲，见表4.3 所示：表 4.3 工作分析访谈提纲tab.4.3 outline of job analysis interview 公司访谈提纲1您的姓名、您在哪个部门工作？2您是如何被挑选担任此职位的工作的？3您主要承担哪些职

7、务？请举例说明4请您尽可能详细的描述一下您一天的工作内容有哪些？5请您举出您自认为干得比较出色的23 事和您觉做得不满意23 事？6是什么导致了您上述的事件？在事件的过程中除了您还有哪些当事人？7在上述事件发生时，其他当事人都做了什么说了什么？您当时想了些什么？做了些什么？8您在人事和财务方面有哪些职责？9对于您的工作，您觉得需要具备什么样的文化水平，具备哪些知识和条件？10对于新员工，您觉得需要多长时间的培训才能上岗工作？11您对目前的工作环境满意吗？是否需要更好的环境？在哪些方面还需要改善？12您觉得您从事工作的价值是什么？13您认为怎么才能更好地完成该工作？14您还需要补充一些什么？以胜

8、任力指标“结果导向”为例，列出各个级别的行为量表，如表4.4 所示：表 4.4 结果导向的行为指标量表tab.4.4 results-oriented behavior scale 4 分数级别结果导向的行为表现依据-2 0 级工作中没有目标，更多地关注过程，只谈“苦劳”不谈功劳0 1 级经常为自己设定高标准的工作目标2 2 级善于确立切实的工作目标，并能坚持不懈，将计划贯彻到底4 3 级注重工作的结果， 而不仅是工作的过程， 为获取成功，善于采取各种措施和手段6 4 级决不轻意承认失败，在情况不利时，敢于采取特殊的应急方法，以避免失败（4）评估样本，确认胜任力模型通过通用胜任力模型和行为访谈

9、确定14 项胜任力指标，逐一给绩优组和普通组成员打分汇总， 对于每一项胜任力， 计算出绩优组和普通组成员之间的平均分差，同时对每项胜任力出现的频次进行了统计，并结合均分差算出加权积值。如表 4.5 所示：表 4.5 评分结果统计分析tab.4.5 result statistical analysis 胜任力均分差优绩组频次普绩组频次加权积值应 变 能力195 3 2 195 沟 通 能力181 4 2 362 客户服务172 3 1 344 责任心132 2 1 132 主动性132 4 3 132 表达能力132 2 1 132 分析问题125 2 1 125 信息搜集123 1 0 12

10、3 结果导向122 3 1 244 人际理解107 3 1 214 承受压力107 4 2 214 自信心082 2 1 082 尊重他人073 2 1 073 5 真诚与正直000 2 1 0.00 再按加权积值从大到小的顺序重新进行排列, 其中排在第一位的就表示是区辩力最强的胜任力 ，依次类推。下面即为经过重新排序后确定的包括10 项胜任力的岗位模型，见表4.6 所示：表 4.6 胜任力模型tab.4.6 competence model 胜任力分数排序沟通能力362 1 客户服务344 2 结果导向244 3 人际理解214 4 承受压力214 5 应变能力195 6 责任心132 7

11、主动性132 8 表达能力132 9 分析问题125 10 4.2 基于胜任力的岗位招聘与甄选建立了客户经理的胜任力模型后，为了更一进地说明建模完成后， 模型在实际工作中的具体应用， 我们仍以客户经理为例， 看看最终录用的人选是如何在众多的候选人中被测评和甄选出来的。勿庸质疑，有了“客户经理”的胜任力模型， 就相当于我们有了选人的标尺，有了这把标尺，接下来的最主要工作就是用这把标尺来测评和甄选候选人了。我们的做法是，根据“客户经理”基于胜任力的岗位分析，提炼出更加精细的招聘条件， 使初步筛选出来的候选人更接近达到胜任力要求的标准。根据以下流程逐步进行面试和甄选：准备、执行行为化面试面试结果讨论

12、并做出决定必要时采用其他方式强化测评6 以下以“沟通能力”这项胜任力为例来说明行为面试的具体内容和评分依据。表 4.7 行为化面试问题举例tab.4.7 example questions for behavior interview 问题：你有没有和同事闹过别扭，如果有，请说明原因，你是如何处理的？关注点：是否能够以正确的方式处理冲突？是否善于开发各种沟通渠道和途径？是否能够敏感地把握对方的感受和情绪经验？评分：缺乏略微中下中等高等优秀0 2 4 6 8 10 针对 10 项胜任力全部设计好了行面试试题和大纲之后，由招聘考官根据各自的擅长项进行选择，假设考官a、考官 b、考官 c、考官 d

13、、考官 e分别在客户经理的 10 项胜任力选择清单如下：考官 a：人际理解、沟通能力、分析问题、主动性考官 b：结果导向、客户服务、表达能力、承压能力考官 c：应变能力、承压能力、人际理解、责任心考官 d：责任心、主动性、沟通能力、客户服务考官 e：表达能力、分析问题、结果导向、应变能力以上所有的准备工作就绪后， 由面试小组对候选者展开了行为面试，下面是对其中的一位候选人李xx 在各项胜任力上的评分汇总表。表 4.8 李 xx 的各项胜任力评分汇总表tab.4.8 competences score summary table of li bohua 考官10 项胜任力a b c d e 平均

14、得分人际理解6 6 6 7 沟通能力7 7 7 结果导向7 6 6.5 客户服务5 6 5.5 应变能力6 4 5 承压能力6 5 5.5 责任心8 7 7.5 主动性6 6 6 表达能力5 5 5 分析问题5 5 5 10 项胜任力的平均得分5.9 行为面试完毕之后， 汇总候选人的得分情况， 如在背景调查一项上不存在疑意则按排名最靠前的侯选者将作为录用人选，如果必要可以对那些在行为面试中得分超过录用基准线的人进行再次其他方式的测量。4.3 考官资格认证和考核激励机制4.3.1 考官资格认证体制（1）建立面试考官资格认证要求，具体要求如下：认同公司企业文化在公司工作两年以上公司骨干员工及以上最

15、近半年内接受过面试考官资格认证培训最近半年内参加面试考官资格考试并成绩合格（2）初级面试考官资格符合面试考官选拔要求， 通过初级面试考官资格认证，成绩合格， 可获初级面试考官资格。（3）高级面试考官资格自取得初级面试考官资格认证起，12 个月以后参加职员有效面试（即职员应聘记录），达到30 次及以上，以体系为单位向公司申报参加面试考官资格认证研修班，经运营部审核后统一参加培训认证，合格者颁发高级面试教官资格证书。4.3.2 考官考核激励管理流程（1）面试考官积分管理总积分 =常规积分 +专项积分 +奖惩积分8 常规积分：面试考官参加日常招聘面试得的积分专项积分：面试考官参加校园、专场等大型招聘

16、会获得的积分奖惩积分：在招聘面试过程的具体行为表现，由招聘组织部门对面试考官的绩效考核分，表现好的加分，表现差的扣分。（2）面试考官“伯尔奖”评选公司每年将组织一次面试考官“伯乐奖”评选，对于为公司招到优秀员工，成绩特别突出者相应的给予奖励。（3）面试考官津贴面试津贴：按累计的积分给面试考官发放面试津贴，由 hr 部指定专人统计，每季度发放一次。总之，无论是 hr 体系的工作人员还是公司其他部门的管理者都有责任为公司招聘到合适的员工而尽自己的义务，这并不是 hr 人员的专利， 而是公司全体管理人员共同的责任，因而创建一只稳定而专业的考官队伍是长久地解决w 公司招聘中存在的问题一个关键点。4.4

17、 调整公司人事体系结构建议 w 公司人事体系结构按照图4.1 所示的架构重新调整：在人事行政体系下设立 hr一部、 hr二部、 hr三部、 hr四部分别负责各体系的人力资源管理工作。这样调整是因为：(1) 、w公司组织结构体系庞大，仅靠一个hr部同时负责全公司的人力资源管理工作，显然在组织的设置上过于单薄的，难以驱动w公司这架人事大油轮。实际的工作中很容易顾此失彼， 工作难以做到精细化， 只能在事务堆里绕来绕去。(2) 、业务关系和行政关系合二为一，减少了不必要人事协调，执行力会大大突显了来，工作的效率也会明显地提高上来。(3) 、在各体系的业务部门专设hr助理岗位，助理的人选由体系里懂业务的员工担任，他们从业务中来，弥补了hr人员对业务不熟悉等问题。与此同时，hr专业人员也能真正发挥自己的专业特长，给予体系各部门以人力资源方面专业指导， 达到互相取长补短之效果， 同时也促进了公司人力资源工作的质量提升。(4)