自我批判是华为加速成长的核动力,复盘是实现的抓手

1、自我批判是华为的内在基因，自我批判能够避免公司干部与员工的傲慢、狂妄、自大和自恋，才有可能长期做到“以客户为中心、以奋斗者为本” 。问：华为成功的精髓是什么？到底怎么学？学什么？2015年有媒体采访任正非： “现在华为公司取得了令人瞩目的成绩，用了不到30 年的时间成为通讯制造行业的领导者，请问华为成功的秘诀是什么？”任总回答说：“华为公司没有成功，只有发展。如果说当前我们有一点成绩的话，我愿意把 这个归功于文化和哲学的成功，通过文化我们团结了一批认同华为的和华为认同的人，才使得 华为能够持续发展。 ”所以想寻找华为公司成功的秘诀，就要从华为公司的文化里面去学。华为公司的文化很朴 素，就四句话

2、：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。华为只不过把 简单的事情做到了极致，像宗教一样，任正非就成了教父。图 1 ：华为的核心价值观问：这四句话里面哪一句你认为最精髓？从哪一句先学起？我觉得这四句话中每一句都必不可少，这可是我们众多高管的智慧结晶。如果不以客户为 中心，我们的方向就不明确；不以奋斗者为本，我们就没有办法建立起利益共同体让大家去为 客户奋斗，毕竟人性是自私的，以别人为中心是反人性的，所以我们以奋斗者为本的目的是让 大家可以“客观上以客户为中心，主观上以自我为中心” ，实现共赢。如果不长期艰苦奋斗， 我们无法跟上行业的快速变化， 无法用不到 30 年时间赶上国际通

3、讯 市场上的大鳄巨头，无法应对现在彪悍的互联网高科技新锐的冲击，这是活下去的保命法；如 果不坚持自我批判，我们就很难抓住机会去转变。我认为其核心的心法就是 “坚持自我批判” 。任总和孙董力排众议强行加上了第四句 “坚持 自我批判”，足以说明这句话的份量。 因为这句话的本质就是 “永不自满， 不断摆脱舒适区惰性， 实现组织熵减” ，这是一股强大的成长动力。问：我们学习时，如何不流于形式口号，去扎实落实“坚持自我批判”呢？它的抓手就是落实不断复盘的机制。复盘这个词源自中国古代下棋，下完之后我们重新摆 摆棋子，把过去的场景还原一下，回到过去那一步，当时我是怎么想的，你是怎么想的，然后 看看有什么其他

4、的选择。如果是精妙的就记录下来，如果是可改进的就总结一下，不断提高棋 艺。早在 2010 年的时候，联想的内部战略报告就清晰地写到： PC 时代已经终结，未来移动终 端将成为联想的战略重点。结果 8 年过去后，联想的移动终端几乎做没了，多可惜！华为虽然没有经常喊着口号说复盘，但他是扎扎实实地学习和落实复盘了。只不过我们是 通过对美军的系统学习，我们是学习了美军的行动后反思AAR( After Action Review )过程，在所有的项目和关键时间节点都落实成了机制。图2 :美军的行动后反思 AAR过程复盘就是找差距和机会，就是因为不满足，所有战略的起点都是源自不满意。复盘是一种 闭环的动态

5、螺旋成长思维。华为的项目完成之后能否拿到项目奖金，要看项目总结报告中复盘做得是否到位。即使项 目回款都很正常，已经到位，但复盘总结不深刻，奖金也可能为0。华为的每年述职和每半年的总结，一开篇先讲的都是差距和不足。如果开场都写的是功劳 和进展，领导就会说:看来这个岗位已经满足不了你了，现在又没有新的岗位空出来，要不你 就先挪挪窝吧，到后备队呆着去，不用杯酒就把兵权释了。华为之所以敢这么做是因为有强大的后备干部人才梯队支撑，换一个下去有新的顶上来。 你如果没有提前储备人才干部，现岗干部就没有危机感，自我批判就是口号，人毕竟是惰性的， 华为的后备干部梯队就是现岗干部坚强的 “后矛”，拿着枪在后面顶着

6、你， 你不进步就被捅下去 了。所以这种自我批判的复盘机制才是华为能够持续进步的动力。年年你都不满足，年年都想 办法提高，年年都能进步，最后你不成功谁成功？问:那复盘的时候我们需要注意什么呢？我想从四个方面来阐述一下注意事项:1、 心态。复盘的目的是为了帮助大家把经验和教训转变为能力，是为了获得组织能力提升， 而不是搞邀功请赏，也不是为了批斗追责，不是为了评比排序，所以不需要大家藏着掖着，没 有对与错，没有功与过。不要轻易下判断给结论。2、氛围。我们很多企业开复盘会都搞的压力很大，追问、质问、反问很多，要大家必须低 头认罪一样，结果搞的人人找理由推诿，这种氛围就很不对。复盘要选择一些比较轻松的场

7、合，脱离工作场所，山清水秀的度假村，或放在团队聚餐之 后。我们当年开民主生活会的时候，很多人不敢说话，气氛打不开怎么办呢？就到小卖部买了 两箱啤酒，每人喝完一瓶后再聊，话匣子就打开了。另外赛马的文化也是很重要的外部氛围影响，有追求的人都不甘人后，为了刺激马拉松选 手发挥高水平，组委会都会安排“兔子”选手领跑，企业中也需要有这种你争我夺的“赛马文 化”。这种氛围需要提前设计，不打无准备之仗。3、 方法。复盘的方法非常简单，不需要太繁琐，就是头脑风暴的形式，华为常用的5Why 法和鱼骨图法都挺好。这里我想提醒另外一个关键点，就是要有经验丰富的引导员带领大家不 断切换视角。我们这些知识分子很容易自我

8、封闭，站在自己立场看自己，所以很难发现真正的改进点。 那就需要跳出这个棋盘，用棋手思维而非棋子思维来看世界。?站在客户的视角，看看为了满足他的发展有什么不满意和机会；PK；?站在竞争对手视角看看，为了满足他的发展有什么打击点和机会点，可以引入红蓝军?站在未来发展的视角，行业中有哪些新的机会和差距。这样的视角切换能够提高我们复盘的质量。4、机制。如果跟搞运动一样，一窝蜂搞一下，就成了领导行为，过了这个风口又回到老路 上了。好的方法要落实成我们的机制和流程，这样才有持久性。华为的所有重大项目完成后都有复盘总结，根据总结质量申请奖金。华为每半年都有例行的中期复盘审视纠偏， 有的产品线生命周期比较短， 复盘的频度更高。 复盘后的经