中国企业创新存在的问题与挑战

1、中国企业创新存在的问题与挑战即使是一家再高档的酒店，如果你天天去吃同样的菜，也会有吃腻 的时候;即使是再忠诚的客户，随着市场的变化，随着环境的变化，客户的 口味也会改变。面对激烈的行业竞争，中国企业如何在竞争中占据有利地 位，如何保证企业持续发展，出路只有一条，那就是：创新。即使是再忠诚的客户，即使是再好的产品，如果企业没有产品创新， 忠诚的客户还是为离你而去，摩托罗拉、诺基亚，就是我们身边活生生的 典型案例;同样，如果你能满足客户需要，不断推出满足客户需要的新产 品，你的产品创新能够跟上市场的步法，你就能赢得客户，苹果、三星也 是活生生的典型案例。企业生存的唯一出路就是：产品创新。产品创新不

2、是技术创新，产品创新是一个体系，包括市场创新、技术 创新、服务创新、资料创新、营销创新、商业模式创新以及产品创新的流 程'组织机构和考核与激励体系，这就是：产品创新体系。我们现在很多企业舍得在生产设备上花钱、舍得在营销上花钱，但是 唯独忽略了最有价值的投入：研发创新。每个产品都有自己的生命周期， 就跟人在成长一样，就跟季节的变化春夏秋冬一样，每个产品都会被市场 淘汰，只有能够持续创新，持续推出满足客户需求新产品的企业才能基业 长青。在2006中国企业产品创新高层论坛上，清华大学技术创新研究 中心公布了2006年中国企业产品创新调查报告，报告认为中国企业产 品创新活动正在经历一个从竞争导

3、向到倾客导向的转型过程。中国本土企 业将被迫告别过去十年中赖以成功的营销利器，转而祭起产品创新的制胜 法宝，以在下一个十年甚至更长时期内，嬴得在国内市场和世界市场上的 主动。报告认为，中国企业生存和发展的环境正在经历着深刻的变化，第-，信息技术的广泛应用和全球化，技术和信息在全球范围内的交流已经 成为重要趋势。第二，全球范围内存在着大量过剩的生产能力，中国也不 例外甚至更加严重。第三，在中国市场上，不同地区、不同行业和不同人 群之间的差异增大，在收入水平、生活形态和消费方式等方面呈多样化发 展的趋势。在这样的条件下，中国企业必须果断抛弃以往单纯的模仿，注 重应用技术的渐进创新，以顾客为中心开发

4、新的产品，以避免企业在同质 化的竞争泥潭中越陷越深。报告指出，中国企业在产品创新方面，存在以下四个问题：调查发现企业对于国家产业政策对于产品创新的促进不是太关注，评 价也不高。专家认为，企业对政府政策和行业扶持的作用反映平平，表明 政府直接推动企业创新的作用正在逐步减弱。调查发现中国企业进行产品创新的来源，以来自国外领先市场的比例 最高，而来自顾客方面仅仅占25%左右。专家认为，国外领先市场和国内 竞争对手作为重要的产品创新来源的比例之高，表明目前中国企业产品创 新的原创性不够。调查发现企业进行产品创新属于快速跟进的占29%，被动响应的占 10%，而领先上市的只占21%，专家分析我国企业在领先

5、上市的自主产品 创新方面依然有较大的空间。此外，中国企业对于创新人才的培养采取内部培训体系的较多，这样 使企业创新队伍的形成受到制约。中国企业对产品创新人员的奖励方式过 多地强调短期的现金奖励，缺乏长期的奖励手段，比如说提供培训机会、 提供股票和期权。专家认为这种做法对于企业创新能力的积累不利。清华大学技术创新研究中心研究员朱恒源说，市场的全球化创造了一 个高度竞争的竞技场，产品价格低不再是嬴得竞争的决定性优势，企业不 得不连续开发新产品。当前的转型期既是中国企业的机会，也意味着挑战。产品创新的三大内部挑战挑战1:战略与管理中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是，如果始终 满足于用

6、现有的产品来获取更大市场份额，而没有关注长期的方向和战 略，那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级 可以保证短期的收益，但是，只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻 求重大产品突破，才是企业在长久征途中取胜的前提。许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时，多采用"凭直觉的主 观方式，而不是遵循正规的流程通过搜集市场和客户信息一来确定产品 开发的重点领域。通常情况下，投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是 应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患 无穷。在对产品或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行 业务规划或决策，其结果呢?由于产

7、品组合范围太宽并且彼此差异太大造 成推广和管理的成本过高，或者新产品上市后市场反馈冷淡。中国企业还需要面对这样一个问题，即目前国内缺乏产品孵化机制以 将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是，中国的管 理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导，而没有考虑管理者对于企业 长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制，以筛选、 试验、投资并确定一个新业务的未耒走向，因为他们没有认识到"新业 务"需要与日常业务分别管理和衡量，包括采用不同的关键业绩指标 对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们，其 结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。

8、挑战2:组织与人人是创新的核心。只有把具有适当的知识技能、能力以及文化背景的 个体组成一个团队，企业才能获得成功创新的力量。中国的CEO们已经 认识到"人"的重要性，不过他们依然认为人"的问题是企业创新所面 临的父键内部障碍：企业的专业人员普遍缺乏适当的教育背景及培训经验; 企业中技能和经验兼备、能够推动产品创新的人才相当匮乏;由于缺少支持 创新的文化氛围，企业员工的创新潜力受到了限制。建立创新文化不仅要高层管理人员定义创新行为，鼓励团队协作 和创意的自由流动"，还需要相应的管理实践和流程，以及配套的激励 机制与创新文化保持一致。我们发现，一些中国公司难

9、以将个体行为与公 司整体创新目标结合在一起，所以难以形成鼓励创新的企业文化，员工的 创新行为也得不到保护。一些公司陷入了 创新指标的陷阱，过多的评 估和测量创新的指标成为企业沉重的管理负担，没有什么实际的成效。与 此相反，有的公司对产品创新的种种努力缺乏正规的评估手段。考虑到一 些公司每年将销售收入的10%投入到研发当中，企业不对创新成果迸行评 估是比较危险的。创新文化的另一个重要组成部分是协作的能力，其中包括公司内部 的协作和与外部合作伙伴的协作。我们的研究发现，中国公司的确把业务 伙伴、竞争对手和学术机构作为他们创新思想的耒源，但是与国外的企业 相比，中国公司不大愿意与它们的客户合作。在外

10、部来源方面，中国公司 比外国公司更多地依赖于从内部的研发部门获取创意，而对公司内部其他 的员工的依赖较少。这一结果表明，中国公司倾向于把创新视为研发部门 的责任，并且较少与其他部门协作。挑战3 :流程与技术尽管企业对研发进行了大量的投资，但是成功推出新产品的几率却很 低。一项全球性的研究表明，在每七项产品概念中，只有一项可以通过企 业所有的开发流程成功走上市场。即便是那些能够上市的产品，其中也只 有四分之一能够在竞争中取胜（参见图4）。如此一来，大量有价值的资源 通常被浪费在那些没有能够上市或者中途夭折的新产品上。研究结果显 示，85%的产品开发成本在设计的初期便被确定，这成为许多公司代价高 昂的致命错误。落后的产品开发流程是低成功率和高开发成本的关键原因之一。许多 企业，特别是一些中国公司缺少标准的开发流程，有的即使确定了开发流 程也可能没有与整个企业进行适当的衔接，相反，领先的企业一直坚持不 懈地消除开发流程中效率低下的环节。它们还设立清晰的关键节点来评估 项目的进程。采用这种方法，管理层能够迅速评估并决定是否要中止绩效 较差的项目，而将资源集中到潜力较大的项目上。一些企业还缺少清晰的技术战略来协调产品创新的各个环节。本文技 术的定义包