案例物流系统海尔物流

1、海尔物流 -面向 21 世纪的企业物流集成管理系统我们从海尔国际化战略出发， 以企业资源管理理论为指导， 论述国际化物 流作为海尔的企业资源具有价值性、 稀缺性和难于仿制性的特性， 从而可以构 成企业的核心能力， 成为企业取得竞争优势的秘密的武器。 海尔的物流改革又 一次走在了国内生产企业的前列。海尔在考虑如何将企业做" 强" 时，必须拥有核心竞争力，走国际化道路，物流改革迫在眉睫。海尔集团是在 1984 年引 进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国 家特大型企业。短短 25 年来，海尔以 " 先难后易 " 的战略，坚持打海尔

2、品牌出口，实现国 际市场拓展。现在海尔已在海外发展了 62 个经销商， 30000 多个营销网点， 产品批量出口到欧美、 中东、 东南亚等世界十大经济区域共 87 个国家和地区， 1998年，海尔品牌出口创汇 7665万美元。企业还在菲律宾、 马来西亚、 印尼、 南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。虽然集团在创立世界名牌的过程中， 紧紧抓住产品开发和客户服务， 取得 了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在 99 财富上海论坛 上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大" ，而且考虑如何做 "强"，使海尔集团与世界著名大型跨国

3、公司一样，让企业具备良好的素质，拥有 自己的核心竞争能力。 集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的 基础上， 将物流重组提到日程上来， 突破了单纯降低成本的概念， 将物流重组 定位在增强企业竞争优势的战略高度上来， 希望通过物流重组， 能有力推动海 尔的发展。对物流的认识， 大多数企业惊异于物流成本在总成本中的比例之高， 但真 正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本， 关键是如何对其自身的物流 能力进行定位， 以获竞争优势。 放眼所有的世界 500 强企业， 他们都是拥有世 界一流物流能力的厂商， 通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。 而海尔正是 希望通过物流重组， 同他们那样，

4、 实现物流管理的总目标， 即以最低的的物流 成本向客户提供最优势的服务。物流是作为一种能力在企业内部进行定位， 它对创造顾客价值的一般过程 作出贡献。 当企业发展到一定阶段， 物流作业被高度集成化， 并定位成一种核 心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。海尔的世界名牌战略，奉行的是 "有缺陷的的产品等于废品 " 的质量意识： "用户永远是对的 "的用户至上意识： "卖信誉而不是卖产品 " 的品牌意识。纵 观以上各个关键点， 物流无不贯穿始终， 海尔过去正是依靠向顾客提供星级服 务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩， 海尔集团一旦

5、将竞争优势建立在全 过程中的企业综合物流能力上， 就具有了难以重复的再现的特色， 使物流成为 集团的核心战略能力。海尔 "创立世界名牌 "的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高 质量的产品， 而保持大批量生产条件下产品质量的一致性， 又要求必须从原来 分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采 购。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，海 尔面临全球物流壁垒的挑战，即 4D 挑战（距离、需求、多样性、单证） 。这 种全球化的作业， 使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的 不同国家的供应商及经销商所组成的复杂

6、供应链。过去，海尔集团的物流同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上 仓储和运输工作。 随着市场开拓， 对生产系统提出了越来越高的要求： 不单纯 是产品产量能否满足市场， 更重要的是如何在市场需要的时候， 生产和递交顾 客的需要的产品及服务。但由于历史的原因，海尔过去的物流状况不尽人意， 与集团走国际化的总体战略存在着一定差距。集团空调产品本部从去年开始， 对部内的物流管理进行了回顾及检查， 对 照国际先进企业的物流管理找差距。工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：1、未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。2、生产节奏难协调：车间暂存库较大。 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。1

7、、销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。2、库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成 库存量加大。3、信息管理分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。物流专业功能管理不完善。1、外租库较多，功能单一（存放） ，其他的分装、拆选、配送、信息管理 等均不具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用，因 3PL 未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。2、物流管理最基本的工作 -容器的单元化、标准化、通用化没有完全做 到。这些过去存在的问题， 在集团有着典型的代表意义， 与国际化的海尔集团 有着较大的差距。

8、海尔物流改革的主要做法是实施物流重组， 科学地推进企业的物流管理的 建设，以市场链为依托，制定详细的中长期实施计划。在海尔国际化战备指引下， 实施物流重组， 使物流能力成为海尔的核心竞 争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目 标。这是海尔实施物流改革的发展的战略。为此集团制定了一系列的发展的战略， 企业资源管理系统等各个方面去进 行物流重组， 组织机构和职能管理是改革的有力的保证。 集团已成立了物流推 进本部， 统一协调和管理全集团的物流改革工作， 科学地推进企业物流管理系 统的建设。 各事业部也成立了相关的接口部门， 由制造部长牵头， 具体实施推 进本部部署的工

9、作。 目前按照集团物流改革的总体战略， 以市场链为依托制定 了详细的中期长期实施计划，以确保达到预定目标和实施效果。物流推进本部由集团见习总裁负责， 本部下设采购、 配送、 运输三个事业 部、使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。采购是物流活动中重要的一环， 海尔为推进物流重组， 将集团的采购活动 全部集中， 规模化经营， 全球化采购。 其战略是在最低总成本条件下通过提供 及时购买来支持制造系统。企业内部的库存管理将实施 JIT 管理，增加批次减少批量，以库存速度 替代库存水平。在进行 ABC 分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划 （DRP ），并利用先进的资源管理系统实施企业内外部

10、物资的统一配送战略， 仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。集团将对企业内部的运输资源进行整合重组， 按照物流一体化的策略构建 运输事业部，统一协调控制运输业务。海尔物流改革， 依托基础资源， 邀请专业物流公司协助确定企业物流系统 设计方案，成立专家物流委员会，借力发展。海尔能够迅速实施全方位物流改革， 我们认为主要是基于拥有和利用了下述基础资源：1、规模资源GE 公司认为 "他们不是在管理规模，而只是在利用规模" 。其含义是，规模是企业的一项重要资源。企业有了规模，可以在供应链网络化、研究开发、 营销等方面有更多的协调能力和发言权。海尔经过 15 年的不

11、断发展，整个集 团已经拥有了较大规模。 为了今后的持续发展， 特别是在与生产紧密相关的物 流各环节合面改革的过程中， 除了自身的努力外， 还需要各个分供方的大力协 作。如果海尔没有一定的规模， 不能有效地将物流改革的意图宣贯到相关分供 方，由其迅速实施，物流改革的进程就可能大大推迟，甚至影响生产，偏离改 革的目标。2、良好的基础管理OEC 管理是海尔独创的有效管理模式，它是指对每件事，每个人，每天 进行全方位的管理， 每个海员工都需要对本日工作进行总结， 对比目标， 找出 问题点或工作的最短板（木桶原理） ，及时采取纠偏措施。 OEC 和日清在海尔 集团内部已经实施多年， 是海尔成功发展的重要基石。 目前， 海尔集团实行了 内？quot;市场链"制度-每个员工都有一个市场， 下道工序就是用户，每个人都 有下道工序， 每个部门也有下道工序， 这就是市场。 原来每个部门都有一个上 级，现在所有部门的上级都是市场。 市场链的实施大大激发了员工的活力和创 造精神， 为海尔实现新的目标， 特别是保证物流改革的成功， 打下更为坚实的 基础。因为整个集团和物流改革涉及到 18 个产品制造事业部的采购、仓储、 库存管理、零部件配送、分装、物流规划、成品配送、分装、物流规划、成品 配送运输等多个环节， 是一项复杂的系统工程。 实行市场链后， 把外部市场竞 争内部化，形成整体协同，扁平化组