职业经理人(二级)口试规则及评价标准(案例)

1、职业经理人（二级）口试规则及评价标准一口试内容1职业实践经历与经验教训积累2企业经营管理案例分析3广范围（本职业范畴内）经营管理问题二测评方式1 考生准备（随机抽案例2个，在准备教室阅案例15分钟）。2 由2名考评员对1名考生进行口试（20-25分钟）。每位考评员独立评分，取得分平均值。3 口试程序（1） 考生陈述职业实践经历与经验教训，考评员提问。（2） 考生做案例分析（2个案例），考评远针对案例分析提问。（3） 广范围提问考评员提问职业经理人职业范畴内的问题12题。三评价标准 观察评价要点：（1） 企业经营管理工作资历（2） 职业实践经验（丰富程度、成功程度、经验教训积累）（3） 专业素养

2、（职业理论知识掌握与运用能力）（4） 分析能力（5） 应变能力（6） 表达能力采用分项评等计分的方法。对各项能力分别评等计分，将各项的得分相加得到总分。 评分标准（每个等级的几个条件均达到）1 企业经营管理工作资历A：企业管理工作5年，其中领导工作（副总经理以上）经历累计2年以上； 现职：中型企业（年销售额RMB3000万元以上）总经理以上。A-：达不到A等条件之一，且该条件不低于B等。（以下同）B：企业管理工作经历累计5年以上； 现职小型企业总经理或中型企业副总经理以上职务。B-：达不到B等条件之一，且该条件不低于C等。（以下同）C：（1）职业实践经历 企业管理工作经历累计5年（大专毕业者）

3、或3年（本科毕业者）以上； 现职：小型企业副总经理（含总经理助理） D（不及格）：达不到C等条件之一。D-：达不到C等条件之二。（以下同） 2 职业实践经验（丰富程度、成功程度、经验教训积累）A：职业实践显著成功，经验丰富，教训深刻。B：较成功，经验教训较丰富、深刻。C：基本成功，有经验教训积累。D（不及格）：成功程度及经验教训积累较差。3 专业素养分析回答问题时体现出的专业素养，即运用企业管理理论知识分析、解决实际问题的能力 观察及评价要点（1） 分析、把握问题实质的能力（2） 专业知识的运用程度（3） 解决问题方案的合理性与可行性（4） 处理经营管理问题的经验和技巧 评分标准：A：能够自觉

4、运用企业经营管理的专业知识对材料中、提问中所反映的问题进行分析、并提出富有操作性的对策一解决相应的问题；对问题的分析全面并具有相当深度（专业知识的广度、深度）；能够多角度地从实际出发有针对性地解决问题；表现出具有丰富的经营管理经验，处理问题果敢，有影响力。B：基本上能够运用专业知识对材料中所反映的问题进行分析、并能提出相应的可行的对策；对问题的分析有一定的深度；能够从实际出发有针对性地解决问题；表现出具有较丰富的经营管理经验。C：尚能够运用管理的专业知识对材料中所反映的问题进行分析、略能提出相应的可行的对策；对问题的分析深度不够；能够从实际出发基本解决问题；表现出一定的经营管理经验。D（不及格

5、）：不能够应用管理的专业知识对材料中所反映的问题进行分析，也不能够从实际出发有针对性地解决问题；缺乏经营管理经验。4 分析能力对信息的分析判断能力，思维的内在逻辑性 观察及评价要点：（1） 思维的流畅性（2） 判断的准确性（3） 论证的充分性 评分标准：A：能够准确、严密、深入地分析所给定的信息（材料），紧紧把握住主题；陈述观点时层次分明、条理清晰；观点明确、能有力地论证自己的观点。B：能对给定的信息（材料）进行较准确、较严密的分析，能把握材料主题；有自己的观点，但观点的表述条理欠清晰；观点较明确、论证较充分。C：能对给定的信息（材料）进行分析，基本能把握材料主题；有自己的观点，但观点的表述条

6、理不太清晰；论证不够充分。D（不及格）：缺乏对所给材料的分析肤浅，抓不住主题；陈述观点时思路不清楚、前后矛盾，缺乏层次感；论证没有说服力。5应变能力对变化（或突发）情境的处理与调适能力 观察评价要点：（1） 观察理解事物的敏锐性（2） 对突发事件的应急处理（3） 处理问题的策略性（4） 解决疑难问题时思维的活跃性 评分标准：A：能够敏锐地发现材料中的隐含主题信息、有效信息，善于抓住问题的关键；处理突然情况（可能由考官设置）时镇定、自信，讲究策略；思维具有灵活性，解决复杂疑难问题时能提出创造性的、合理化的建议。B：在突然情况面前表现较自然，能抓住问题的中心，有自己的看法，基本上能有效地处理化解不

7、利的局面。C：对问题的中心有所察觉；在突然情况面前表现尚自然，稍有自己的看法，能对被动局面有所化解。D（不及格）：不能察觉问题的主题；在突然情况面前表现出无所适从，没有主见，思维缺乏灵活性。6语言表达能力善于清楚、正确、富有感染力地表达自己的思想和观念的能力 观察评价要点：（1） 清晰性：是否吐词清晰、连贯；意义的表达层次分明（2） 准确性：能否选用准确的词语简明扼要地表达自己的思想和观点（3） 节奏感：音量的变化是否有节律（抑扬顿挫平淡无奇）（4） 感染力：言语信息的情绪表达（是否富于情绪感染力）（5） 肢体语言：恰当地配以肢体语言 评分标准：A：运用语言表达和传递信息时，吐词清晰、连贯；条

8、理清晰、层次分明；能够选用准确的词语简明扼要地表达自己的思想和观点；音量适中、节奏感强、抑扬顿挫；语言生动、流畅；恰当地配以肢体语言；富有情绪感染力。B：运用语言表达和传递信息时，吐词较清晰、前后连贯性较好；思想表达有层次；用词较准确；表述思想和观点时稍欠简洁、出现言语简单重复的现象；音量适中，有节奏感；较恰当地配以肢体语言；有情绪感染力。C：运用语言表达和传递信息时，吐词尚清晰前后连贯性尚可；思想表达稍有层次；用词尚准确；表述思想和观点时有些罗嗦，言语重复的现象较多；语调平淡，节奏感不强；稍有情绪感染力。D（不及格）：运用语言表达和传递信息时，吐词不清楚、缺乏连贯性（经常出现长时间的停顿）；

9、有多处用词错误，表达不清自己的观点，层次不分明；语气生硬，语速过快或过慢（导致不能听清），音量过高或过低；肢体语言不当；缺乏感染力。四提问参考 考评员提问的目的，是要使考生尽可能地表现出所要测评的各个方面的职业能力。除案例中所提问题，还可提其他有关问题，如：现（原）工作单位的基本情况（行业、规模、性质、效益、前景等）担任过的管理岗位（职务），管辖业务范围、人员。现（原）工作单位的主要问题，应如何解决。职业经历中，最大的成功（失败），经验（教训）。目前面临的最大挑战。职业经历中，有否与案例相同或相似的事情发生？如何解决的？对此次考试的看法。 本职业范畴内各种经营管理问题（企业管理组织、企业战略管

10、理、企业生产运作管理、企业营销管理、企业财务管理、企业信息管理、经济法规、企业领导、职业性方法能力与社会能力等）。案例一DA的企业管理组织DA企业是本地一家经营冷气与家电用品的中小企业，年营业额约五千万人民币。近两年来，公司人员迅速增加，公司目前拥有一百三十名员工，其中管理人员占有四十名（部门经理、主任、组长），其余是办公室文员、维修技工、销售人员、货舱及运送员工等。依据该公司所处的地理位置，人民生活水平不断地提高、对生活素质的渐趋讲究，公司业务发展的潜能是非常大的。但DA企业经营管理水平未相应提高。管理缺乏制度化，两年来都无法将公司帐目理清楚；工作任务分配不均，维修与装配部常有冲突发生；经理

11、级人员责任划分不清，且能力及管理效能差。导致下级员工士气低落，工作态度散漫，人际关系差。近月来受区域经济波动的影响，经营业绩显著下滑，使得公司面临资金周转困境。以下是该公司的管理人员配置状况。财务经理3名采购经理1名人力资源经理无进出口经理4名企划经理1名（工作责任不在企划，而是市场调查及顾客服务）销售经理2名维修及装配主管6名货舱经理1名发展经理1名主任级10名组长11名问题：1 如果你是该公司新聘的总经理，你将对企业组织作何重组建议？参考答案：设立人力资源部与审计部将各部门的工作与职责划分清楚对企划部、审计部及人力资源部的管理范畴与工作内容进行工作设计减少一些部门的同级负责人员制定培训计划

12、建立公司的规章制度和营造企业文化等。2 你认为应制定那些策略提高公司的运营能力？参考答案：可采取一些策略，如制定有效的财务预算及审核方案、推行ISO9001的品质管理、开拓公司的产品与服务新市场、招揽人才等。案例2汇源与国外巨头合作由于土壤、温度、湿度、光照等条件得天独厚，从湖北宜昌到四川宜宾的长江两岸是世界三大柑橘种植带之一，柑橘生长的自然条件可与美国、巴西媲美。重庆万洲则是这条柑橘种植带的核心。最先下手的是排名世界500强的美国施格兰（现已与法国威望迪公司合并），这家全球最大的橙汁商从1996年9月开始，每3个月就派考察团到长江三峡库区一次。经过近三年的分析调查，认定三峡库区是“中国乃至世

13、界上少有的种植柑橘的最佳地带。”随后，这只巨鳄几乎是悄无声息地潜入了忠县。一下就投资3150万美元，其项目的最终产品是目前全球果汁市场上最畅销的鲜榨橙汁。今年3月初，可口可乐公司在广州开始推广一种从日本引进的果汁饮料“酷儿”；百事可乐也介入了鲜榨果汁。中国果汁饮料业的龙头老大北京汇源集团公司当然不甘人后。在北京总部召开的会议上董事长朱新礼讲了三点：第一，我们很高兴，因为他们也看到了这个市场的巨大潜力，说明这个市场前景非常好；第二，我们为最初进入果汁行业的正确选择高兴；第三，抓住学习机会。在这种形势下，汇源一方面与巨人展开较量，一方面也与巨人合作。最近，汇源先后结交了美国奥鲜倍、德国威尔德集团、

14、以色列跨国集团莫哈夫等巨人级的朋友，颇令同业注目。2002年初，汇源拟资6.6亿元建设亚洲最大的果汁生产基地，分五期在万洲建设，年加工能力要达到200万吨。基地建成后，其产品一般用于深加工，另一半命名为“汇源”牌水果，其中50%内销，另一半出口。9月份，汇源集团、三峡果业集团、以色列卡默丹公司三方合资，在万洲成立的新“三峡果业集团”已开始运做，主要从事重庆万洲百万吨柑橘深加工产业化项目的实施。新公司注册资金1亿元人民币，其中汇源占56%，三峡果业占19%，以色列占25%。10月16日，汇源与美国最大的罐装和瓶装果汁品牌奥鲜倍联手，正式在全国推出美国蔓越莓果汁。根据协议，奥鲜倍授权汇源在未来10

15、年内在中国市场使用其品牌，制造和销售它的产品。具体而言，奥鲜倍负责提供原配方及生产技术，汇源果汁则利用自己现有的厂房、生产线、设备、销售网络进行生产的销售。奥鲜倍对汇源第一年的特许权是免费的，第二三年收取销售额1%的特许费，但全部返还于中国市场的开发；后7年，特许费逐年上升，最高达到销售额5%左右，其中的25%50%返还于中国市场。问题：你如何理解汇源与国外巨头的合作？参考思路：国外巨头可以打入中国市场，而且建立起品牌和专利产品汇源可得到国际上成熟的生产、市场开发、品牌塑造和销售管理经验汇源还可利用国际巨头的庞大销售网络，为出口做准备案例3河南花生奶 前景光明路难行河南是全国重要的花生大省，其

16、年产量历年稳居全国前列，年产量达220万吨，仅次于山东省。同时，河南也是开发花生蛋白饮料起步较早的省份。早在80年代末，河南就开始对花生蛋白饮料产品进行研究和开发，制成花生蛋白饮料产品，该产品投放市场后一直受到人们的喜爱。从80年代初开始，国内的饮料生产厂家（不包括地方勾兑型小厂）从最初的40家，增到目前的3万多家；年生产量由最初的不足30万吨递增到1080万吨。目前河南省就有两家规模较大的花生农产品深加工企业。一家是开封市花生集团公司，创建于1993年，其所属的一见钟情食品饮料有限公司生产的“一见钟情”花生蛋白饮料深得广大消费者的青睐，并且拥有一定的知名度；另一家隆氏公司是投资规模较大的私营

17、企业，自1997年10月，其“隆氏花生露”正式投放市场以来，不到3年的时间，已发展成为国际上最大的花生蛋白饮料生产厂家。但是，那种较短时间里取得快速发展的花生蛋白饮料生产企业，绝大多数已经不是当初那种风光无限了。产品的市场份额锐减，品牌的丢失，不仅使花生蛋白饮料生产厂家元气大伤，而且有些厂家已经到了举步维艰的地步。面对外来的叶子、杏仁等植物蛋白饮料的入侵，有“绿色牛乳”之称的花生蛋白饮料已是不堪一击。究其原因：主要是花生蛋白饮料的结构问题。各花生蛋白饮料一般都停留在物理处理方法程序上，这样生产出来的饮料产品含糖度太高，并且油脂含量也比较高，热天不解渴，喝多了也不太容易消化。从1992年开始，河

18、南花生蛋白饮料已发展了近10年，但产品结构并没有多大的变化，依旧是花生仁、矿泉水、白砂糖、乳化剂混合而成的单一品种，产品结构单一化，使市场越走越窄。花生奶能否被更多的消费者所认可，关键在于企业的生产和宣传，当初花生奶一夜成名是靠隆氏花生的大力宣传，但曾经红极一时的隆氏花生集团，现已陷入财务危机，生产严重受到影响，目前已无力开拓市场和上马新技术；而效益较好的开封花生集团，花生饮料只是其众多项目中的一个，未受到重视，发展依然缓慢。虽然目前仍有数家生产花生饮料的企业，但仍处于小打小闹的范围。河南的花生蛋白饮料市场其实前景十分看好。1996年全国饮料产量为884万吨，植物蛋白饮料占4.5%；1998年

19、全国饮料总量为1080万吨，植物蛋白饮料占4.6%，为49.8万吨。产量在逐年上升，必须改革花生蛋白饮料的产品结构，把一般的物理处理过程转化为微生物化学处理过程，这样可以大大降低产品的油脂含量度。如果把花生蛋白饮料经过处理 ，并与动物蛋白进行有机结合，完全可以以其营养结构优良、口感好等特点与动物蛋白的牛奶相抗衡。另外还可开发可可花生奶、牛奶花生奶、果味花生奶等多种口味品种。问题：请你设想重振河南花生奶的策略。参考思路：品种独特应该有很好的发展前景。利用高科技改进加工处理过程，适合人们的口味及营养观念；细分市场，增加品种，适应市场需求；扩大宣传，打出品牌等等。案例4家电公司是否有权停止供货？某大

20、型综合商场向某家电公司购买100台29寸彩色电视机，总计价格人民币30万元，双方签定合同一份，合同约定，商场预付定金5万元，合同签定后一个月交货，如逾期交货，应赔偿违约金5万元。然而，半个月后，商场因拖欠银行贷款，被银行诉诸法院，商场的全部财产均被查封、冻结，其他商家也纷纷起诉。在这种情况下，该家电公司决定停止商场供货。问题：1 家电公司是否有权停止供货？2 家电公司应当履行哪些手续？参考提示：1 合同法规定，应当先旅行债务的当事人，有确切证据证明对方有下列情形之一的，可以中止履行：经营状况严重恶化；转移财产、抽逃资金，以逃避债务；丧失商业信誉；有丧失或可能丧失履行债务的能力的其他情形。从本案

21、来看，商场欠债不还，被多家企业起诉，全部资产被查封，显然会丧失履行债务的能力。因此，家电公司有权行使不安抗辩权，停止供货，中止履行合同，否则会导致更大的损失。2 合同法规定，当事人依法中止履行合同的，应当及时通知对方。 作为家电公司而言，在行使不安抗辩权时，应当掌握对方丧失履行合同能力的相关证据，并书面通知对方停止供货。案例7 启动下一代工业设计产业竞争据资料显示，我国每年因为工业设计与工艺包装问题而损失的外汇就达上百亿美元。美国哈佛商学院的罗伯特.海斯曼教授曾讲道：“50年前，企业是价格上的竞争，如今是质量上的竞争，而未来是设计上的竞争。谁与消费者的距离越近，谁与竞争对手的距离就越远。”生产

22、已经没有了国界之分，任何一个国家的生产制造都可以到别国的领土上去完成。生产制造的技术已经不能准确体现企业真正的水准，依靠雄厚的资金就可以将先进的技术买来投入产品的生产。但是能生产不等于就有利润。“产品设计解决的问题是占有市场。企业占有多高层面的市场就会有多大的利润。”现在的产品是在考虑顾客的一种需求，价格也是与需求想协调的。通过工业设计，企业的产品可以更有效地刺激顾客的消费欲望，是投入最少，附加值最高的盈利方法。工业设计从诞生之日起，就与市场经济紧密地联系在一起。它的出现大大促进了企业的产品竞争力。联想集团在1996年凭借13万台的年销售量位居国内电脑业的头把交椅，但却面临着激烈的国外品牌的竞

23、争。其中以宏基的AS-PARE系列电脑、IBM的APATIVA系列家用电脑尤为突出，其产品在工业设计上的创新令同行刮目相看，对消费者有极强的吸引力。联想集团为了保持尽可能大的市场占有率，立即着手设计了一款更加亲和化的家用电脑联想天琴电脑。独特的流线型机箱设计、首家独创的常用控制键的集中设置及搭配得体的色彩使其销量增加了30%，后又相继推出了“天称”、“问天”、“天鹅”、“天禧”等家用电脑系列，从设计开发到营销策划，采取整和性的系统策略，使其产品准确切中了市场需求要点。联想集团认为，自1997年导入工业设计后，使企业上了一个台阶。据悉，当联想第100万台电脑下线时，便被收存在美国微软公司总部。在

24、高新技术产业中，科技是第一次竞争，而产品的工业设计是第二次竞争。当掌握了技术之后，随之而来的就是激烈的带有浓厚市场色彩的设计和品牌的竞争。现阶段，两次竞争的时间越来越短，很多国际上的大企业在市场的长远战略下将技术和工业设计并行开发，在推出产品的时候，已经在应用形式和产品外观上成为市场成熟的产品了。国内的业界专家们已经强烈地意识到，设计就是一种创新活动。但是国内千篇一律的设计形式，使这一市场进展非常缓慢。目前，国外的设计领域已经紧贴高科技和信息化的脉搏，富于变化而且越来越重视文化的含量。并且，众多的外国设计公司都在窥视着中国市场，通过大量吸收和培训中国本地人才，使其可以顺利地占领中国的广阔市场。

25、如果要加快国内的设计产业的发展，中国亟待培植有实力的名设计师，为设计教育提供一个能够迅速切入社会的渠道，与国际的设计界形成更通畅的联系通路。欧美一些国家的设计教育非常注重实践，迅速掌握在社会变化过程中如何切入市场的能力和方法。韩国在七十年代末、八十年代初每年培养800至900名本科的设计师，到目前为止，已达到每年培养3000多名设计师的数量，已经渗透到凡是社会产品就有设计的程度，以至于韩国的发夹在中国都有市场。人们在物质生产的过程当中的能力已经不成问题，而重新创造人类的新环境已经成为全球新的主题。所以今天的设计已不再单就一个产品而言了。他所设计的产品给人提供的是怎样一个文化环境，而这个产品本身

26、又怎样保护这个环境，这已逐渐成为生产制造企业进行产品设计的核心问题。而工业设计正是信息、市场、技术和第三产业的重要构成因素。问题：通过本案例，您如何认识工业设计？本案例对你从事企业管理工作有什么启发？参考思路：从产品的个性化、文化环境、技术含量、市场变化等方面分析学习先进的经验，重视工业设计，培养人才等等。 案例8顺德家电业的新思路行得通吗在广东顺德80平方公里的土地上，不仅汇集着美的、科龙、容声、格兰仕、万家乐等驰名的家电品牌，还有超过2000家具备一定规模的家电及配件生产企业。2001年，顺德市家电企业的产值高达337.41亿元，占全国同行业中产值的15%左右。因此，顺德就有了“家电之都”

27、的美称。顺德市市长周天明认为，顺德家电业的发展重点在外贸出口。在这个思路的指导下，顺德的家电业一直在朝着国际化的方向努力，并取得了初步成效。2001年，顺德出口贸易总额达30.88亿美元，其中家电业占据了半壁河山。美的集团驻欧洲、纽约的分公司和驻日本新加坡、韩国的办事处已投入运作。科龙集团先后投入1亿港元和11亿日元设立香港科龙发展有限公司和日本科龙株氏会社。格兰仕则承接欧美和提本微波炉产业的压缩转移，打造世界微波炉加工制造中心，将战略中心转移到海外市场。此外，众多的中小家电企业也积极参与国际市场竞争，为顺德家电业的国际化创造了重要条件。与此同时，国际家电业资本也在推动着顺德家电业的国际化。有

28、40多家世界著名的跨国公司先后在顺德投资，如日本东芝与美的集团合资设立的美芝制冷设备有限公司、日本三洋与科龙集团合作建立的三洋科龙冷柜公司、惠而浦集团微波炉业务组设立的顺德惠而浦家电制品有限公司、德国博世集团在顺德设立的热水器制造独资企业等。这些国际资本的参与，成为提升顺德家电业国际化水平的一种快捷方式。尽管顺德的家电业做了很大的努力，产品出口也占有一定的比例。但在国际化的全球视角中，顺德的家电业相对还比较小、散、乱，重复建设比较严重，内耗大量存在。顺德家电业在品牌影响力、资本实力和企业体制等方面都有相当的差距。顺德作为我国最大的家电业制造基地，众多的家电及配套企业的聚集所带来的集群效应是明显

29、的，但其障碍因素也开始凸现。仔细审查一下众多的国际财团在顺德的投资，就发现他大多是浅尝辄止。例如，三洋与科龙的合作就只是一个低端的冷柜项目，相比与他们在华东和京津地区的大手笔，这只是毛毛雨。其中重要的原因就在于，顺德的家电企业林立的环境并不适合国际财团的发展需要，他们或许更愿意选择顺德的家电企业给他们做OEM（贴牌生产），而不是把资金投向顺德。业内人士普遍认为，随着外资品牌将生产基地向国内转移，国内家电企业以前所具备的成本方面的比较优势，正在消失。这些外资品牌，不仅将借此增强在国际市场上的竞争力，同时还将借此实现他们在中国国内市场上的“销地产”目标。届时，国内的家电业在国际和国内面临外资品牌的

30、双重压力下，不仅难以实现国际化的目标，就连在国内的生存空间也很成问题。这一点，从外资品牌开始在国内市场集体发动价格战上，就可见一斑，决不是危言耸听。问题：您认为顺德的国际化思路行得通吗？就做OEM，行吗？参考思路：应通过企业重组，技术创新，形成自己的品牌，组成集团进入国际市场。只做OEM是行不通的，只是劳动力输出，不会有进步，不能长远立足。案例9东来顺想再涮一百年北京“东来顺”饭庄始建于光绪二十九年（1903年），是一个百年悠久历史的中华老字号，以经营“涮羊肉”而享誉中外。“东来顺”作为京城餐饮业的一大特色，有很高的知名度，被人们誉为“中华第一涮”。人们来到北京，均以能够品尝到“东来顺”的涮羊

31、肉为一大快事。在国际国内的重大活动中，东来顺更是发挥了巨大作用，诸多中央领导人曾多次在此宴请外国领导人。另外，东来顺曾多次获得国内外各种烹饪大奖。早在1987年，东来顺就尝试在外地开设分店，以结束“独此一家，别无分号”的历史。1987年到1995年，北京东安饮食公司先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，质量上无法保证，规模效益发挥不出来。到1995年为止，只收到80多万元的牌匾费，不到应收款的30%，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂帐高达1250多万元，有129名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。东来顺与其他老字号企业存在着同样的问题：观

32、念保守，思维老化，认为“传统的东西不能变，一变就会失去本色”，不能适应目前市场的需求。经验化、人情化管理，导致工作效率低，管理不到位；企业负担重，许多老字号国有企业，人员、设备老化，缺乏市场竞争力；机制比较死，还存在着吃大锅饭的问题。1996年，东来顺的新任总经理胡沛立对企业进行了改革，通过分析企业的优势和劣势，建立了新的管理、营销策略，取得了很好的效果。特别是在特许经营方面的成绩更加突出，四年来在全国21个省市、自治区发展了90多家直营分店和特许加盟连锁店，实现营业收入4.5亿元，既提高了东来顺无形资产的含金量，又盘活了社会上的有形资产。发展特许连锁经营，实质上就是利用名牌再去复制一个名牌，

33、使名牌形成规模。有了名牌的规模经营，就能产生名牌的规模效益。复制出的名牌像不像，就看总部的控制力如何。过去开办分店失败的原因有多种，但其中一个主要的原因就是只开不管。他们成立了东来顺连锁总部。设立了4个中心：服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心，总部通过这4个中心向连锁店进行管理与提供服务。同时，确定了加盟连锁店的发展程序为：申请加盟、实地考察、签定合同、筹备开业和开业等5个步骤。成立连锁总部后，首先在连锁经营中实行：“八统一”。凡加盟东来顺的企业，都要严格实行“八统一”的管理原则，即：统一牌匾、标志；统一羊肉坯、调料等原材料；统一服装及员工上岗卡；统一装修风格；统一餐具用具；统一服务规

34、范；统一员工培训；统一广告宣传及促销形式。其次，采取了四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心打破旧框框，取消节假日、休息日，提出了“全年如一日”的工作标准，只要连锁店需要，都及时、准确、完好的把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验，切磋技艺，展示东来顺成果和配送品种。三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化总部与加盟店的联络，提供信息、提供技术指导、提供无偿和有偿服务，帮助连锁店解决经营、技术上的困难和问题，帮助培训技术人员。四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。总经理胡沛立向记

35、者介绍，目前，东来顺的加盟店基本全部是盈利店，每年营业额在1000万元以上的店全国有30多家。唐山的一家投资400多万元的加盟店一年就回收了投资。目前东来顺正在研究“加盟店投资失败，总店赔付”的计划。问题：1 你认为老字号企业存在的最大的问题是什么？2 东来顺特许经营成功的关键是什么？参考思路：老字号目前存在的最大问题是观念和体制问题。观念老化，体制僵化。主要就在于对上述两个问题下了对症的药。老字号的核心竞争力是特色经营，在观念上一些老字企业总认为企业一发展特色就会变，实际上只要将配送、标准化和规范化工作做好，加盟者是不会将特色丢失的，并会自动上门，使企业规模迅速扩大；体制问题，是一个大问题，

36、目前无法从根本上改变体制的僵化，但在一定范围内进行改革是可能的。将计划工资制改为效益工资制，管理上充分利用国有企业特有的“感情凝聚力”等等，都能取得很好的效果。案例10对两个投资方案的抉择华宇电器公司是一家生产工业用暖气机系统的公司，10年前由公司总经理韦宇创建成立。公司下设三个制造部门，一部专司出口工业用暖气机系统的制造，已达到年营业收入1800万元、利润240万元水平；二部专司国内工业用暖气机系统的制造，已达到年营业收入1400万元、利润120万元水平；新成立不久的小家电部由武刚负责，专门生产家用小家电系列产品，目前年营业收入为800万元、利润60万元。韦宇在二年前任命贾勇负责公司的企划工

37、作。贾勇擅长进行市场调查、预测和策划，一、二制造部经贾勇的策划，其营业收入和利润的增长率平均保持在7%以上。新的一年里，武刚的小家电部已成功试制一批豪华型油烟机，经武刚的成功营销很受市场青睐，订单象雪片样飞来，按现有的生产能力要到六个月后才能供货，于是众百货公司和代理商家一“如到期取不到油烟机，停止代理其他小家电销售”相胁。韦宇要武刚、贾勇提出扩大生产规模的方案来供公司抉择。武刚提出：公司斥资500万元扩建厂房和设备，一年后投产形成年产5万台油烟机生产能力，届时可增加2000万元营业收入和300万元利润。贾勇提出：公司不应丧失现有市场的需求份额和眼下订单所带来的短期效益，立即斥资700万元收购

38、符合要求的厂家，马上即可投产。只是目标收购的这家企业管理很乱，需要化二个月时间进行整治。之所以要快，因为市场对油烟机的需求也许仅此一、二年，以后是否需求旺盛难以预测。韦宇面临武刚、贾勇两份计划书，感觉两份计划书的共同点从长期规划看都是好的，但对已形成的生产能力是否在以后的几年中都能吃饱很难估计。从眼下资金情况看，武刚的方案所需资金500万元且可分期在一年时间中支付，贾勇的方案所需资金700万元是必须一次支付，而公司能动用的流动资金也就只有700万元左右。问题：1 试分析两个方案的优缺点。2 如果你是总经理韦宇，你将如何运用财务管理中投资决策的原理来进行决策？ 参考思路：对两个方案进行科学的认证

39、，找出两个方案的各自优劣：武刚方案优点：所需投入为公司资金能力所允许，不会危及公司的现有经营，一年后形成的生产能力足可以弥补建设期的订单损失，而且具备长期的小家电生产能力，投入的500万元且在一年里分期支付，投资的风险应该不大。武刚方案的缺点：需要一年的建设周期，可能因此失去眼下可以得到的市场份额。相对投资的回收期来说，会长一点。贾勇方案优点：被收购企业马上形成的生产能力足可以将现在的市场份额占据，而且也具备长期的小家电声查能力，投入的回收期可以缩短，同时可以避免因市场的变化失去现有的机会收益。贾勇方案的缺点：所需投入将会使公司的流动资金缺乏，会危及公司的现有经营。同时对被购的企业所必须进行的

40、管理整治是否能达到本公司的要求还不是确有把握。对方案实施中可能遇到的风险进行分析并得出应对措施：如：油烟机的需求是否是短暂的，如是短暂的则进行品种不断改良后能否保持较长时期的市场需求；如：被收购企业是否可以在采取调换管理人员、推行现公司管理制度、进行设备修复、加强工人培训方面采取措施，在最短的时期内形成生产能力；如：在流动资金缺乏的情况下，有无可能到银行取得短期的贷款，而且利息是合理的；如：尝试与客户、经销商沟通，在建立良好的合作关系情况下，能否使其放宽供货期限。在对方案实施中可能遇到的各种情况和风险都已明了，对预防风险的应对措施也已明确，对以后市场可能发生的变化也能预测一、二，则最终对方案的

41、抉择将取决于一个基本的原则：项目的收益率、投资回收期、对现有经营影响程度，在所有考虑到的风险均可以应对的情况下选择或确定最佳的方案。案例11产品方向与技术骨干先锋制药公司的前身是一家国有制药企业（先锋制药厂），2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称先锋集团）。先锋集团的发展基本上可以从两位关键人物张某和李某身上找到踪迹。张某和李某都是原先锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是先锋制药厂、以及先锋制药公司的核心产品。1999年下半年，张某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，先锋制药公司原

42、有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，先锋制药公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发张某的新成果，研制并生产销售保健品。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。张某和李某的对立开始日渐突出：李某因担心公司转向保健品而使自己失去重视，工作激情畏缩，甚至出现“退出”念头；张某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，张某将“另起炉灶”。先锋制药公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好张某和李某的关系，并做出决策，后果将不言而喻。问题：1 假如你是先锋制药公司的总经理，在当前情况下，你认为首先应采取什么措施？参考思路：可以通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以张某和李某为核心成立药品事业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健品）。这样，降压药品继续稳住市场，保健品也可以尽快上市。2 结合自身的管理实际，谈一谈此案例对你的启发。战略决策应该进行多方论证：兼顾机会与风险；对企业中关