{团队建设}打造铁三角成就高效营销团队

1、（团队建设）打造铁三角成就高效营销团队20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有A公司是国内壹家著名的家电企业，于壹次营销干部培训讨论会上，笔者组织三十多位分公司经理，就 销售经理工作难点是什么 ”展开了讨论。几乎所有的销售经理均于说：团队建设！张经理分三个层面分析了自己于团队建设中的最大困惑：建立的制度大而全却不胜管用；考核机制见似健全实则往往流于形式；激励固然重要却不能找到最有效和直接的方式？张经理的问题迅速得到了壹致的认同，于是壹场围绕如何解决好张经理提出的团队建设铁三角”问题，真正打造壹个高效营销团队展开了热烈的讨论。于每壹个问题解决

2、方法的深入探讨下更是有成功经验的分享和脑筋激荡的智慧结晶壹、标准化训练是构建高效团队的基石毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立壹套团队成员 的行动标准。从团队成员进入团队的第壹步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员 走正确的路，以避免出现团队成员于追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。壹个没有标准的团队就不能称之为团队而只能是男和女组成的壹群人而已。如团队没有日常 作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠 成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商

3、办公室，或和经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。A公司的王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的，于说道日、周、月工作计划和反馈制度的建立时说到：“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格，于刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去，没必要做那么多表格。于第壹个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问 题而导致的，预期目标和实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面，也让自己新官上任的第壹把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理于

4、刚走向管理岗位的时 候均会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的，结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响团队成员的工作积极性，从而和其他业务行为形成壹张壹弛相互促进的管理工具？1、确定基础制度：日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需于制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时 间、具体内容和流程）等。2、建立日、周、月工作计划和反馈制度月度营销计划内容包括： 任务分解、产品策略（为达成目标

5、需采用的方法、 本公司产品分析、 库存结构分析、卖场样品出样分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。每周工作计划内容包括：壹周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、 新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等（如下表）。各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的营销人工作日志。团队领导除了会制作表格仍应该会见，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态且从表中寻找解决的方法。3、建立团队成员的营销行为考核制度要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节

6、 管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留于月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每壹个具体的行为上，这种粗放 式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为 的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定壹张符合于自身实际情况的考核表；其 次，应和团队成员充分沟通确立每壹个考核项的权重；再次，确立专人负责每壹个团队成员 的考核落实；最后，于规定的时间内将考将考核表统壹上交团队带头人进行壹对壹的沟通， 重要是对团队成员的考核表做出评价。二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力A公司的营销人员考核方案

7、于 05年由总部统壹制定，各分公司销售经理只是被动的执行，半年之后发现考核制度已经变成了团队成员吃大锅饭的庇护伞。因该考核方案规定如整个分公司的销售业绩完成不了，即使某个营销人员完成目标任务的150 %也不能拿到奖金，于这样的制度下势必造成销售经理为了集体的利益而搞平衡，极大的打击了营销人员的积极性， 也使这个考核制度背离了市场。刘经理于面对A公司考核机制出现的问题时，认真的检核了问题点且结合市场及团队的实际情况，重新制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。重订制度的目的是为了充分调动营销团队成员的工作积极性，把营销工作落到实处，让各产 品任务细分到每壹成员和每壹客户，使每壹营销人员

8、更明确业务开展情况，做到人人心中有 数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速的开展工作，具体内容如下：1、每月任务按品类且根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每壹个营销人员、经销商。2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，且全力协助经销商对产品进行深度分销。3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。第壹步，由销售经理将公司总部分配的任务于和各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，且明确本月任务考核的计算方法。附2 :任务考核计算方法K任务完成率（占任

9、务权重 40%） 丫1=销售金额X20 % +零售完量完成率X5% +利润产品完成率X10%+新网点拓展完成率x5%。B任务完成率（占任务权重 40%） 丫2 =高端产品销售量完成率X10% +常规产品完成率X 20 % +促销/特价产品完成率X5% +网点拓展完成率X5%。J产品任务完成率（占任务权重10%） 丫3=销售完成率X5% +网点开拓完成觎。综合考评完成率（占任务权重 20%） Y4=经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占15%+工作态度占 5%。业务经理本月实际得分=( Y1 + Y2 + Y3+Y4) X 100注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同

10、而调整考核系数且以通知的形式下发，如无异议，请于任务确认书上签字确认。第二步，于每月初的营销例会上，分总下发分解表给各业务员，且讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各 产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。第三步，于下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得 分。根据考核标准进行奖惩。除了该制度而外，刘经理仍给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包 括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围， 又能及时发现团队成员工作中存于的问题，以便给予及时的帮助

11、。综合业绩考核制度及任 务限时完成制度配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自 从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业 务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站经调查：按时计酬的工作人员每天壹般只需发挥20% -30%的能力用于工作就足以保住饭碗。可是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到 80%-90% ,这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！我们常将营销人员比作是企业战斗于市场壹线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧 恰当的激励自己的

12、战士，如壹个不懂激励的销售经理，总有壹天会让自己四面楚歌，最后成 为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的 方式。说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜一钱！当然金钱做为激励方式是最直接 的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激 励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积 极的心态完成每壹次的客户谈判、终端管理的每壹个细节落实等。于如何建立壹个有机而有效的激励机制这个问题上，A公司刘经理又壹次分享了他的经验：1、人尽其才刘经理团队中的业务经理俞非常擅长和批发商打交道，可是前壹

13、任经理非要俞去跑分销，结 果搞的俞工作没有激情业绩也没有大的进步。当刘经理了解到这个情况之后和俞进行了深入 的沟通，刘经理且没有让俞马上管理批发商而是表达了自己对俞的肯定之后，让其于当月除了自身区域的任务而外，仍需负担壹个刺头批发商的 200万回款。当月俞不仅超额完成了自身区域的任务仍顺利从刺头批发商处拿回了 200万。之后刘经理调整了俞的工作岗位让其专门负责全省批发商 的业务工作，这样的调整保证了分公司每月回款、压货目标的顺利完成，也使分销变得更加 顺畅。让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核，认为每个人均是可用之才，使他

14、们感受到受重视和尊重，且于工作的过程中发现其优点且用其优点。2、创建职业通道于公司本身设置的职业通路受限的情况下，刘经理采用了对应有岗位进行细分的办法来创造职业通道。如公司原定壹个区域市场设置壹个区域经理、2-5个业务经理，刘经理将俩级进行细分，规定要提升为区域经理必须先进入代区域经理岗位，于代理期间如能完成各项考核指标才能正式转为区域经理。水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其于职业生涯中的快速提升。甲分公司于每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其于队伍中的位置，发现

15、不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我;敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期和其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长。06年3月分公司通过考察，同时于俩个较为重要的区域提拔了俩位业务经理为中心经理，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了 “我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。3、加强考评结果的执行 通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，从于团队成员心中树立“付出总有 回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于

16、考评的结果要根据关联制度严格 执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高而外仍能够采用为其 提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。于壹定的期限内仍 需要对那些综合考评壹直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上 均给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活 性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了 销售业绩。4、营造团队氛围，强化归宿感俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理于日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖， 这样能够使团队成员