为员工提供福利连续性

1、为员工提供福利连续性随着越来越多的公司与其它公司合并或者从其它公司分立， 经理们面临着越来越复杂的重新设计员工福利方案的问题。 解决这一问题的一个重要准则是：为员工提供连续性。Len Strazewski 著在公司因为发展的需要进行战略性的合并和分立时，如 何重新设计员工福利方案应该被决策者纳入整体规划。本文 以H-P （惠普）公司和Lucent （朗讯）公司的做法为例，介 绍了几种解决福利问题的方案，强调要重视员工福利政策的 连续性，以确保留住优秀人才和员工的生产力不受影响。在合并和分立的过程中，管理人员关心员工所体现出的 信誉和信心是公司变化过程取得成功的绝对标准。高级管理 人员需要出面，

2、亲自与员工沟通，对员工关心的问题作出公 开的说明。而且人力资源部在公司准备变化时就及早开始准 备方案。相信中国的行政总裁、人力资源经理能通过本文对于如 何维持员工福利政策的连续性有更清晰的认识。当一个有 60 年历史的公司瓦解时， 其员工肯定将受到伤 害。但当位于美国加利福尼亚州 San Jose 的 Hewlett-Packard Co. (H-P) (惠普)公司将它的最悠久的业 务分成一个公开上市公司时，它的经理保证了这种痛苦只是 感情上的伤感。Agilent 公司全球员工福利经理 Peter Oberto 说，从这次 分立的战略规划之初， 保障加入新公司 Agilent 科技公司 的 4

3、2,000 名员工的福利就成为了公司的首要任务。公司需 要留住技术熟练的工人，并保留在开发生产力方面被证明成 功的福利方案。由于新公司近一半的业务是国际性的，所以新推出的福 利方案必须符合国外对境外股份公司有关退休和征税税的 许多法令法规。这项工作可以说是一项艰巨的任务。当然， H-P 公司并不是唯一一家分立员工及子公司的公 司。对于经理来说，合并、收购和合资总会伴随痛苦的福利 问题，而随着公司分立或分支的增多，这一问题变得越来越 复杂。几种方案同其它许多公司一样， H-P 公司在去年提及它的不断扩 展的多元化业务时，就开始了战略性规划。作为世界上最知 名的个人电脑和外围设备的品牌之一， H-

4、P 公司同时也经营 其他一些技术产品，包括测试仪器、半导体制造和特殊的保 健用品。尤其是它的测试和测量业务，可以回溯到公司创业 之初的 1939 年，由它的创始人 Bill Hewlett 和 Dave Packard 研制的原始产品。1999年3月，H-P公司首次宣布了将它的与全球品牌无 关的业务分立的计划。其实，在此之前，母公司已经就新公 司的福利构成框架做出了几项重大的决定。位于新泽西州的 Pricewater house Coopers 公司全球人 力资源咨询办公室的负责人 Sam Berger 说：“无论何时进行 分离或分立，公司都有几种选择：公司可以中止所有方案， 让新的机构根据自

5、己的战略意图，自行建立新的福利方案； 或者它可以修改现有的福利方案，更改其中的一些条款而保 留其它条款以保证某种连续性。 ”协助制定战略规划的 Berger 继续说道： “无论何种情况，所作的决定都会对员工 产生巨大的影响，且需要认真考虑招聘、留住人才和员工士 气等问题。 ”H-P 公司和 Agilent 公司选择了 Berger 认为可能最有效 地为员工提供连续性的第三种方式。但也可能是最昂贵和最 不易管理的方式。该方式就是该公司决定全盘克隆它的福利 方案，甚至包括负责福利的经理。Oberto 在 1981 到 1996 年间一直担任 H-P 公司的全球 员工福利经理，最近被 H-P 公司从

6、一家顾问公司重新聘来监 督该公司变化的平稳过渡。他的首要任务包括将员工福利方 案过渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股 方案并保留他们原来在 H-P 公司的福利方案中已有的 利益。健康福利方案同样也需要根据现有的方案重新设计，以 避免失去连续性。其它所有的员工福利和条件都原样保持了 一年。他说：“我们的目标是最低限度地减少员工的损失。 从 H-P 公司到 Agilent 公司的过渡对所有员工都透明公开。他们某 一天在 H-P 工作，而次日他们在 Agilent 公司做同样的工作， 享受同样的福利待遇。 ”公开说明Oberto 说，尽管大多数员工没有注意到，但员工福利政 策的过渡并没

7、有停止。 Agilent 公司一直在致力于解决美国国 内和国外的税收和法规问题。“每个国家都有它自己关于员工福利的法规，而持有国外 股份更是一个复杂的问题。在一些国家，决不允许员工持有国外股份，这就要求我们重新评估福利，以便作出公平的补 偿。”他说， “解决这些问题需要一定的时间。 ”在专攻主要业务和提高收益率的压力下，公司往往与其 它公司合并、出售长期经营的子公司或者成立新的公开上市 的公司。管理顾问公司 Numerof & Associates Inc. 的执行合伙人 Michael N. Abrams 认为，要想与新公司保持稳固的业务关 系并保持他们的价值，母公司必须保证有效地过

8、渡并且留住 能干的员工。他说：“管理小组容易犯的其中一个最大错误是保持沉默。 当有关公司要变化的谣传开始传播时，管理人员往往保证他 们会在必要的时候公布'。但到那个时候，就已经太迟了，许 多高级员工可能已经离开。 ”Abrams 继续说道，员工对谣言的最普遍反应是恐惧， 而 福利往往是员工最担心、最关注的问题。员工开始问有关他 们未来的问题，如果他们从人力资源部得不到答案，他们会 非常敏感：我还会有工作吗？我的退休方案会怎么样？我的 健康保险怎么办？Abrams 说等人力资源经理提交战略规划， 准备回答这些 问题时，就已经太迟了，更不必说当高级经理无法答复时， 员工别无选择，只好准备离

9、开。他说： “管理人员关心员工的信誉和信心是公司变化过程 取得成功的绝对标准。高级管理人员需要出面，亲自与员工 沟通，并向他们保证员工的保障已经列入公司变化的重要议 事日程。”“除其它问题外，他们需要准备好回答有关福利的问题。 一旦无法问答某些问题，他们至少应该告知一个日程表，使 员工知道何时会有决定。 ”及早规划Lucent （朗讯）科技公司的人力资源副总裁 Roger W. Spence 同意这一观点。在它从 AT&T 公司分立后的四年里， Lucent 公司已经收购了 33 家其它公司，其中许多都是从其 它公司分立出来的或者是合资企业。每次收购都涉及到与新 的员工交流，讨论他们现

10、有福利的处置措施以及 Lucent 公 司的聘用方案。同时，自成立以来， Lucent 公司一直在研究 它自己的福利方案。从 AT&T 公司分立后，为了吸引它所招聘的较年轻的、 具备更丰富的移动技术的工人， Lucent （朗讯公司）重新设 计了它的退休计划。但同时，公司还必须保障从 AT&T 公司 过渡过来的、已经工作了几十年的老员工的利益。结果，到 1999 年 1 月 1 日前，两种退休方案一直并存，让将要退休 的工人实现他们的福利方案。Spence 认为，无论是公司合并或是分立， 它都要将它的 员工福利方案重新看作是它整体经营策略的一部分。当员工 听到公司变化的消息后，

11、他们会立即想到他们的工作和未 来，而福利往往是他们未来计划的关键。他说： “员工首先想到的问题会是 这对我意味着什么？ '。 将自己置于员工的立场想想看，他们想知道他们是否还会有 工作，然后他们想知道他们是否仍能享受退休金或医疗保 健。如果是你，你也会那样做的。 ”Spence 同时建议应尽快并经常通过各种媒体，进行沟 通。高级主管应就员工关心的问题向员工说明，人力资源经 理需要对经常被问到的问题做出解答。他建议经常通过印刷 品、小型小组会议和电子邮件进行更新。由于员工福利问题并不能很快解决，福利专家建议人力 资源部在公司准备变化时就及早开始准备。公司分立涉及到 一系列的法律、管理和方案设计等问题， 往往需要一段时间。Hewitt Associates 公司的合并和收购顾问 Perry Papantonis 说： “在分立的过程中，计算福利变化的成本对 人力资源部门来说，是首要问题之一。公司买卖是一个费时 的过程，因此在决定实施新福利方案之前，新公司的雇主应 事先计划好。提前一年进行都不算早。 ” 摘译自 Len Strazewski 发表在人力资源经理( Human Resourc