杜邦安全理念和安全文化

1、杜邦安全理念和安全文化一 杜邦简介1、杜邦总体情况介绍美国杜邦公司成立于 1802年，距今已有 200 年的历史。最初的前 80 年主要生产黑火药，是当时美国最大的黑火药生产商。目前杜邦公 司是多样化经营，核心业务化工，超过 10的业务是农业、汽车、电 器、纺织。业务遍布 70多个国家和地区，拥有 210个机构， 79000名 员工， 2400 种产品。杜邦公司发明了尼龙和聚四氟乙烯等多种化工材 料。杜邦公司于 80 年代中期开始在中国经营业务， 1989年在深圳设立 了第一家全资投资实体 -杜邦中国集团有限公司， 成为杜邦在华 20 年 持续投资的开始。 杜邦目前在中国拥有 27 家独资及合

2、资企业和 3个分 公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车 等多个行业。迄今为止，杜邦在华投资超过 7 亿美元，拥有 3500名员 工。总收入： 2001年总收入为 247 亿美元。净收入： 43 亿美元。雇员： 79,000 人，其中大约一半工作在美国本土以外。全球分布：在全世界遍布 70个国家开展业务，有 135 个生产和加 工设施。 科研机构：在美国有 40 多个研发及客户服务实验室，在 11 个国家有超过 35 个的实验室。财富 500 强：杜邦在财富 500 家美国最大的工业 /服务公司排行榜上名列第 70 位。2、杜邦公司开展安全咨询业务的情况 目前杜邦是世界上

3、安全业绩最好的公司。在杜邦公司，有 456 人 专门从事HSE咨询，将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创 造约 1 亿美元的产值。杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉 及工作场所安全，应急反应，人体工程学，承包商安全和资产效力。 解决方案从公司全球统一的培训项目一直到为客户量身订制的、以实 施绩效为基础的解决方案。杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需 要23年，一般6个月以后会明显见到效果。杜邦公司承诺如果严格 按照他的安全管理系统运作， 安全事故发生率最保守估计会降低 40。3、杜邦安全咨询系统简介 杜邦公司成立安全资源部（咨询部）对外开展工作以来，基于杜 邦公司的实际经验形成很

4、有特色的安全咨询系统。安全咨询分为四个 阶段，即调查评估阶段、体系建立或完善阶段、培训阶段、自我评估 和改进能力形成阶段， 并形象地称其为 “安全旅程 ”。现将其具体旅程简 单介绍如下：杜邦咨询的安全旅程共分为四个大的阶段，并不断循环改进。第 一阶段为调查评估阶段， 从 14个方面评估 “物的安全状态 ”，从 12个方 面评估“人的安全行为 ”；第二个阶段主要开展各种培训和训练， 使企业 各级管理人员、作业人员受到不同目的和内容的修炼；第三个阶段协 助建立完善安全管理体系及规章制度；第四个阶段帮助企业建立自我评估机制并培养出持续改进能力杜邦为世界上很多大的公司做过安全咨询，尤其是壳牌石油公司(

5、shell)、埃克森美孚石油公司等世界石油巨头，壳牌公司的HSE管理体系是从杜邦引进。在美国职业安全局 2003 年嘉奖的“最安全公司 中”，有 50%以上使用了杜邦安全咨询服务。澳大利亚航空公司使用杜 邦安全服务的第一年，员工受伤人数即下降了一半，安全投资回报达 到 500%。广州白云机场迁建供油工程在杜邦安全资源专家的帮助下， 实现了 200 人万小时零伤害的安全记录，有力地保证了工程按期顺利 进行。杜邦公司认为“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必 须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略 投资。”二杜邦的安全理念1、杜邦安全管理简史 杜邦公司早期火药生产过程

6、的高风险性和生产中曾发生过的多次 严重安全事故，使杜邦公司的高层领导意识到 , 安全是当时公司能否生 存的重要制约因素以及建立安全制度的必要性。 特别是 1818年发生的 爆炸，40 名工人死亡，创始人杜邦的妻子也受伤。这次事故后，公司 规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重 建的工厂 , 并进一步强化高级管理层对安全的负责制。该制度演变为如 今的高级管理层的“有感领导2、杜邦安全管理发展历史上几个重要标志为：1811 年，建立第一套安全章程，强调各级生产管理者对安全负责 和员工的参与。该制度演变为如今的高级管理者对安全负责的 “有感领 导”；1812年至 1911年的一

7、百年里，杜邦公司在 “物的不安全状态 ”方面 做了大量工作，不断丰富其安全管理规章制度和安全操作技术规则。 杜邦公司在安全技术和装备保障方面至今保持独特做法，即不向保险 机构缴纳财产保险，而将这部分资金投入到技术装备安全保障中；1912 年，开始收集各种与安全有关的数据、信息、事例和资料， 着手进行认真细致的安全分析统计工作。1926 年开始创立安全管理体系，实施系统化的安全管理。19 世纪 40 年代，提出 “所有事故都是可以防止的理念 ”；在全公司 逐渐形成“所有事故都是可以避免的 ”的安全理念，并开始提出 “零死亡”、 “百万工时事故频率 ”“ 万20工时损失工作日 ”等安全目标。19世

8、纪 50年代，推出工作外安全预防方案和安全数据统计， 直至 提出零伤害、零疾病、零事故的目标。即从每一单位的设计、建造、 施工、投产到维修，以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外 的发生，以期达到零的纪录。20世纪60年代(1960s),安全业绩开始领 先于美国工业界主要一流公司水平，提出 “零事故 ”目标。20世纪70年代(1970s),安全理念走向成熟，形成独具特色的杜邦安全文化20世纪80年代（1980s）,开始协助其他企业（壳牌等）建立安全文化，取得更好安全业绩。1991 年,成立杜邦安全资源部,正式对外开展咨询业务, 2002 年 当年咨询收入突破 1 亿美元,咨询业务 2003

9、 年进入亚洲地区和中国, 并单独成立中国咨询部。3、杜邦公司的安全记录 杜邦公司的安全目标就是零事故,而且现在已经多年实现并保持 这个目标。杜邦公司的安全记录：安全事故率比工业平均值低 10倍,杜邦员工在工作场所比在家里 安全 10 倍。公司每一百万个工时发生损失工作日的频率是 1.5（包括划破一个 手指、手脚扭伤及下班以后的伤害记录） ,是美国各行业平均记录的 1/10 。超过 60%的工厂实现了 “ 0伤”害率 ,杜邦每年因此而减少了数百万 的美元支出。据 2001 年统计,其属下的 370 个工厂和部门中, 80%没有发生过 工伤病假及以上的安全事故,至少 50%的工厂没有出现过工业伤害

10、纪 录,有 20%的工厂超过 10 年以上没有发生过安全伤害纪录。杜邦公司这几年连续被评为美国最安全的公司,世界五百强企业 最安全的公司和对社会最负责任的公司。 2003 年 9 月 9 日杜邦公司被Occupatio nal Hazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。杜邦公司从来不进行财产保险，依靠在安全方面的投入、完善的 安全管理系统保证安全生产，不在保险方面作出额外的支付。杜邦公司深信所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可 以避免的。此外也特别努力地推动员工非工作时间的安全。如今在杜 邦，安全、健康和环境保护（SHE被认为是业务蓬勃发展的不可分离 的一部分。SHE的目标作为

11、整个公司、各个业务部门和分支机构的全面 成功的关键因素而融入其企业战略和经营计划中。随着杜邦公司不断 发展和扩张，杜邦的HSE管理体系不断充实和完善，并不断得到世界 同行及相关机构的认可。“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务 表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长 久的品牌效应， ”这是享有 “全球最安全公司之一 ”美誉的杜邦正在中国 全力推广的一个理念。4、杜邦人是如何理解安全的 安全与企业的绩效息息相关。安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织变革、感召力和 员工。所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。 安全具有显而易见的价值，而

12、不仅仅是一个项目、制度或培训课 程。“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资在杜邦人的观念中，安全事故不仅可以影响到员工、影响到股东、 影响到客户，还要影响到企业在公众心目中的形象，最终影响到企业 的经营效益。在杜邦的成本帐中，不是以块来划分，如：那部分资金是用来培 训、那部分资金是用来购买安全设备。安全设备的投入被整体计入成 本，也就是说，该公司的安全投入，本身就与生产过程的支出是一个 整体，是生产过程中不可缺少的一个环节，避免事故的发生就能降低 成本。有着 200 年历史的杜邦公司，安全事故率比工业平均值低 10倍， 超过 60的工厂实现了零伤害，因此减少了数百万美元的支出。“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表 现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久 的品牌效应。 ”杜邦公司认为，当安全成为战略商业价值的一部分时， 就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂。杜邦把安全作为衡量业务成 功与否的标准，视为先进的企业文化。防止员工在工作中，甚至在工 作时间外受