当核心高管突然提出离职)

1、当核心高管突然提出离职正是聘用了李，使公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。然而，他的突然离职，对目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。提出辞职正在外地出差的通信公司吴，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向表示了深切的歉意，坦言说在几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请予以谅解。作为公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。辞职信写得

2、很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20 多家分公司和营业网点， 业务发展迅速。这些与李高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。正是聘用了李，使公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。然而，他的突然离职，对目前在行内的竞争以及公 司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。吴很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李因何如此突然地提出离职：

3、他尚不足40 岁，加入之前工作得并不很顺意，眼下在正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。该下结论吗？吴匆匆赶回公司时，李没来公司上班，秘书解释说，这两天家里有些私事需要处理。吴深感事态发展比他想象的要快得多。他刚踏入自己的办公室，人力资源总监池向阳焦头烂额地走了进来，“我带给你的消息可能会让你很不开心，事情比我们预料的要糟得多。”池向阳看上去很憔悴，看来的辞职对他的压力很大。“还有什么比剑锋离职更糟的事呢？”吴有点紧张，他真不希望自己担心的事情

4、成为现实。“剑锋这段时间在和公司接触。”“天啊！”吴叫苦不迭。是在国内最大的竞争对手，这两年就是借内部管理调整之际抢走了其不少的市场份额，三个月前，吴得知的辞职时，还在为竞争对手的折翼而高兴。“更可怕的是，他负责的市场部、业务部、客户部服务三个部门的一些骨干员工这几天议论纷纷，都想随他而去。”吴倒抽了一口凉气，如果这样，意味着公司业务部门将大换血，后果只能用不堪设想来形容。“还有，”池向阳接着说，“这次对公司内部人心影响很大，分公司经理都纷纷打电话回来询问详情吴无力地摆摆手，示意他不要再往下说，“我们现在最重要的，是不是要搞清楚他为什么要离开我们？”池向阳哑然，实话说，这也是困扰他的一个问题。

5、按理说，李作为公司的第二把手，薪酬在三年中涨了3 倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相处不错，又深受企业员工的尊重，是什么使他放下一切背弃而去呢。“而且，我不明白，他在这里有什么不开心，为什么不和我们明说，搞这样的突然袭击。” 吴说， “如果他和我们说了他不满意的地方， 也许我们可以一起协商，找到解决办法。他这样做使我很伤心。”的确，吴对李的工作一直都非常支持，和他配合得也相当默契。“最让我担心的是，他参加了我们所有的会议和对外业务谈判，了解我们的战略发展规划，可是我们却不知道他和已经接触了多长时间。”吴不太敢往下想。拿出一个解决方案真的很困难？“也许他并不是不开心，”池向阳说， “

6、也许只是公司给他提供了一个无法拒绝的机会。但现在我们考虑的不是这个问题，而是要弄清楚他会不会带走一批骨干，那些骨干会不会跟着他到去？我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事，我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。”“好吧。”吴觉得他的总监说得并没错，“我想，我们要做的第一件事是让胡兵接替他的工作。他的能力与威信虽不及剑锋，但他是负责运营事务的第二号人物，也只有他比较熟悉运营管理，可以继续执行。”“胡兵这几天也休假了，说是家里出事了。”池向阳提醒道。“什么？他也休假了？”吴觉得这事越发棘手了。“假如剑锋也把胡兵带走，那该怎么办？ ”池向阳沉重地说，“我们需要弄明白，到底有多少人会追随

7、剑锋离开公司到去？”“目前这些只是传信吧？”吴不悦地说，因为他不愿去想象将会发生的事情，“不过，这个时候我们应该做的，就是在这些传言广为传播之前，尽快采取一些行 动，向员工解释和说明这件事。我想，公司里的员工会分为二个部分：一是追随他 而去，二是对他的所为感到气愤。所以，我们要利用这段时间来争取大部分的员工。“可是，向员工解释这件事合适吗？”“没有什么不合适的，公司对剑锋已经非常不错了，他这样做于理是违反了与 公司签订的竞业避止条款，于情是伤了多数员工的心。我们还不把信息公开的话， 员工的士气会更受影响。他们已被传言弄得不知云里雾里了。”池向阳直皱眉头，显然还是不太接受的说法，但看到如此肯定的

8、态度，他知道 多说是没用的。“此外，准备去挖公司的 刘向东吧，不管多高的价钱，我想我们还是出得起他 想要的价码的。毕竟我们的实力比要强得多。”吴补充道，“这样，我们可以有备 无患，如果胡兵也被带走的话。”公司是公司的另一个竞争对手，这两年在强大的市场压力下，举步艰难，挖来 问题应该不大。不过，池向阳总觉得哪里有点不妥。公司的高管层也好，中层也罢, 一直都是内部提升的，很少有空降兵。不过眼下这种情况，他觉得这已经是没有办 法的办法了案例剖析1：其实李的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李的人。而吴令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。已经采取的三项应对措施案例中，李的离职给通讯公司

9、带来了一连串的冲击，吴和人力资源总监池向阳打算采取3 项关键性的应对：1. 不追究李为什么离职，重心放在寻找措施来减少他离职造成的危害；2. 向员工解释说明李的离职，从情、 理两方面谴责李，期望鼓舞士气、减少流言，从而避免其他中层主管尾随离职；3. 准备挖公司的刘向东。这些措施只能用“被动挨打、感情用事”来形容。谴责李只会让李免掉感情上的负疚，使得李与公开对立，另一方面，又打算挖公司的刘向东，这就会让的员工觉得对李的谴责十分虚伪，从而会有更多的人同情李。其实李的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李的人。而吴令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。针对这个案例，我们提出7 条措施1.

10、 立刻批准李离职李长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批准他的辞职申请，这有三个好处：一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用 辞职手段和公司谈条件。2. 公开宣布公司原则上将从内部选拔高管公布此项政策，可以稳定局势，分化李的同盟者。此时绝不可以引进 “空降兵”那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的中层经理随李离去，而且此时选人的目标是找一个能保持暂时稳定的人，而不是找一个优秀的。3. 公布市场研究报告及下一年度经营计划市场研究报告要表明与比较所具有的优势，下一年度经营计划要提

11、出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。4. 吴应立刻与李面谈案例中显示，吴与李有较好的私人关系，李应该不会拒绝面谈。面谈的目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李帮助公司处理他的辞职后遗症，例如，吴和李一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李可以成为同盟者。5. 吴应该立刻家访胡兵胡兵不是家里出事了吗？吴当然应该去关心一下。除了不可以许诺胡兵接替，什么都可以谈，尤其要谈的前景、胡兵的贡献。6. 池向阳应该立刻与每位中层主管、骨干员工面谈内容涉及的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和建议，此时不能依赖公告、电子

12、邮件等方式，必须面谈，才能澄清局势、去除恐慌、稳定军心。7. 找律师咨询竞业避止，准备打官司这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，不一定打，但要保证如果李完全不 合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李到。同时也对其他人形成威吓，不敢轻举 妄动。危机过后，自我反省最后，这个危机渡过之后，吴应考虑解雇人力资源总监池向阳，并且要检讨自身对待高管的方式。对核心员工的离职情况统计分析表明，员工从萌生去意到采取行动，周期一般为三个月。在这三个月的时间里，只要公司能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入的绩效访谈，即便不能改变最后的辞职，也能让辞职发生时，公司能找到些许蛛丝马迹，不会觉得完全出乎意料，措手不及。

13、案例显示，吴和池向阳对李忠诚度的估计出现了巨大偏差，这让人怀疑，吴也许太过于专注的运作，而没有定期进行绩效访谈。像这样的公司，吴每个季度至少应该花 2 个小时与核心员工做专门、单独的绩效访谈。危机发生后，池向阳没有提供任何有价值的建议，也没采取任何有效的措施，十分软弱被动，这显示池向阳的能力有所欠缺，已不宜再担任人力资源总监一职。一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。案例剖析2：对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化困境与问题分析在解决公司出现的危机之前，分析其面临的困境，有以下一些问题疑惑未解：内部问题：1 辞职原因何在？现状：不详

14、，他本人表示想离职休息一段时间，而其他管理人员推测可能是有更好的发展机会。2. 对团队军心的影响如何？现状：已经受到影响，员工议论纷纷，事态尚在发展中。3. 多少骨干会追随而去？现状：不详，有迹象表明运营部二号人物可能有异动，尚未证实。外部问题：4. 对竞争对手影响如何？现状：如果证实李真的加盟竞争对手，国内最大的竞争对手可能会得到公司发展的核心jimi 和由李加盟所带来的业绩提升，此点尚未最后定论。无论哪一个竞争对手得到由流失的核心骨干，都可能带来公司的损失。5. 对客户影响如何？现状：鉴于李高超的营运能力和亲自建立的营业网络，推测他的离去可能会影响客户的信心，如果证实李真的加盟竞争对手，甚

15、至不排除个别客户因而转随李而去的可能。值得说明是，对于以上问题，由于事态尚在发展中，并未最后定论，危机中蕴涵着机会，若公司能妥善处理，事态还可以向好的方向转化。公司的危机对策评价在这种背景下，我们看看公司的应对方式：1. 向员工解释离职事件，说明李违反竞业避止。2. 向另一家竞争对手挖，以顶替李的离去。先不谈李的离职是因为加盟竞争对手的观点尚未证实，而以这种观点向员工解释，是将未经证实的消息坐实，杜绝了李回转的可能性，这是违背公司的初衷。保留骨干，让业务良性发展才是公司的本意。一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。而第二个做法更是逻辑

16、荒谬，一方面向员工表示李的错误违反竞业避止，另一方面以公司行为在同行挖人，违反竞业避止，公司的言行不一，将会带来极大后患，员工认为公司缺乏诚信，以后的政策实施将遭遇信任缺乏；空降兵的实施打破了原来公司一向的内部晋升格局，将给忠诚敬业，渴望晋升的员工造成打击（这一类员工通常多是公司骨干），带来军心不稳。另外，此风一开，业界可能有连锁反应，况且情急之下，仅仅因为高价吸引而来的管理人员，一样可以因为其他公司的高价离去，根本不堪重任，即便侥幸得到优秀管理人员，对于公司而言，这种担忧一直存在，影响对空降兵的使用，长久下去，必然宾主不欢。根据这种情况，最应该也最为急需做的是，让及总监亲自面谈李，了解离职真

17、实原因，并要求他离职前办妥接任安排。结果A,离职休息，则安排休假及休假期间接任授权。定期保持联系，关注其 动向。同时，休假控制在一个时期内；结果B,因其他发展机会而离去，去向非同业。再做挽留，可适当考虑解决其 具体困难，比如安排短期休假等。若仍然挽留不住，同样要求离职前协同总监从内部选拔、面谈接任安排之后方可办理离职手续。在离职时，可由公司安排欢送会，稳定军心。结果C， 证实转向竞争对手。这是最棘手的一种局面。需要几个措施同步进行：1. 再次提醒李根据已经签署的竞业避止协议，他无权进入竞争对手公司，如果 李执意孤行，将起诉李以及接纳他的公司，表示坚决维护权益，同时将这一信息传递给将接纳他的竞争

18、对手，对方极有可能知难而退。2. 要求他离职前办妥接任安排及严格的离职手续：接任人推荐、离职审计 （如果有必要）等。3. 内部尽快选拔接任人选接任，宣布任命。当这一切措施尽快实施时，员工议论虽然难以一时平息，但局面明朗，人人各司其责，业务仍然会良性延续，随着新局势的确认和时间作用，人心不难安定。对李的起诉，一些尚在摇摆中的李的追随者将会息心安定，因为他们知道，一方面将严厉追究，甚至将他们列为行业黑名单传播，另一方面，竞争对手对李更感兴趣，即便愿意付出代价，也不可能付出在一些普通人员上，两下相比较留在更为明智。在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员

19、一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。案例剖析3：高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失，公司的突然提出辞职，就是公司缺乏人力资源危机管理的意识，没有作好相应的对策。当突然提出辞职，我认为公司高层管理人员按照下面的方法就能处理好这场危机：1. 高层管理人员要保持镇定，在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己

20、若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。事实上，在危机中，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是高层管理对事情的态度，这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息，员工就会对此猜测企业的真实状况到底如何，如果让员工察觉到连管理层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。本案例中的人力资源总监池向阳“焦头烂额”就说明，的高管层并没有在这场危机中保持必要的镇定，这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。2. 高层管理人员要表示关注和关心高层管理者在危机中要保持稳定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危

21、机时期的格外关注和对员工的加倍关心，如果管理者表现得好像什么也没有发生，若无其事，不仅不会减轻员工的惶恐感，还会更加加重员工的猜疑心态，一些员工会觉得管理者没有人情味，对企业失去更多信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。这时，管理层就不应该只顾自己的事务，应多花一些时间和自己的员工在一起，而且，如果危机已经暴露无疑，高层管理人员就不应该再度隐满，反而要及时正式地向员工通报离职情况和离职后续任人选拔的进度，告诉大家，事情虽然已经发生了，但迟早会被解决的，这有助于员工在离职事情中保持正常心态。作为及人资源总监，对危机中的焦点人物并没有表现出想和他进行面谈的意