绩效管理培训材料

1、现代（中国）投资有限公司人力资源管理项目现代（中国）投资有限公司人力资源管理项目绩效管理培训绩效管理培训 2现代（中国）人力资源管理项目内容结构图现代（中国）人力资源管理项目内容结构图现代全球业务发展愿景与战略现代全球业务发展愿景与战略业务发展战略目标业务发展战略目标个人业绩提升与发展个人业绩提升与发展组织组织/ /岗位岗位/ /级别级别事业部事业部/ /部门部门kpikpi个人个人kpikpi能力素质模型能力素质模型招聘管理招聘管理基本薪酬设计基本薪酬设计奖金部分设计奖金部分设计现代（中国）现代（中国）hrhr发展策略发展策略基于基于mbombo与能力评估的绩效管理体系与能力评估的绩效管理体

2、系晋升管理晋升管理全球人力资源管理标准全球人力资源管理标准现代（中国）发展战略现代（中国）发展战略培养与发展培养与发展绩效管理模块员工发展模块薪酬管理模块岗位管理模块能力素质模块33p3p模型中的为绩效付薪模型中的为绩效付薪绩效管理和绩效管理和为绩效付薪为绩效付薪薪酬 compensation目标设定objective setting绩效审核performance review岗位澄清role clarification岗位评估position evaluation员工发展 person development4关键成功要素关键成功要素绩效评估结构绩效评估结构评估流程评估流程评估结果的应用评估

3、结果的应用关键成功要素关键成功要素 合理的评估原理 : 容易理解和接受. 与集团人力资源发展目标与经营目标保持一致. 平衡的绩效指标 : 不同的职位和序列之间有不同的绩效指标. 详细且客观的指标描述. 合理评估方：清晰的标准来界定绩效评估等级，不同评估者可以拥有不同的权重 持续的沟通：评估者与被评估者之间保持持续不断的沟通与反馈 绩效结果反馈：设计合理的反馈流程 完善相应的绩效考核表格、制度文件 绩效与能力素质评估结果的应用：将绩效结果应有于薪酬激励，能力素质评估结果应有于招聘和培训，综合结果应有于发展与晋升对于一个有效的绩效管理系统来讲，合理的评估体系、公平的评估过程以及评估结果与人力资源系

4、统其对于一个有效的绩效管理系统来讲，合理的评估体系、公平的评估过程以及评估结果与人力资源系统其他部分的紧密结合都是必备的。他部分的紧密结合都是必备的。具体内容具体内容现代（中国）评估现代（中国）评估*analysis by consulting team based on mercer db高中低5主要内容主要内容 一、绩效管理基本理论介绍一、绩效管理基本理论介绍什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理常用术语绩效管理常用术语二、绩效指标体系的建立二、绩效指标体系的建立公司级考核指标公司级考核指标部门级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标岗位级考核指标三、绩效辅导与评估三、绩效辅导与评估四、绩

5、效结果的运用四、绩效结果的运用美世关于绩效管理的观点美世关于绩效管理的观点作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具具，而不只是一套评估工具7绩效管理的定义绩效管理的定义n绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法n绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致n绩效评估（performance measurement）是绩效管理 (performan

6、ce management）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系n绩效管理体系进一步明确职责，甄别优秀员工，作为薪酬，员工发展的基础信息，在企业内建立业绩导向的企业文化8一个新的管理员工绩效的方法已经产生一个新的管理员工绩效的方法已经产生管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估从以前的绩效评估n 绩效= 对于个人的总体感觉n 评估等级n 凭个人判断去衡量n 职位描述导向n 作为一个单独的人力资源系统进 行运作n 行政活动n 人力资源承担更多责任n 年度发生n 从上

7、到下n 对薪酬的影响不大到今天的绩效管理到今天的绩效管理n 绩效= 附加价值（结果+行为）n 绩效目标n 以结果作衡量 n 与企业目标相结合n 独立于其它人力资源系统，但同 时又与其它人力资源系统相结合n 价值创造的过程n 直线经理承担更多责任n 持续循环的管理n 员工的参与n 有较大的调节作用和风险9绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程管理员工的绩效是一个持续循环的过程feedback1423f acilitate performancereview performanceestablish performance &development pla

8、nperformancereward & recognize个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计绩效改进计划划培训发展培训发展 制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期评估指导与反馈指导与反馈计划计划管理绩效管理绩效绩效评估绩效评估绩效反馈与结果绩效反馈与结果运用运用10企业中的绩效管理企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标建立公司整体的商业计划和目标战略性的战略性的方向性的方向性的建立部门的工作计划和目标建立部门的工作计划和目标方向性的方向性

9、的战术性的战术性的建立个人绩效计划建立个人绩效计划 操作性的操作性的公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效11基于能力和业绩的基于能力和业绩的个人绩效管理体系个人绩效管理体系的框架的框架n行为和专业能行为和专业能力配置力配置 n岗位职责岗位职责n公司目标公司目标n团队目标团队目标n个人目标个人目标能力能力业绩业绩业绩指标设定业绩指标设定 平衡计分卡平衡计分卡定期业绩检查定期业绩检查/ /指导指导绩效评价绩效评价激励计划激励计划/ /个人发展个人发展薪酬薪酬能力评估能力评估12科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标组织的

10、发展目标目标：追求自我实现l职业探索l未来职业路径设计l职业开发策略l自我职业评估员工个人需求目标：实现战略规划l战略目标设定l组织结构调整l人力资源体系设计l战略评估及调整组织需求员工的不断成长组织的持续发展绩效管理13常用术语以及解释常用术语以及解释n指标（定量指标、定性指标）指标（定量指标、定性指标）n目标目标nkpinmbon强制分布（强制分布（forced distribution）n绩效分数绩效分数n绩效等级绩效等级14主要内容主要内容 一、绩效管理基本理论介绍一、绩效管理基本理论介绍什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理常用术语绩效管理常用术语二、绩效指标体系的建立二、绩效指标

11、体系的建立公司级考核指标公司级考核指标部门级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标岗位级考核指标三、绩效辅导与评估三、绩效辅导与评估四、绩效结果的运用四、绩效结果的运用15现代（中国）绩效指标制定方法评价现代（中国）绩效指标制定方法评价分解分解n员工绩效指标是由公司指标逐层分解而形成的，绩效指标一般在考核周期之前通过讨论员工绩效指标是由公司指标逐层分解而形成的，绩效指标一般在考核周期之前通过讨论而制定，从而对员工进行目标管理，有效指导员工提升个人绩效。而制定，从而对员工进行目标管理，有效指导员工提升个人绩效。现现代全球代全球经营发经营发展展战战略略直接上直接上级评级评估估现现代（中代（中国国）经

12、营经营目目标标现现代（中代（中国国）发发展展战战略略个个人人绩绩效目效目标标各各岗岗位序列位序列发发展能力展能力基本能力基本能力领导领导能力能力工作技能工作技能组织发组织发展能力展能力各各团队绩团队绩效指效指标标现现代（中代（中国国）现状现状绩效指标（绩效指标（kpisi）能力指标（基于能力素质模型）能力指标（基于能力素质模型）岗位职责任务计划访谈中发现，员工绩效考核内容往往事后进行绩效指标的填写，而非事前制定，这样容易导致绩效考核结果受到实际完成工作的影响，没有达到事前控制的目的员工的绩效指标自己来填写，并没有根据团队绩效指标进行分解，个人的绩效与公司绩效指标关系不清晰16关键绩效指标体系的

13、建立关键绩效指标体系的建立从公司到部门级的关键绩效指标体系从公司到部门级的关键绩效指标体系建立个人的关键绩效指标建立个人的关键绩效指标17平衡计分卡（平衡计分卡（balanced scorecard - bscbalanced scorecard - bsc）的产生背景）的产生背景n平衡计分卡是由哈佛商学院robert s kapian和david p norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计

14、分卡，使绩效评价趋于综合和完善。n平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。n但是当kaplan和norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。18客户方面客户方面采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响财务方面财务方面收入增长费用控制确定目标客户并

15、满足其期望值内部流程方面内部流程方面组织发展方面组织发展方面确定可持续改进和创新的基础架构明确内部必须做到卓越的流程 技术管理 风险管理 生产力 优秀人才开发 服务创新 新产品开发 市场份额 服务水平 客户关系发展19远景远景:通过客户细分取得市场的领导地位 全球成长 客户细分 人才 创新性方案 收入增长 利润 市场份额 客户服务指导 交叉销售率 差错率 订单反映速度 产品培训 绩效优秀员工保留率财务财务客户客户内部流程内部流程组织学习组织学习 扩大收入组合扩大收入组合 增加利润率增加利润率 渗入目标市场渗入目标市场 增加客户满意度增加客户满意度 多产品交叉销售多产品交叉销售 准确和高效的定购

16、流准确和高效的定购流程程 加深产品知识加深产品知识 吸引和保留最好员工吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具成为行为的工具20什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（kpikpi）n“key performance indicator”的简写，即“关键绩效指标”n是衡量组织及个人绩效结果的一种标准n用来监控向企业战略目标迈进的进程n是沟通业务结果的主要方法n用来保证企业注重于绩效的持续和突破性的改进n关键在于上下衔接一致，目标定义明确可操作，有数据来源n考虑管理成本21业务战略业务战略关键成功

17、要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情况实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何? 当前a 财务a 财务结果:a 财务:b 客户b 客户发展:b 客户: 长期c 内部c 内部结果:c 内部:d 创新学习d 创新学习:d 创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果a 财务:b 客户:c 内部:d 创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程有效的平衡计分卡应该包括以下全过程22针对每个主要成功要素需要多少

18、业绩衡量指标？针对每个主要成功要素需要多少业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为10-15个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理在建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题在建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题23如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标n在开发部门关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下：自上

19、而下：使用部门关键绩效指标分解图o首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标o将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确定部门的关键职责o依据关键职责制定年度的工作计划o根据年度工作计划制定部门kpi体系o填写部门kpi指标体系表（见示例）自下而上：自下而上：从本部门职责出发o确定部门职责中须重点考核的关键职责领域o根据本部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标综合：综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并，部门的关键绩效指标一般为710项n部门关键绩效指标分解图例请参下页24关键绩效指标制定过程关键绩效指标制定过程25如何由部门关键绩效指标分解为岗位关键绩效指标如何由

20、部门关键绩效指标分解为岗位关键绩效指标n在开发岗位关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下：自上而下：使用岗位关键绩效指标分解图o将所确认的能影响到的部门级指标进行分解，确定岗位的关键职责（见分解表）o依据关键职责制定年度的工作计划o根据年度工作计划制定岗位kpi体系o填写岗位kpi指标体系表（见示例）自下而上：自下而上：从本岗位职责出发o确定岗位职责中须重点考核的关键职责领域o根据本岗位关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标综合：综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并和排序，岗位的关键绩效指标一般为58项确定指标权重确定指标权重n岗位关键绩效指

21、标分解图例请参下页26关键绩效指标体系关键绩效指标体系27绩效指标设定的基本原则绩效指标设定的基本原则 - - smart原则原则nspecific 具体的具体的nmeasurable 可衡量的可衡量的nachievable 可实现的可实现的 (80%可能性可能性)nreasonable 合理性合理性ntime-bound 有时间性的有时间性的28主要内容主要内容 一、绩效管理基本理论介绍一、绩效管理基本理论介绍什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理常用术语绩效管理常用术语二、绩效指标体系的建立二、绩效指标体系的建立公司级考核指标公司级考核指标部门级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标岗位级

22、考核指标三、绩效辅导与评估三、绩效辅导与评估四、绩效结果的运用四、绩效结果的运用29绩效辅导绩效辅导30为什么要进行绩效辅导为什么要进行绩效辅导 - - 哪些因素可以吸引员工哪些因素可以吸引员工? ?优秀的领导优秀的领导轻松的企业文化有挑战性的工作有效的指导和反馈有效的指导和反馈职业发展公平的薪酬制度mercer private survey in singapore 200031为什么要进行绩效辅导为什么要进行绩效辅导 - - 员工为什么离开员工为什么离开? ?x可恶的老板!x没有职业发展的机会x没有指导和支持没有指导和支持x不遵守诺言x不关心员工的需求x不喜欢目前的工作x没人关心我的意见没

23、人关心我的意见x工作和生活无法平衡x低工资mercer private survey in singapore 200032为什么要进行绩效辅导？为什么要进行绩效辅导？这种？这种？ 或这种？或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击持续性的，建设性的，或基于工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力负面反馈负面反馈正面反馈及强化正面反馈及强化绩效绩效时间时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其

24、水平保持不变或可能下降绩效绩效时间时间33绩效评估的方法和流程绩效评估的方法和流程34评估的方法和流程评估的方法和流程n考核周期n常见的评分方法定量的指标定性的指标扣分指标n考核方法：上级评价：目标完成率、定性评价360度考评n隔级领导评估n绩效管理表格示例（见示例）目标达成率目标达成率对应绩效得分对应绩效得分绩效等级定义绩效等级定义对应绩效得对应绩效得分分130%5全面超越绩效目标要求5110% 130%4.04.9符合绩效目标要求，在某些方面超越目标要求490% 110%3.03.9符合绩效目标要求370% 90%2.02.9不完全符合绩效目标要求，需要改进250% 70%1.01.9与绩

25、效目标存在很大差距，完全不符合目标要求150%0没有履行岗位职责035最终绩效得分的计算最终绩效得分的计算调整过程调整过程 直接上级根据部门情况调整 隔级上级根据下属部门总体情形进行调整 总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律最终绩效得分最终绩效得分关键绩效指标关键绩效指标(kpis)评价得分评价得分 (例如例如: 70%)3.5绩效总分绩效总分 =（单项关键绩效指标评分权重）10%20%30%40%权重权重远远超过绩效目标100%120%90%目标达成率目标达成率/绩效等级绩效等级5指标43指标34指标23指标1等级得分等级得分关键指标关键指标36绩效总成绩还须经过强制分布最后确定绩效总成绩

26、还须经过强制分布最后确定工作结果得分关键绩效指标绩效总分关键绩效指标总权重工作目标总分工作目标总权重 绩效总成绩工作结果总分50胜任素质总分50 等级分布比例5非常优秀05%4优秀10%3良好70%2一般10%1差5%注：强制分布的结果及相应比例均可根据实际情况进行调整。37反馈的接收者反馈的接收者 反馈内容反馈内容反馈必须既是反馈必须既是真诚的又是有真诚的又是有帮助的帮助的接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作详细明确的适时的描述性而非评判性的保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论.把反馈与可改进的行为相联系找出其他正确的行为选择每次仅阐述12个主要方面绩效辅导中的反馈绩效辅导中的反馈38一种审问一种审问一个猜测的游戏一个猜测的游戏一种对质一种对质一个终极判决一个终极判决绩效评估与反馈不是什么？绩效评估与反馈不是什么？39主要内容主要内容 一、绩效管理基本理论介绍一、绩效管理基本理论介绍什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理常用术语绩效管理常用术语二、绩效指标体系的建立二、绩效指标体系的建立公司级考核指标公司级考核指标部门级考核指标部