绩效面谈技巧和方法ppt课件

1、盛高工程组盛高工程组20212021年年4 4月月9 9日日特步中国特步中国绩效面谈的技巧和方法培训绩效面谈的技巧和方法培训 目目 录录绩效管理概念与意义回想绩效管理概念与意义回想绩效面谈的目的、步骤和原那么绩效面谈的目的、步骤和原那么绩效面谈的技巧和方法绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练绩效面谈情景剧及现场演练关于价值观与理念的讨论关于价值观与理念的讨论他以为特步公司的开展前景如何？他以为特步公司的开展前景如何？特步公司的开展是靠丁总一个人或几个人可以实现的吗？特步公司的开展是靠丁总一个人或几个人可以实现的吗？他在特步公司任务是为了当前的这份工资还是看中公司的开展前景？他在特步公司

2、任务是为了当前的这份工资还是看中公司的开展前景？他以为我们怎样做才干特步公司得到更好的开展？他以为我们怎样做才干特步公司得到更好的开展？特步公司开展需求的几个关键要素特步公司开展需求的几个关键要素公司战略得到有效落实和实施公司战略得到有效落实和实施公司管理程度和运作效率不断得到提高公司管理程度和运作效率不断得到提高员工才干不断提升员工才干不断提升每位员工与公司目的一致，共同努力于公司开展每位员工与公司目的一致，共同努力于公司开展公司中的问题得到有效处理和改善公司中的问题得到有效处理和改善经过绩效管经过绩效管理得以实现理得以实现 绩效管理是指企业管理者经过建立合理的绩绩效管理是指企业管理者经过建

3、立合理的绩效衡量系统，将企业愿景效衡量系统，将企业愿景(Vision)(Vision)和战略和战略(Strategy)(Strategy)分解为易了解、可操作的详细目的，分解为易了解、可操作的详细目的，合理进展资源配置和任务指点，实施绩效考核，合理进展资源配置和任务指点，实施绩效考核，以确保企业各部门和个人的任务活动及业绩可以以确保企业各部门和个人的任务活动及业绩可以与企业的战略目的坚持一致的一系列管理活动的与企业的战略目的坚持一致的一系列管理活动的总称。总称。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核首先让我们回想一下绩效管理的内容，什么是绩效管理首先让我们回想一下绩效管理的内容，什么是绩效管理高效的

4、绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现战略目的的重要工具战略目的的重要工具绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和运营目的的实现绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和运营目的的实现战略规划战略规划企业长期绩效要求的描画，为企业指明开展方向运营目的与方案运营目的与方案以年度为单位，确定运营绩效的期望及行动方案运营检讨运营检讨对年度绩效目的进展监控、考评和管理愿景、使命、中心价值观35年战略和目的关键胜利要素、年度目的对年度目的、关键绩效目的、关键工程达成共识执行绩效监控与检查月度、季度、年度诊断工程周期诊断战略重点战略重点管控重点管控重点财务目的市场份额和客户称心度安康永续的运营才干员

5、工鼓励和称心度绩效管理程序绩效管理程序组织自上而下的联动，运营压力有机的下传运营目的年度=季度=月度的分解和实施过程检讨，经过过程管控确保结果的实现目的、方案、预算联动，确保资源的有效配置和利用，支撑运营目的的实现 绩效管理首先是对绩效方案的管理，在方案阶段，经过目的的层层分解，实现压力有效的向下传送，从而使得部门和员工的努力与特步公司的开展相协同，促进公司目的的达成 经过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证方案的实施过程中及时地反响信息并对方案进展及时地调整，对绩效的实施进展有效的管理； 在绩效评价阶段，对绩效方案的实施结果进展准确的评价，并找出差距，分析缘由，以利于对方案管理的改善。 绩效管

6、理制度的严肃性强迫部门主管必需制定任务目的和方案、对员工的任务做出评价、与下属充分的讨论任务绩效、协助下属提高绩效；经过制度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技艺。 绩效管理过程中可以暴显露许多问题，如评价数据的获得、管理者的沟通技巧、目的制定的有效性、职责设置的明晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理改善的方向，继续的提升企业的管理程度。 绩效管理与目的管理相结合，经过确定特步公司、部门和员工个人的任务目的，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目的实施过程进展有效的控制，以强化特步公司的聚焦才干和执行才干，并进而提高公司整体快速反

7、响才干。 提升方案管理提升方案管理的有效性的有效性提升管理者的提升管理者的管理程度管理程度强化公司三大强化公司三大才干才干改善公司管理改善公司管理中的问题中的问题绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理程度的有效手段绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理程度的有效手段提升才干提升才干阐明阐明价值发明价值发明价值分配价值分配价值评价价值评价绩效管理经过对价值发明的准确评价，绩效管理经过对价值发明的准确评价，为价值分配输入所需求的信息，保证为价值分配输入所需求的信息，保证价值分配的客观性和公平性。价值分配的客观性和公平性。 绩效管理体系的意义之三：绩效管理是企业价值分配的根底绩效管理体系的意义之三：

8、绩效管理是企业价值分配的根底绩效方案绩效方案绩效绩效实施实施与管与管控控绩效考评绩效考评绩效面绩效面谈与述谈与述职职绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效方案方案绩效绩效实施实施与管与管控控绩效绩效考评考评绩效面谈绩效面谈与述职与述职绩效改善循环绩效改善循环绩效管理的中心思想在于不断提升公司和员工的绩效和才干绩效管理的中心思想在于不断提升公司和员工的绩效和才干公司层面公司层面n 引导员工实现公司目的n 提升公司绩效程度员工层面员工层面n 上级协助下级提升绩效n 下级提高管理技艺和管理程度 目目 录录绩效管理概念与意义回想绩效管理概念与意

9、义回想绩效面谈的目的、步骤和原那么绩效面谈的目的、步骤和原那么绩效面谈的技巧和方法绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练绩效面谈情景剧及现场演练一个小故事：王经理的绩效考评任务完成真正完成了吗一个小故事：王经理的绩效考评任务完成真正完成了吗 又到财政年的年末，又到财政年的年末，A A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开场了一年一度的被他们称之为扮演的绩效考评了。理和员工们又开场了一年一度的被他们称之为扮演的绩效考评了。 王经理直接纳着王经理直接纳着1616名员工，因此他又将忙于填写名员工，因此他又将忙于填写16

10、16份内容相差不多的绩效考核表份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部曾经催了很多次了，所以他必需在周末的时候完成这些表格。否那么，。由于人事部曾经催了很多次了，所以他必需在周末的时候完成这些表格。否那么，下周一又要接到人事经理的催下周一又要接到人事经理的催“债了。债了。 他确实想到了一个好方法。他把表格发给每位员工，让员工本人在上面打分，然他确实想到了一个好方法。他把表格发给每位员工，让员工本人在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题处理了，纸面上的任务都按人后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题处理了，纸面上的任务都按人事部要求完成了，人事部也很称心，于是每个

11、人都终了扮演回到了事部要求完成了，人事部也很称心，于是每个人都终了扮演回到了“现实的任务中去现实的任务中去。 忙碌一时的绩效考评任务就这样忙碌一时的绩效考评任务就这样“完成了。完成了。 王经理的绩效考评任务是不是真的完成了呢？假设他是王经理的老板，他会对他王经理的绩效考评任务是不是真的完成了呢？假设他是王经理的老板，他会对他的这些表现称心吗？我置信他不会！由于他的任务完成得并不出色。的这些表现称心吗？我置信他不会！由于他的任务完成得并不出色。 王经理的问题出在什么地方王经理的问题出在什么地方没有绩效反响员工就无法知道本人任务能否得到了上没有绩效反响员工就无法知道本人任务能否得到了上级的认可，就

12、会乱加猜测，疑神疑鬼，影响任务心情；级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响任务心情；考评任务短少绩效反响面谈的环节考评任务短少绩效反响面谈的环节没有绩效反响经理就不能有的放矢地指出员工的缺乏，没有绩效反响经理就不能有的放矢地指出员工的缺乏，更无法给员工提建立性的改良意见，最终将导致员工更无法给员工提建立性的改良意见，最终将导致员工的提高遭到限制，管理程度将无法得到有效的提高。的提高遭到限制，管理程度将无法得到有效的提高。 没有绩效反响经理就无法知道绩效考评能否真正起到没有绩效反响经理就无法知道绩效考评能否真正起到了作用，对继续进展考评没有自信心；了作用，对继续进展考评没有自信心；无法实无法实现

13、绩效现绩效管理提管理提高绩效高绩效程度的程度的目的目的完好的绩效管理循环完好的绩效管理循环活动：与员工一同确定绩效目的，行动方案。时间：新绩效期间开场绩效方案绩效方案活动：主管就评价的结果与员工讨论、述职会时间：绩效期间终了时绩效面谈与述职绩效面谈与述职活动：察看、记录和总结绩效，反响、讨论、指点。时间：整个绩效期间绩效实施与监控绩效实施与监控活动：评价员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效评价绩效评价员工开展方案、人事变动，薪酬调整、奖金发放、培训绩效提升绩效提升绩效目的体系建立绩效目的体系建立前前期期中中期期后后期期绩效反响面谈的目的绩效反响面谈的目的准确评价员工任务业绩准确评价员工任务业绩经过

14、沟通达成共识，防止偏向经过沟通达成共识，防止偏向1 1客观评价员工任务表现及才干客观评价员工任务表现及才干一定员工成果，更好鼓励员工一定员工成果，更好鼓励员工2 2指出缺乏之处并提供改良建议指出缺乏之处并提供改良建议共同分析失败缘由，提升绩效共同分析失败缘由，提升绩效3 3提供教育培训等职业开展的方案提供教育培训等职业开展的方案促使员工继续提高、长久开展促使员工继续提高、长久开展4 4指点制定下一周期绩效目的指点制定下一周期绩效目的协助员工明确下一步目的和方向协助员工明确下一步目的和方向5 5面谈前的预备面谈前的预备主管人员：选择适主管人员：选择适宜的时间，并征得宜的时间，并征得员工的赞同；选

15、择员工的赞同；选择适宜的场地；预备适宜的场地；预备面谈的资料包括面谈的资料包括绩效考核表、员工绩效考核表、员工日 常 任 务 表 现 记日 常 任 务 表 现 记录；方案好面谈录；方案好面谈的详细程序的详细程序员工：预备阐明本员工：预备阐明本人绩效的资料和证人绩效的资料和证据；预备好提出问据；预备好提出问题。题。绩效面谈的实施步骤绩效面谈的实施步骤面谈中的内容面谈中的内容面谈后的任务面谈后的任务 员工对上阶段任务进展汇报总结员工对上阶段任务进展汇报总结 员工绩效目的完成情况逐项进展分析员工绩效目的完成情况逐项进展分析 主管人员与员工沟通达成一致并打出分数主管人员与员工沟通达成一致并打出分数 共

16、同对上阶段存在的问题进展分析，并提共同对上阶段存在的问题进展分析，并提出处理方法或改良建议出处理方法或改良建议 主管人员提出下一阶段任务对员工的期望主管人员提出下一阶段任务对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指点；并指出可以从主管处得到的支持和指点； 根据上阶段任务情况对下阶段绩效目的及根据上阶段任务情况对下阶段绩效目的及目的进展调整和改良，双方签字确认下阶目的进展调整和改良，双方签字确认下阶段绩效合同段绩效合同 整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，交整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，交人力资源部备案。人力资源部备案。员工：根据面谈结员工：根据面谈结果对执行绩效方案果对执行绩效方案和改良措

17、施。和改良措施。主管人员：对新一主管人员：对新一期绩效目的执行情期绩效目的执行情况进展监视，并提况进展监视，并提供相应指点。供相应指点。绩效反响面谈前主管人员应做的预备绩效反响面谈前主管人员应做的预备主管人员主管人员应做的预备应做的预备选择适当的时间选择适当的时间和员工商定一个双方都比较空闲和员工商定一个双方都比较空闲的时间。例如：不要选择接近下班的时间。例如：不要选择接近下班的时间的时间方案好面谈将要破费的时间方案好面谈将要破费的时间 有利于把握面谈反响的进度和有利于把握面谈反响的进度和双方任务安排双方任务安排选择适当的地点选择适当的地点主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点还应留意安

18、排好说话者的空间间隔和位置。间隔太近，呵斥压制感，间隔太远，沟通双方无法明晰地获得信息预备面谈的评价资料预备面谈的评价资料充分了解被面谈员工过去和如今的情充分了解被面谈员工过去和如今的情况。包括教育背景、家庭环境、任务阅况。包括教育背景、家庭环境、任务阅历、性格特点、职务以及业绩情况等历、性格特点、职务以及业绩情况等其他面谈所需的各种资料。包括对员其他面谈所需的各种资料。包括对员工的绩效进展评价的表格、员工日常任工的绩效进展评价的表格、员工日常任务表现的记录等。务表现的记录等。方案好面谈的程序方案好面谈的程序方案好如何开场。采取什么样的开场方案好如何开场。采取什么样的开场白取决于详细的说话对象

19、和情境白取决于详细的说话对象和情境方案好面谈的过程。先谈什么，后谈方案好面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要到达何种目的，运用什么技巧什么，要到达何种目的，运用什么技巧方案好在什么时候终了面谈以及如何方案好在什么时候终了面谈以及如何终了面谈。终了面谈。1 12 23 34 41 12 23 34 4面谈员工面谈员工应做的预备应做的预备回想上一绩效周期的表现与回想上一绩效周期的表现与业绩，预备一些阐明本人绩业绩，预备一些阐明本人绩效情况的现实效情况的现实对本人的职业开展有一个初对本人的职业开展有一个初步的规划，正视本人的优缺步的规划，正视本人的优缺陷和有待提高的才干。以便陷和有待提高的才干。以便和

20、主管一同制定改良方案和主管一同制定改良方案面谈是个双向交流的过程，面谈是个双向交流的过程，预备好向管理者提问的问题，预备好向管理者提问的问题，处理本人任务过程中的疑惑处理本人任务过程中的疑惑和妨碍和妨碍事先安排好任务时间，避开事先安排好任务时间，避开重要和紧急的事情重要和紧急的事情绩效反响面谈前员工应做的预备绩效反响面谈前员工应做的预备回想和讨论过去一段时间任务进展情况，包括任务态度、任务绩效、企业文化建立等回想和讨论过去一段时间任务进展情况，包括任务态度、任务绩效、企业文化建立等主管和下属讨论方案完成情况及效果、目的能否实现主管和下属讨论方案完成情况及效果、目的能否实现对员工做出评价对员工做

21、出评价主管向员工提出任务建议或意见主管向员工提出任务建议或意见讨论对员工的要求或期望讨论对员工的要求或期望讨论可以从主管那里得到的支持和指点讨论可以从主管那里得到的支持和指点讨论员工任务现状及存在的问题，如任务量、任务动力、与同事协作、任务环境、任务方法讨论员工任务现状及存在的问题，如任务量、任务动力、与同事协作、任务环境、任务方法在分析任务优缺陷的根底上提出改良建议或处理方法在分析任务优缺陷的根底上提出改良建议或处理方法主管论述本部门中短期目的及做法主管论述本部门中短期目的及做法员工论述本人的任务目的，双方努力把个人目的和本部门目的结合起来员工论述本人的任务目的，双方努力把个人目的和本部门目

22、的结合起来共同讨论并确定下个绩效期的任务方案和目的以及为此目的应相应采取的措施共同讨论并确定下个绩效期的任务方案和目的以及为此目的应相应采取的措施绩效反响面谈的主要内容绩效反响面谈的主要内容绩效考核卡绩效考核卡绩效评价表绩效评价表部门部门面谈日期面谈日期姓名姓名职位职位任务中胜利的方面任务中胜利的方面任务中需求改良的方面任务中需求改良的方面员工需求接受培训的方面员工需求接受培训的方面本人以为本人的任务在部门本人以为本人的任务在部门和全公司中处于什么情况和全公司中处于什么情况员工对考核的意见员工对考核的意见希望部门指点或公司提供什希望部门指点或公司提供什么协助么协助下一步任务绩效改良的方向下一步

23、任务绩效改良的方向考核者签名：考核者签名：被考核者签名：被考核者签名：考核日期：考核日期：备注：备注：对绩效反响的结果应及时记录对绩效反响的结果应及时记录员工姓名：员工姓名： 职位：职位：主管姓名：主管姓名： 职位：职位：确认任务目的和义务讨论目的方案完成情况及效果，目的实现与否；双方确认任务目的和义务讨论目的方案完成情况及效果，目的实现与否；双方论述部门目的与个人目的，并使两者相一致，提出任务建议或意见论述部门目的与个人目的，并使两者相一致，提出任务建议或意见任务评价对任务进展情况、任务态度、任务方法提出评价，什么做得好，任务评价对任务进展情况、任务态度、任务方法提出评价，什么做得好，什么尚

24、需改良；讨论任务现状及存在的问题什么尚需改良；讨论任务现状及存在的问题改良措施：讨论任务优缺陷、在此根底上提出改良措施、处理方法及个人改良措施：讨论任务优缺陷、在此根底上提出改良措施、处理方法及个人开展建议开展建议补充内容：补充内容：主管签名：主管签名： 员工签名：员工签名：盛高盛高举例举例绩效面谈的绩效面谈的SMARTSMART原那么原那么为理处理主管与员工之间存在的信息不为理处理主管与员工之间存在的信息不对称的情况，需求遵照对称的情况，需求遵照SMARTSMART原那么原那么来经常、及时的进展反响沟通来经常、及时的进展反响沟通S SMMA AR RT T面谈交流要直接而详细，不能面谈交流要

25、直接而详细，不能作泛泛、笼统、普通性评价作泛泛、笼统、普通性评价应鼓励员工应鼓励员工多说话，充分表达本人的观念多说话，充分表达本人的观念面谈涉及的是任务的现实表现面谈涉及的是任务的现实表现不应讨论员工的个人性格不应讨论员工的个人性格面谈需求指出缺乏之处，面谈需求指出缺乏之处，找出缘由找出缘由没有信任，面谈会没有信任，面谈会充溢冷漠、敌意充溢冷漠、敌意SMARTSMART原那么原那么SspecificSspecific：面谈应是直接详：面谈应是直接详细，而非泛泛、普通性评价细，而非泛泛、普通性评价MmotivateMmotivate：面谈是双向沟：面谈是双向沟通通AactionAaction：对

26、事不对人：对事不对人RreasonRreason：分析绩效未达成：分析绩效未达成缘由缘由TtrustTtrust：没有信任就没有交流：没有信任就没有交流目确实定的目确实定的SMARTSMART原那么原那么详细的详细的SpecificSpecific目的能否详细？目的能否详细？可衡量的可衡量的MeasurableMeasurable目的能否可衡量？目的能否可衡量？可到达的可到达的AttainableAttainable目的能否遥不可及？目的能否遥不可及？相关的相关的RelevantRelevant目的与任务能否严密相关？目的与任务能否严密相关？基于时间的基于时间的Time-basedTime-b

27、ased有无明确的时间要求？有无明确的时间要求？ 目目 录录绩效管理概念与意义回想绩效管理概念与意义回想绩效面谈的目的、步骤和原那么绩效面谈的目的、步骤和原那么绩效面谈的技巧和方法绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练绩效面谈情景剧及现场演练在进展绩效沟通时要多说在进展绩效沟通时要多说请请他讲的有道理他讲的有道理上个月在。方面做的不错上个月在。方面做的不错我了解他，假设是我，能够也会这么做的我了解他，假设是我，能够也会这么做的让我们想想，有没有更好的方法呢让我们想想，有没有更好的方法呢这样做，会不会更好一点呢这样做，会不会更好一点呢我置信他一定可以获得更好的成果的我置信他一定可以获得更好

28、的成果的选择适宜的言语是胜利绩效面谈的关键之一选择适宜的言语是胜利绩效面谈的关键之一绩效面谈中如何正确的运用言语绩效面谈中如何正确的运用言语经理：小王，他可真懒，他这是什么任务态度呀经理：小王，他可真懒，他这是什么任务态度呀! !经理：小王，一个月，他迟到十三次，能解释一下缘由吗？经理：小王，一个月，他迟到十三次，能解释一下缘由吗？经理：小李，他的任务不错！经理：小李，他的任务不错！经理：小李，他这个月对产品订单处置流程进展了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天经理：小李，他这个月对产品订单处置流程进展了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的任务效率。的时间，

29、提高了公司的任务效率。经理：小朱，他任务这么差，我真受不了！经理：小朱，他任务这么差，我真受不了！经理：小朱，作为市场人员，他的营销知识和沟通才干需求加强，在责任感方面还需求加强，对客户经理：小朱，作为市场人员，他的营销知识和沟通才干需求加强，在责任感方面还需求加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是他留意本人的职业笼统，不要让客户觉得他不专业！绝对不能急躁和发脾气，还有就是他留意本人的职业笼统，不要让客户觉得他不专业！ 一忌一忌 无证据无数据的胡说。无证据无数据的胡说。 二忌二忌 指手划脚教训人。指手划脚教训人。 三忌三忌 做好好先生。做好好先生。 四忌四忌 听不进下属的意见。听不进下属的

30、意见。 五忌五忌 毫无建立性和指点性的废话。毫无建立性和指点性的废话。 六忌六忌 反响笼统模糊不知所云。反响笼统模糊不知所云。 七忌七忌 牵扯与任务无关的评价。牵扯与任务无关的评价。 八忌八忌 只只“泼冷水。泼冷水。 九忌九忌 无重点随意沟通。无重点随意沟通。 十忌十忌 选择不适宜的环境。选择不适宜的环境。绩效面谈过程中的忌讳绩效面谈过程中的忌讳绩效面谈过程中的体语忌讳绩效面谈过程中的体语忌讳1.1.防止翘起二郎腿防止翘起二郎腿2.2.防止打哈欠防止打哈欠, ,伸懒腰伸懒腰3.3.不要用手挖耳孔不要用手挖耳孔, ,鼻孔鼻孔, ,不要剪指甲不要剪指甲4.4.不要将手搂在头后不要将手搂在头后5.5

31、.不要双臂交叉不要双臂交叉6.6.勿来回抖动大腿勿来回抖动大腿7.7.防止坐的太近或太远防止坐的太近或太远绩效反响面谈中的本卷须知绩效反响面谈中的本卷须知 1 1、反响该当是经常性的，而不是一年一次、反响该当是经常性的，而不是一年一次让员工认同评价结果及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏向2 2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价、面谈前让员工先对个人绩效自我评价由于用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸张，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监视者对本人所作出的评价要低3 3、鼓励员工积极参与，做到双向沟通、鼓励员工积极参与，做到双向沟通讲述讲述- -推销法：通知员工已做怎样的

32、评价，让推销法：通知员工已做怎样的评价，让他们讲述做出这种评价的理由他们讲述做出这种评价的理由讲述讲述- -倾听法。通知员工已做的评价，让他们倾听法。通知员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法谈谈对这些评价的看法处理问题法。管理者和员工相互讨论处理绩处理问题法。管理者和员工相互讨论处理绩效中存在的问题效中存在的问题4 4、经过赞扬一定员工成果，尽量少批判、经过赞扬一定员工成果，尽量少批判经过赞扬激发员工的积极性批判时要有技巧，否那么会让员工产生防卫心思5 5、把重点放在处理问题上，制定详细的改、把重点放在处理问题上，制定详细的改良目的，确定进度日期良目的，确定进度日期与员工共同分析不良绩效

33、的缘由，制定处理方法目的和时间的制定能激发员工动力和责任心有利于加强绩有利于加强绩效反响过程的效反响过程的潜在作用潜在作用绩效反响面谈中评价者应防止的误区绩效反响面谈中评价者应防止的误区晕轮效应晕轮效应. .即对一个人进展评价时即对一个人进展评价时, ,常会因对他的某一常会因对他的某一质量特征的剧烈、明晰的感知，而掩盖了其他质量质量特征的剧烈、明晰的感知，而掩盖了其他质量首因或近因效应首因或近因效应. .评价者受第一印象或最早印象的影评价者受第一印象或最早印象的影响大产生首因效应响大产生首因效应, ,对近期事情印象进修成近因效应对近期事情印象进修成近因效应不适当的发问不适当的发问. .发问内容

34、不充分等景象呵斥无法等待发问内容不充分等景象呵斥无法等待得到正确答案得到正确答案, ,掌握对方真正心思的结果掌握对方真正心思的结果趋中偏误趋中偏误. .由评价者不愿得罪人或防止发生争议或对由评价者不愿得罪人或防止发生争议或对员工任务表现不清楚呵斥给予接近评级的结果员工任务表现不清楚呵斥给予接近评级的结果等待预定结果等待预定结果. .事先心中存有剧烈的预期心思事先心中存有剧烈的预期心思, ,容易把容易把员工所说内容不知不觉的曲解员工所说内容不知不觉的曲解自我中心和感情化的态度自我中心和感情化的态度. .管理者沉溺于自我感情或管理者沉溺于自我感情或自我中心的想法会失去面谈的公正性自我中心的想法会失

35、去面谈的公正性, ,无法把握现实无法把握现实选择正确的评价方法选择正确的评价方法, ,如排序如排序法、两两比较法法、两两比较法对评价者的教育与培训，提对评价者的教育与培训，提高搜集相关信息的才干高搜集相关信息的才干评价者的多元化，可外聘专评价者的多元化，可外聘专门的评价机构门的评价机构审查绩效评价结果，建立畅审查绩效评价结果，建立畅通的员工申诉渠道，经过沟通通的员工申诉渠道，经过沟通减少能够的偏向减少能够的偏向躲避偏误的对策躲避偏误的对策 当管理者被强迫要求做绩效面谈时，当绩效反响被当管理者被强迫要求做绩效面谈时，当绩效反响被当作一项任务义务时，管理者采取的做法是在员工分开当作一项任务义务时，

36、管理者采取的做法是在员工分开座位不在办公室的时候，偷偷座位不在办公室的时候，偷偷“溜进员工的办公室将绩溜进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷的时候，再偷偷“溜进去，把员工签好字的绩效考核表溜进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的义务，拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的义务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，防止面面相觑的为难和极有能够发生的争吵，就趁本人防止面面相觑的为难和极有能够发生的争吵，就趁

37、本人与员工一同上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效与员工一同上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把考核的结果，他们把“办公室挪到了洗手间。办公室挪到了洗手间。 在实践任务中绩效反响面谈与考核经常成为一个困难的事情在实践任务中绩效反响面谈与考核经常成为一个困难的事情 绩效反响面谈操作困难：绩效反响面谈操作困难： 目前绩效反响面谈就是把绩效特差的员工找来谈说话，了解详细情况，目前绩效反响面谈就是把绩效特差的员工找来谈说话，了解详细情况，协助分析一下低绩效缘由，对绩效改善效果并不显著协助分析一下低绩效缘由，对绩效改善效果并不显著 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的绩

38、效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的面谈比较困难：对以下三种员工的面谈比较困难： 任务仔细但绩效较差的员工任务仔细但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无艰苦过失的员工各方面显示绩效平平但无艰苦过失的员工 严重低绩效的员工严重低绩效的员工绩效反响面谈的妨碍及缘由分析绩效反响面谈的妨碍及缘由分析1 1、 绩效管理绩效管理 体系设计与体系设计与 实施引起的问题实施引起的问题2 2、主管人员不主管人员不注重或缺乏技巧注重或缺乏技巧3 3、员工抵抗面谈员工抵抗面谈绩效反响面谈的妨碍绩效反响面谈的妨碍呵斥妨碍的缘由分析呵斥妨碍的缘由分析没有时间。很多主管没有时间。很多主管人员

39、常以忙为理由而忽人员常以忙为理由而忽略这个环节略这个环节以为评价结果已有了，以为评价结果已有了，面谈没有必要面谈没有必要缺乏面谈的技巧：有缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不些主管由于缺乏技巧不能进展融洽的面谈能进展融洽的面谈面谈对任务绩效并没有很大改善面谈对任务绩效并没有很大改善 面谈只是走方式，没提出针对性改良意见，对面谈只是走方式，没提出针对性改良意见，对本人没有协助本人没有协助 绩效面谈后任务照旧，仍不清楚努力的方向绩效面谈后任务照旧，仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现呵斥员工对面谈发怵：主管人员在面谈中的表现呵斥员工对面谈发怵：主管人员倾向于批判下属，面谈就变成了批判会主管人

40、员倾向于批判下属，面谈就变成了批判会目的设计不科学，不能客观反映员工绩效目的设计不科学，不能客观反映员工绩效绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评价时一同和员工算总帐，有能够构成问题都攒到评价时一同和员工算总帐，有能够构成对峙和僵局对峙和僵局评价时客观性较大，不能很好反映员工绩效差别，评价时客观性较大，不能很好反映员工绩效差别，容易引起争议容易引起争议 优秀的下级优秀的下级 不断无明显提高的下级不断无明显提高的下级 绩效差的下级绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级沉默

41、内向的下级发火的下级发火的下级l以鼓励为主；一同制定开展方案；为其发明时机和空间，莫急于许愿以鼓励为主；一同制定开展方案；为其发明时机和空间，莫急于许愿l 开诚布公；讨论现职位能否适宜他；分析缘由使其认识到缺乏，开诚布公；讨论现职位能否适宜他；分析缘由使其认识到缺乏，包括个人的动机、任务方法、个人困难等包括个人的动机、任务方法、个人困难等l详细分析缘由；不要一概以为个人问题；防止面谈中的冲突详细分析缘由；不要一概以为个人问题；防止面谈中的冲突l尊重；一定奉献；耐心而关切；为其出主意；过去的成果不能被抹尊重；一定奉献；耐心而关切；为其出主意；过去的成果不能被抹杀，让他们接受现实的差距杀，让他们接受现实的差距l 耐心开导；用现实阐明其差距；不能只泼冷水；讨论未来开展耐心开导；用现实阐明其差距；不能只泼冷水；讨论未来开展能够性和方案，但不要让其产生错觉；水到渠成能够性和方案，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发，擅长运用开放性的问题；提非训导性的问题