Case-平衡记分卡应用案例

1、平衡记分卡应用案例1：可口可乐可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS采纳了平衡计分卡，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其

2、战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标（大致的时间范围：3年）*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一

3、种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几

4、次。CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。

5、此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。平衡记分卡应用案例2：飞利浦公司飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。飞利浦运用平衡记分卡（BSC）明晰了企业远景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦管理队伍运用平衡记分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制鼓励持续改进和组织学习。飞利浦运用了一套全球统一的战略分解流程，运用BSC绩效管理系统把战略落实成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构

6、和事业单位的目标。飞利浦BSC小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动连结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。飞利浦电子设定了三个层次：1战略回顾记分卡；2运作回顾记分卡；3经营单位记分卡。他们打算在2003年引进第四层次的记分卡，即员工个人记分卡。各经营单位为其平衡记分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使他们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法，即通过分析客户调查数据，发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法，从而确定客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些客户需求，即客户角度的关键成

7、功因素，发现了哪些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是对其他三个角度目标的综合分析而得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。各经营单位设定了当年、两年后和四年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力、达到世界级绩效的要求。各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下：*财务-赢利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率*客户-市场份额，客户调查排名，重复订单，和客户投诉*流程-流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力*能

8、力-领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：赢利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作，组织发展和IT支持。这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进，它们就象是BSC的音律，每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。他们开发了运作记分卡监控业绩。绩效数据自动从内部信息汇报系统传入在线BSC并生成报告。BSC使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡记分卡系统使用了交通灯颜色绿，黄，红来直观地表示当前绩效是否成功地实现着目标值。平衡记分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享最佳实践，共同协作并解

9、决问题。平衡记分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了很大作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。平衡记分卡应用案例3：DHL中外运敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效

10、地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特·卡普兰的管理工具平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织

11、结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。 平衡计分卡的实施中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和

12、预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表) 。这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。实施平衡计分卡促进

13、了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。 案例点评 中外运敦豪平衡记分卡案例中有四个方面可以体现其出色之处：(1)中外运敦豪(续致信网上一页内容)使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评

14、指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。(2)中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。(3)由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。(4)中外运敦豪把平衡记

15、分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。当然，中外运敦豪的平衡计分卡并非完美，这个案例也提供了可供借鉴的经验：中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。财务层面的指标有所缺失卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的