企业福利制度讨论

1、公司员工福利制度为了加强员工归属感， 体现人文关怀， 进一步推动公司企业文化建设， 形成良好的企业向 心力和凝聚力。根 据 公 司 具 体 情 况 , 特 制 定 了 以 下 福 利 制 度 ：（一）住房根据各地市政府保障职工住房基本需要的 要求 ，公司为本地员工或持有 居住证的外地员工缴纳住房公积金。（二）医疗公 司 每 年 5- 1 0 月 为 员 工 组 织 一 次 体 检 ， 为 确 保 每 位 员 工 身 体 健 康 的 投 入工作。体 检由行政人事部统一组织，在 公司指定的医院进行，体检结果 由行政人事部备案。（三）节日津贴按照我国的民族传统习惯，每年 的端午节、中秋节、春节、三八

2、妇女节 公司在节日为员工发放过节费，以 寄同乐之情。具体的发放标准详看下面 列表。（四）防暑降温费七月份到九月份间，公 司每月会给员工发放固定的防暑降温津贴。具 体 的发放标准详看下面列表。（五）礼金公司要求员工激情于工作，认同于使命。为 发扬 以人为核心的企业文化， 公司在员工结婚、喜得贵子、生日、住院、直系亲属去世等情况发生时， 向员工赠送礼品或礼金表示关怀。具体的发放标准详看下面列表。（六）娱乐 活动为了丰富员工业余生活，增 加员工对公司文化的认同感，公司根据员工 建议组织各种娱乐、文体、郊游活动。（七）旅游公司 组织一年一 度的 员工旅 游活动。旅游经 费视员 工在 公司服 务年限分

3、别规定：1. 进入公司工作未满一年者，年度旅游需自付50%费用2. 工作满一年而未满两年者，年度旅游自付20%费用。3. 工作满两年者，年度旅游无需自付费用，但最高旅游经费为每人每年 壹仟元人民币。4. 年度旅游可携带家属，其费用全额自费。（八）通讯费根据各别工作岗位需求，实行定额报销通讯费用。公司所有的福利政策皆为集体活动行为，个人不参加者视为自动放弃， 公司不作现金或其他方式的补偿。福利名称福利标准体检500元注：按各职位差异设定体检标准端午节100元中秋节200元春节500元三八妇女节200元防暑降温费300元员工结婚、喜得贵子、住院、直系亲属去世500元员工生日200元IT企业福利制度

4、2009年11月02日 星期一 08:14IT企业的福利制度比较福利项目国內大、中型企业国际知名企业医疗保险失业保险养老保险工伤保险生育保险住房公积金住房资助或补贴法疋带新假日年度全额带薪假期非工作时间报酬加班报酬免费工作餐、茶点免费班车带薪病假家庭病假及事假出差补助出差意外伤害险人身意外伤害险企业股份期权员工子女医疗费补助 培训及学费报销再就业援助保健活动员工俱乐部带薪婚假、产假通信费补助交通费补助书报费补助三、福利陷阱还是管理黑洞？日前有媒体报道，北京的一家网络公司由于经营状况不好， 将数十名员工以培训 的名义使其待岗，然后又不明不白地让他们实际下了岗。 然而这些员工发现，他 们不仅只能领

5、到部分工资，而且原本在工资单上写明已扣除地住房公积金和保险 金也已经一年都没有交了。这家企业的做法无疑是非常错误的， 而且留下了不小的后患，如果这些员工将其 告上法庭的话，它几乎肯定要败诉。首先，企业不能以隐秘的手法变相裁员。在国外，企业裁员要有正当的理由，并 发放遣散费。而即使是辞退员工，也应当根据其工作年限给予一定的补偿。 这家 公司既不裁员也不辞退，而是以不安排工作岗位逼迫员工自己离开， 手法固然恶 劣，更是法律所不允许。其次，企业不能无故或在不事先通知的情况下削减员工的工资，也不能长期拖欠工资，否则就是违法。第三，住房公积金及保险金是法定福利，受到国家法律的监督，企业不能以任何 名义不

6、予缴纳，而该公司不仅没有为员工缴纳，并且在工资中已经进行了扣除， 这是一种典型的欺诈行为。如前所述， 福利大致两个部分法定福利和非固定福利。 所谓法定福利是国家 法律规定的， 因而也是受到法律保护的； 非固定福利则由企业根据社会上约定俗 成的做法，或者与员工（工会）谈判协商而成。非固定福利一般没有法律约束， 但发生纠纷可请求劳动仲裁。在我国，有国家法律明文规定或有指导性意见的福利大致包括：“五险一金”：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住 房公积金；法定假日：每周两天的休息日，元旦、春节、劳动节、国庆节，以及婚假、产假 等法定节日；加班报酬：法定节日的加班工资为平均工资的三倍

7、。随着我国法制社会建设进程的加快， 人民生活水平不断得到提高， 以及我国产业 与世界经济的接轨， 企业管理日趋规范， 社会各界对劳动者权力、 利益的重视不 断加强。在这样一个社会大环境下， 中国的福利事业正在进入一个快速发展的时 期。两个需要解答的问题是： 福利是否真的最终会成为社会的沉重包袱 （如西方福利 国家）？福利是否与现代企业的激励机制相矛盾？对第一个问题， 我们不能只看到西方福利国家的负面， 而忽视了它的正面。 福利 国家的开支负担虽然很重， 但这些国家的人民普遍愿意选择投资而不是储蓄， 这 样做的结果是促使资本快速运转， 创造出更多的社会财富。 因此，这些国家的经 济竞争力依然很高

8、， 创新的能力依然很强。 这种现象高速我们， 人民只有在其生 活有较高层次的保障的情况下，才会把资金用于投资。第二个问题， 福利待遇之所以在人力成本中占到很高的比例， 是由于历史的原因 （如二战和朝鲜战争期间， 美国政府禁止企业增加工资） ，实际上则是工资的另 一种存在方式。 福利能够树立企业的口碑， 对人才形成号召力， 好的福利设计让 人心情愉快，保持良好的工作状态，同样是对生产管理的一种贡献。因此我们说，福利不是陷阱也不是黑洞，而是人类文明与社会进步的一种象征。四、 中小企业需要什么样的福利？国内软件企业普遍规模偏小， 缺乏有效的管理， 企业领导者的素质也是良莠不齐。 下面这个事例也许不具

9、有很强的代表，但足以说明一些问题。海波是中关村较早靠“攒” PC发家致富的人之一，做到上世纪90年代中期，他 已经有了近千万元的身家， 但随着市场竞争的加剧， 生意日渐清淡， 他便想从其 他方向摸索一条新路。 当时， 多媒体光盘刚刚在国内兴起， 其发展前景被许多人看好。几经考虑，海波终于决定投身其中 海波虽然对PC很熟悉，本人的学历也不低，但对多媒体光盘的制作工艺和生产、 销售过程并不了解， 更重要的是他对当时国内该领域的薪酬水平一无所知。 海波 以出让部分股权请到了一位制作方面的专家， 而付给对方在他看来已经很高 了的薪水实际只有其他公司的一半。 他也以同样比例的薪酬水平招聘了十几 个年轻人

10、进行制作。 就当时的情况来看， 多媒体光盘的制作技术还比较复杂， 而 海波那家公司的开发力量更是非常有限。 公司开张后近一年时间， 仍不能将产品 投放市场，而这期间海波在公司的各项投入却已超过 50 万元。海波是个很简朴的人，不抽烟、不喝酒，夏天连只冰棍也不舍得吃。看到自己辛辛苦苦挣来的钱被“打水漂”，他不能不感到心急火燎。接下来的事情似乎很好理解： 由于经营观念上的不同， 海波与技术专家分道扬镳， 自己接手往下做。虽然生产周期加快了许多，但产品质量不过关，产品滞销。员 工队伍也愈发的不稳定， 不到两年的时间里老员工已全部走光。 由于逐渐了解到 市场行情， 制作人员要求涨薪的呼声很高。 迫于压

11、力， 海波将制作人员的薪水提 高了近一倍，但依然不提供任何福利待遇，也没有组织过什么集体活动。公司的内部管理越来越混乱， 令人可怕的是， 海波始终不清楚问题究竟出在了哪 里。让海波陷入困境的原因有很多，但不了解人才市场行情，没有一个得当的薪酬、 福利战略，无疑是一个重要的因素。IT 以人为本，重视人才的价值，因此国内但凡具有一定规模的 IT 企业，目前基 本上都已经建立了一套相对完备的薪酬及福利制度。但是广大的 IT 和软件中小 企业，在这方面遇到的困难的还是很多的。实际上，对任何规模的企业而言，设计一套薪酬和福利制度都不啻是一场挑战， 对中小企业来说就更是如此。 中小企业的优势在于， 它没有

12、已经成型的模式， 因 此具有明显的创新灵活性。然而，设计、完善和管理福利机制的成本是昂贵的， 其间充满了风险。中小企业的福利不可能与大企业相比， 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优 秀的人才， 因而福利计划必须具有创新性。 实际上， 中小企业最大的诱惑力是其 前景远大（又较为模糊）的发展机会，因此它大可不必照抄大企业的模式，而应 当在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性福利。有弹性的福利制度重在提供一个氛围， 不同的雇员有不同的福利需求， 只要能够 适当地照顾到这些需求， 福利设计就会具有较好的吸引力。 而随着企业的业绩成 长和财务能力的增强，它会很快地向着市场化的高水平看齐。中小企业

13、福利设计方案5 1 法5 险（医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险） 1 金（住房公 积金）优点：遵照国家的相关法律规定中最重要的条款设计， 可有效避免发生大的劳资 纠纷缺点：不包括非固定福利，因此不会具有太大的吸引力，同时也还不是很完备， 仍有可能（如休假、加班）发生纠纷区分法针对不同的岗位设计出不同的福利， 如营销人员着重于增加交通费、 通讯费， 而 研发人员则应让其有机会多做健身运动 优点：区别对待，设计合理，易于得到员工的认同 缺点：可能会加大开支，而且运作上也较为繁琐一口价法企业根据自身的经济实力和经营特点， 以及员工年龄、 兴趣上的特点， 将为数不 多的几种福利以现金形

14、式发放 优点：这也许是最适合中小企业的方法，简便易行、直观实用，有现实的诱惑力 缺点：需要跟员工交待清楚，并以协议的方式留档，但仍有可能引起纠纷自助餐法目前国际流行的一种福利方式， 指在金额固定的前提下， 由员工自己选择福利项 目优点：因人而异，更趋合理，效果明显，不增加费用 缺点：事情可能会变得很繁琐，管理人员的压力较大kpi 之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要 管的主要对象就是 kpi 。所以，在解剖 kpi 之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样， 关于绩效管理的理解也是众 说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者

15、与员工通过管理手段掌控组织运行效 率和结果， 就绩效目标与如何达成目标所达成共识， 持续提高员工管理能力和实 现目标的一个过程。 根据组织不同发展阶段需要分为长期、 中期和短期绩效管理 过程，譬如长期过程有企业战略目标管，中期有 35 年的经营计划管理，短期 有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。在绩效管理中要管理和评估的主要就是 kpi ，但是在企业的实际管理过程 中， kpi 的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主 要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。 通常，人们就是在对绩效管理半知 半解的情况下把 kpi 管理带进了死胡同， 我们必须对 kpi 的来龙去脉有了

16、深刻的 认识之后才来实施绩效考核。kpi ( key performance indicators )是三个单词首字母组成，意即关键绩 效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标， 是对目标完 成效果最直接的衡量依据。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部 门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定 kpi 的主要目的是明确引导经营管理者将精集中在能对绩效产生最大驱动力的经营 行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题， 及时采取提高绩效水平的改 进措施。可行的 kpi 须在正确原则指导下， 运用科学的工具方法， 结合组织的战略目 标制定出来才

17、可能促使组织实施绩效管理取得实效性。kpi 的制定俗话说：“巧妇难为无米之炊”， 假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出 好吃的饭来，我们要制定 kpi 也同样会遇到类似的问题。 所以，制定 kpi 前首先 要解决至少两个问题： 1)kpi 的来源； 2)制定 kpi 的资源。其中每个问题又由 许多项因素构成， 大家都知道 kpi 是要分解才能得到的， 但怎么分？从哪里分下 来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。通常情况下， kpi 主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标， 另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。 kpi 来自这两方面就好比刚开始是 平行，但最后为了一个共同的目标而次

18、交叉的两条线一样。首先看战略目标这条线， 从这条线上分解下来的 kpi 指指标主要的偏计划类 指标，但又不完全是单纯的计划类型， 比如说企业年度经营计划分到部门的部门 年度目标，最后部门年度目标分解下来到各岗位的年度绩效指标。然后再看来自职责的这条线， 从这条线分解下来的 kpi 主要偏重于职能类指 标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标， 然后分解到企业内部 各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责， 再由部门的职责分解到部门内各 岗位所需承担的职责。 假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所 要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税， 那分解 到

19、各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品； 生产部负责把开发部设 计的新产品生产出来； 采购部负责为生产部供应足够的材料； 品质部负责对原料 和产品的质量把关； 财务部负责提供足够的周转资金； 人力资源部负责他们输送 人才等等。但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标， 因为如果制定年度 指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标， 而没有考虑年度所要完成 的目标，就有可能因当年度的目标则重点不一样了， 虽然工作都是按部门职责的 开展，但无法锁定年度重点目标， 到年终就会发现本部门做很多事情， 但还有几 项指标没有完成的情况。 所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合

20、 制定才能完成全体目标。所以 kpi 是指标不是目标， 具有一定的长期稳定性， 轻易不会改变， 除非部门职责和年度计划发生变化， 否则就不算是真正的 kpi ，而可能是重点工作要项明确了 kpi 来源问题后再来解决制定 kpi 所需资源问题，从 kpi 来源就已经 可以看出来了，要制定 kpi 就要准备提供几个东西：1) 企业制定的战略目标；2) 经营计划；3) 组织结构图；4) 部门职责；5) 业务流程；6) 工作内容；7) 部门岗位职位职责等。所以，根据两方面制定出来的 kpi 具有明显的特点， 比如说 kpi 是组织上下 认同的，来公司战略目标的分解； 是对绩效构成中可控部分及重点经营活

21、动的衡 量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义：它有力推动公司战略在各部门得以执行， 使部门和岗位职责和关键绩效更清 晰，引导全员共同努力方向具有一致性， 为绩效管理打下了透明、 客观和可衡量 的前提条件， 帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务， 管理层 能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。制定 kpi 的 smart 原则确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即 smart 原则。 smart 是 5 个英 文单词首字母的缩写：s 代表具体 (specific) ，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；m代表可度量(measur

22、able)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就 是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；a 代表可实现 (attainable) ，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达 成，避免设立无效目标；r 代表相关性 (realistic) ，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致 性；t代表有时限性(time bound)，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完 成的时效。在 smart 原则下规定建立 kpi 的流程，明确组织的战略目标和业务重点， 即 企业价值评估的重点。然后，再运用一些科学的工具和方法来提取 kpi 。首先是 制定公司级的 kpi ，依据企业级 kpi

23、 分解出部门级 kpi ，再由部门级 kpi 进行分 解，最后确定部门内部各岗位的 kpi 。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、 各岗位关键业绩指标， 并用定量或定性的指标确定下来， 最后制定完成 公司的 kpi 指标体系。具体流程如下：实际上， kpi 体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋 斗的过程，必将对各部门绩效管理工作起到积极推动作用。制定 kpi 的工具和方法kpi 通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图 例来描述更容易明白。1）鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：2）价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：通过运用以上的一

24、些有效方法， 对 kpi 进行分解并确定其维度后， 即达成目 标的关键指标确定以后，再进一步解析解决几个问题： 1）每个维度的内容； 2） 怎样保证这些维度的目标能够实现； 3）每个维度目标实现的关键点在哪； 4）维 度目标实现的标准。到这一步 kpi 体系就基本上全面出来了。可操作的 kpi 指标kpi 制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭 建了一个指标库框架， 至于怎样来评价某一个指标是否已完成？完成的程度是多 少就不得而知了， 这时解决的办法就是给每一个 kpi 指标确定衡量的标准、 标准 的数据来源和指标达成的目标值等。 因为指标的作用是解决了评价什么， 从哪

25、方 面评价的问题； 而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平， 怎 么样才才算达成目标的问题。 所以， 还应该评估关键绩效指标是否可以操作， 关 键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩， 因为部门内部每一个岗位都 相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。 在制定绩效考核指标时， 须考 虑该指标会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标 外，还对其它相关业务部门产生影响， 那就必须考虑被考核者对达成该目标的控 制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成， 则这项指标 就不应该将其定为它的绩效衡量指标， 而是把该指标继续分解到相关部门的相关

26、岗位上。尤其是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标， 而只能定为部门 经理或高级主管的指标。例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：1）评价标准， 也可以叫做计算公式或考核方法： 当月退货数量 / 当月销售数 量，每超过目标值 0.1%扣 1 分；2）责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标： 1.5%；4）数据来源， 也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供： 客户服务部；5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分： 10%；6）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。当一个指标能够确定以上要素之后才会具有可操作性， 这也是很多企业制定 kpi 时没能确定下来而导致考核失败或流于形式的一个重要原因。 所以，制定 kpi 时一定要对企业的整个战略目标和业务流程及重点工作职责了如指掌是重要的 提交条件， 否则实施绩效考核一定会形式化