中国企业集团化发展战略执行力提升

1、有了珈的不是因为糟糕的战略而失败，而是因为拮糕前战晦执 行面失败！ 财也 一 一- 战略执行是如此的重要！然而我们发现有相当一部分中国企业的老总重视战 略决策，却轻视战略执行的管理。他们是这样告诉我们的：即使未来的竞争 如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能在 市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错：一个失误的战略固然 会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领你公司全体员 工去正确、有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然很重要， 但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。 正如我们每次 和中国企业家交流时说的那样：在你描绘

2、你的宏伟蓝图时，你有没有认真地 思考过战略执行的问题呢你的伟大战略决策是否得到你公司全体员工的认 同他们个人的工作目标与你公司的目标能保持协同吗你公司的战略目标是 否转化成你公司中层经理和每一个员工的执行计划，去实施、执行而你公司又提供了多少资源去帮助他们来实现你的目标他们是否受到了有效的激励 所以战略管理，执行是关键！ 1 2 2 战 略 执 行 力 提 升 解 密 战 略 是 企 业 管 理 的 核 心 ， 执 行 是 战 略 管 理 的 关 键 ！ 这一点在通往集团帝国的道路上也不例外， 强调集团管控的真正的目的是为 了确保集团战略目标的实现。因此为了有益于监控、预防、及时纠正子公司 战

3、略执行行为，母子之间、企业群之间、分子公司内部的管理需要实现理性 化和规范化，设计集团管控实际上就是设计集团战略与执行中间桥梁。 理性、 规范的集团管理能够帮助整个集团，获得有效战略执行及资源的保障，进而 有益于实现集团整体的战略目标。 那么如何提升企业的战略执行力如何提升整个集团的战略执行力？ 佐佳咨询公司经过多年的观察与研究发现， 众多中国企业在战略执行过程中并愿意主动去实 现这些 目标与计 表现出来种种现象，折射出中国企业现阶段急需解决下面三个方面的管理问 题： U如何实现战略精确制导”（目标与责任）？ U如何提升战略执行的愿力（愿力）？ U如何提升战略执行的能力（能力）？ 我们只有从上

4、述三个基本问题入手来谈企业的母子公司战略执行力， 才能确 保母子公司能正确、有效的执行自己的战略，我们将中国母子型公司的战略 执行力描述成一个公式： 战略执行力二目标与责任+愿力+能力 上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。因此 通过提升母子公司管控来提升企业战略执行力的解决方案， 主要围绕上述三 个要素的构建而展开： 要素一、目标与责任 目标与责任的明确是执行力提升的首要问题， 因为只有目标明确执行才有意 义。所谓目标就是企业要有一个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措， 同时企业还要善于把目标与举措转化为可操作的执行语言， 即如何化战略为 行动。在集团型企业中，企业

5、涉及三个层级的战略即集团、业务与职能三个 层面的战略。而责任则是指当这些目标、举措、行动都明确后，如何能确保 它们能和企业内部经理与员工的目标、行动保持一致，也只有保持内部的一 致性才能确保它们在实践中不走样，这就涉及到责任机制的建立问题。 如何确保你的公司有一个明晰的战略目标与战略举措事实上我们可以通过 战略梳理来解决这个问题，战略梳理包括了战略分析、规划、实施监控等一 系列战略管理的内容；如何确保这些目标与举措转化为可操作的行动计划它 可以通过经营计划与财务预算来实现， 经营计划与财务预算实际上是将企业 的战略具体化”转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的 行动计划及资源的配置

6、；如何确保责任机制的建立各个子公司应当承担什么 样的目标与责任它可以通过战略性绩效管理来实现， 而平衡计分卡则是链接 战略与绩效管理的工具。就目前中国集团型企业存在的问题来看， 责任机 制”比战略关键行动的 显得化”显得更加重要，可以说它是实现战略 精确制 导”的核心。 这里我们需要特别强调的是：无论是 战略具体化”还是 责任机制”的建立， 在母子公司管控条件下，母子公司管控模式对其会产生重要的影响，同时它 还会影响流程与组织架构的设计：在母子公司管控模式下，流程实际上就是 母子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而集 团的组织架构则是落实 责任机制”的重要前提，同时也是

7、流程实施的 载体” 如果组织架构与流程不配套，母子公司管控的流程则无法得到贯彻实施，管 控的模式也无法落地。要素二、执行的 愿力” 所谓的解决执行的 愿力”实际上就是如何让企业的员工愿意做事，提高他们 实现战略目标或自身目标的积极性与主动性， 它是战略执行力第二个构成要 素。因为即使是明确了每个员工个人工作的目标，落实了 责任”，但是员工 如果缺乏实现目标的动力，这种 责任”事实上是打了折扣的。员工在 愿意” 与 被迫”两个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。因此当我们的企 业解决战略制导的问题后，还必须解决员工执行 愿力”的问题。 解决员工执行 愿力”的问题的方法可以用我们中国企业一直喊

8、了很多年的 口号来描述 将企业的利益与个人的利益挂钩！ 它可以通过与平衡计分卡 与绩效管理相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入 与职业发展问题是很多员工的切身利益， 而当这些利益与企业的目标实现相 对接，那么员工必然就会产生执行的动力。 除了寻找企业与员工个人利益共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。 企业文化不是企业挂在墙上的口号， 而是真正凝结在员工心中的共同的价值 观与行为准则。我曾经认识一个 50 年代的老工人，他告诉我 50年代的时候 他正年轻，他那时候并没有多少收入，但是年轻的工作干劲十足，他说激发 他工作动力的源泉就是心中的价值观。改革开放后，众多中国企业老

9、总创业 的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的 魅力能发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、 积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比 物质激励更加有效。 要素三、执行的 “能力 我们这里所说的 “能力 ”实际上是指企业人才梯队的执行能力。如果你公司的 经理和员工光有 “目标责任 ”和做事的 “愿力 ”，但是如果他们个人能力缺乏也 照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。很多中国企业的 老总告诉我， 企业在快速发展的时候很多员工能力提升跟不上他的企业快速 发展：以前管的是几十个商场，现在管理的是整个营销贸易

10、公司，管的是全 国的市场在这种情况下，很多老员工自身也很苦恼甚至恐慌，而企业的 老总也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不 用这些人，问题一是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是无法 寻找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说的清楚。 分子公司执行 “能力”的问题，是几乎所有中国企业在集团化成长过程中都会 遇到的人力资源管理问题。该问题的解决我们认为首先要搞清楚一个前提， 那就是我的企业到底需要用什么样的人很多企业老总回答这个问题的时候 总是说：我心里有数！但实际上这种回答仍带有很大的模糊性。我们认为只 有与企业战略执行要求相一致的人，才是企业需要的。

11、那么关键问题是又如 何判断这些人是否是战略执行要求相一致的呢它可以透过能力素质模型与 任职资格管理来帮助我们的企业来实现 “用人标准 ”的建立，同时通过招聘甑 选来帮助企业识别人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，培 训管理的实施则可以帮助企业塑造自己需要的人才。 以上三点是提升员工乃 至企业战略执行能力的不二法门！ 基于中国企业战略执行三个要素的对策， 我们提出了中国企业集团化发展战 略执行力提升的基本理论框架：在明晰企业战略、计划，在管控模式澄清的 基础上，通过整合 BSC 等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人 力资源管理与企业文化的建设，来提升集团化发展企业的战略执行力。我们 可以将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中, 平衡计分卡等整合工具则是一个最为核心的管理工具： 平筒计分卡 1. E, 佐住顾问中圉捡业杲团化发慝战略执力提升睿询解决方家 一远个棚時独立却又象畜联系的咨询模块 3 4