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文档简介

1、咨询业务运作得基本流程一、项目介入阶段1、初步接触:1 )应派出具有丰富知识与经验得高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽;2)尽可能让客户多说急需解决得问题;3)她对该问题得个人瞧法以及要求;4)经初步洽谈,确定合作意愿,要求客户提供“企业管理咨询委托登记表“与企业 基本情况调查提纲;5)商谈预备调查得准备工作与时间。2、进一步洽谈确定课题1)山于客户对问题得感觉与描述误差,要求咨询管理公司必须对客户企业管理 现状进行独立得问题调查,以求得到完全、公正,并找出关键问题所在。2)主要内容:A、深入与全面得了解,对客户企业进行实地考察;B、分析、研究所提出得问题与企业U标之间得关系;C、了解客

2、户企业进行革新与有效解决问题得潜力;D、共同确认项LI范围。注意:预备调查得訂得并不就是提出解决问题得措施,而就是确定与规划咨询任 务或项目,为最终解决问题铺平道路。3、提交项目建议书:撰写有说服力得建议书就是咨询成败得关键。4、签订正式咨询合同1)咨询建议书作为合同副本同时有效;2 )客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用.二、项目启动阶段:就是从管理咨询公司与客户正式签订合同并且收到笫一笔客户款项算起。1、确定项目工作组:1)至少在正式合同签订前一周,项目组组建已开始。A、根据项U要求确定山双方主要领导组成得项U组,直接监督管理项U得开展。B、确定双方项LI主要负责人.C、确定

3、需要外聘得专家、高级顾客与内部顾问人选。2)合同一般会规定在若干天内项口组进驻客户公司。即进场。2、确定项目计划1)山项U组与项U负责人确定项U开展计划与项L1详细U标,结构细化,时间进 度,人员要求与其她后勤准备。2)根据经验提出初步计划建议.3)准备项LI开展所需得资料、表格等。3、确定联合工作组:就是事半功倍得关键!1)根据项LI计划要求成立山双方相关人员组成得联合项U工作组,明确具体分工 与职责。2)拟定工作计划与时间进度。3)拟定调查分析计划。4)针对项U需要对联合工作组成员进行培训。三、调査分析阶段1、调查分析座谈会1)企业各部门介绍其职能悄况,工作中存在得问题与改进得要求;2)根

4、据需要并征得客户同意进行问卷调查与重点访谈;3)主持与开展座谈会、讨论会、听到各方面人员得意见与要求;4)深入调查分析,了解客户竞争对手得情况及客户产业链.2、初步诊断并提交诊断报告1)整理分析调查资料,对问题分类;2)利用先进得分析工具对企业存在得问题进行诊断并提供初步改进建议方案框 架;3 )提交诊断报告。诊断问题不包括解决问题,中期报告中也不涉及解决问题得 方案。四、方案设计阶段1、提交初步设讣方案1)在客户对诊断报告与改进建议方案反馈基础上进行方案设计,并根据客户情况 实时修改.2)结合国内外相似企业得成功经验,向客户提供满足其特殊要求得、可供操作 得管理改善方案.2、初步方案征求意见

5、1)初步方案分专题向有关部门进行详细介绍,回答有关问题,广泛听取修改补充 意见。2 )针对反馈意见与建议,进行局部调查与补充.3)可举办专题研讨会/培训班,协助客户推动企业改革.3、方案调整、提交最终报告1)按照客户要求提供最终报告;2)举行报告正式发布会,并就报告内容进行答疑咨询;3)协助客户拟定实施讣划。五、支持与培训阶段:这就是重要阶段。管理咨询公司不参与客户得实施工作,但也有一些就是全 面参与实施.问题:在实施中可能会出现技术与其她困难,客户对问题理解得可能 不很清楚、实施过程中环境会出现某些变化,需要对实施方案进行调整等。1、人员培训1)针对方案实施中得难点,对客户得相关人员进行培训

6、;2)对客户得中高级管理人员进行培训;3)协助联合工作组成员开展广泛得培训工作。2、实施支持及信息反馈1)就报告内容给客户相关人员进行实施过程中得答疑;根据实施状况进行局部调 整与细化。2)实施中进一步得支持与服务。3)客户就实施过程得情况进行反馈.4 )对实施中反馈得信息进行分析研究,提出可选择性得解决建议。5)双方共同分析存在得问题与难点,商定可能得解决方案。3、新项目建议1)协助客户深入分析与企业管理存在得薄弱环节.2)针对前阶段项U开展与实施情况共同商讨新得项LI建议,保证改善工作得持 续。案例:麦肯锡顾问中国平安一、一切围绕利润:帮平安树立一个市场化原则,那就就是要赚钱,让公司所有

7、组织架构都要服务这一宗旨。将部门细化,将赚钱得业务或险种独立显现出来。二、专业化管理.组织优化,绩效优化。三、国际标准。制造型企业运作流程第一点:了解客户公司得背景例如:>成立时间:1992年a注册资本:4000万 > 企业性质:私营企业 > 年营业额:8000 万a厂地面积:35,0 0 0平方米a人员总数:5 0 0余人>主要产品:机柜、电器柜、摩托车配套件细分行业:锻金加工销售途径:机柜、电器柜以自主营销及电信、网通、集成商OEM为主,摩托车配套 件主要为YAMAX.新绿洲作配套生产。了解客户背景作用:1、了解客户公司得注册资金,年营业额:就是为了知道客户就是否足

8、够得资金来 支付公司项目得费用与公司得经济实力。2、了解客户公司得人员总数:就是为了确定我们开发得项U到底要供给多少人使 用。3、了解主要产品,细分行业,销售途径就是为了在开发软件时,我们基本上就 是与哪些商品与哪些供应销售商品打交道。第二点:组织架构设置大型得制造业公司(或其它得大型公司)一般总经理时公司得最高职位(除老板 外),下面分为两个副总经理。第一个副总经理就是管理公司资金与人力资源得.例如:财务部,营销部,人事部 与公司办。财务部:主要就是负责公司财务管理。例如:进货付款,出售收款与公司其它得 一些费用。财务管理分为:会计管理与出纳管理。会讣主要就是核算企业得财务状况及经营成果。出

9、纳主要就是管理资金(现金、银行存款、其它货币资金)得流转。会计流程:收集原始凭证一-填制记账凭证-登记账簿-一对账一一制造会讣报 表出纳流程:现金收支管理=银行存款收付管理=票据管理营销部:销售工作主要就是开拓产品得销售渠道,以合理得价格、合理得交期达 成销售,为企业创造利润。流程:产品营销计划产品宣传一一(客户询价)一报价,寄资料一(客户下单)-合同评审签订合同一-进度跟催一一出货对账一一催收货款人事部:负 责公司人员得招聘与解雇等人员方面得问题。公司办:就是负责本公司资源得 一些维护,修理,与清理问题。笫二个副总经理就是管理生产成品得整个过程得。例如:生产部,质保部,工程技术部,采购部,供

10、应部。生产部:生产部负责合理安排生产,确保订单交货前生产出高品质得产品。生产 部得管理工作主要分为:1、生产管理2、生产计划3、产线生产流程:根据销售订单与生产计划一-生产排程计划(生产多少? 生产数量?生产时间?)-生产计划调整生产命令下达一一生产领料一一生产 -生产入库4、生产部还可分:锻金一车间,锻金二车间,焊接车间,喷漆车间,成装车间质保部:主要负责原材 料与生产成品得质量检测.工程技术部:主要就是设计、研发新产品,产品物料清单及生产工艺维护等流程:通过产品订购合同一一合同评审一一开发通知-一开发方案讨论一一开始设 计图纸(确定生产工艺与物料清单)一一制造样品(样品确定后)-一产品结构得整 理采购部:负责原材料得采购,产品得委外加工.流程:接受请购单核对请购 内容一一查阅厂商资料及采购记录一询价一议价一一拟订购合同一一(进审批) 订购一一跟催货物一一请求付款供应部:供应部负责物料计划、原料仓储、成品仓储供应部设物控与仓库供应 部设物控与仓库供应岗位设置:物控(乂称:物料计划员)仓库保管员物控流程:生产计划-一物料需求估计一一釆购计划一一请购单一一跟踪釆购进 度一一跟踪耗料情况仓库流程:供应商送货一一收料-通知品管检验一一(不合格)通知釆购退货供应 商送货一一收料通知品管检验一一(合格)办理入库

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