员工情绪与管理技巧分享

1、员工情绪与管理技巧分享情绪的觉察力、理解力、运用力和摆脱力就是人们一直渴 望提升的情商能力，也就是大家熟知的 EQ 。情绪的本质就是 流动的能量，是动物和人维持生存时的能量反应。难怪英文情 绪一词是 (E)motion = Energy in Motion( 情绪是流动的能量 ) 以下是关于员工情绪与管理技巧分享 内容，欢迎参考 !员工情绪与管理技巧分享1. 气氛控制技巧 安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方 彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此 心理设防，使沟通中断或无效。气氛控制技巧由 4 个个体技巧所组成，分别是联合、参与、 依赖与觉察。(1) 联合：以兴

2、趣、价值、需求和目标等强调双方所共有 的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。(2) 参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标 更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。(3) 依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳 对方的感受、态度与价值等。(4) 觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解， 避免讨论演变为负面或破坏性。2. 倾听技巧 倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协 助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关 键，而它需要相当的耐心与全神贯注。倾听技巧由 4 个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反 应与复述。(1) 鼓励：促进对方表达的意愿

3、;(2) 询问：以探索方式获得更多对方的信息资料 ;(3) 反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意 思;(4) 复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。3. 推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。 有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对 方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完 成工作。推动技巧由 4 个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推 论与增强。(1) 回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人 们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时， 要以清晰具体而非侵犯的态度提出(2) 提议：将自己的意见具体明确

4、地表达出来，让对方能 了解自己的行动方向与目的。(3) 推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为 基础，为讨论目的延伸而锁定目标。(4) 增强 ：利用增强对方出现的正向行为 ( 符合沟通意图 的行为 )来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他 们做的事。管理员工十大技巧分享 与牢骚不断的员工打交道 一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办 公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情 绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单 独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚 决。首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应 当给予他一些

5、理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果， 并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产 生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍 ; 其二，你 的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都 没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你 的困难，看看能否加以解决。为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：你明白我 的意思了吗 ?或者你对我的话有什么问题和意见吗 ?一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反 映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯 的努力要给予积极的肯定。你可以说：加利，看到你这样痛快 地接受了那个新任务，我真高兴。你可

6、帮了我的大忙了。让新员工了解团队术语 文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几 乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义 是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助 新员工克服这一障碍 ?你可以采取下面两种方法。主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会 的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那 些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学 习计划。我来给你说明一下如果你的企业为新员工发放工 作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常 采用一些新的方

7、法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能 习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么 时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击 出体育场 . 这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这 个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契 .语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。 只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员 融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。改变员工业绩滑坡现象 你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。 你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取 质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情

8、况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应 当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你 的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对 这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你 觉得你的这份报告怎样 ?在他回答的时候，要注意认真倾听并 做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内 容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会 是这样的：你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告 怎么样 ?下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满

9、意。那么照你看来， 要怎样做才能扭转这个局面呢 ?下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得 到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。你：听起来你好像有些怨气。下属：我当然有怨气啦 ! 我的工作表现根本没有问题。可 是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢 ?你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶 段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决 方案。让下属理解你的指令不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是 简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助 手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才 能发现他们的错误。要验证

10、下属对你的命令的领会程度，不妨 考虑一下下列办法：询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些 假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提 出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可 以说：这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。 比如说，如果，你怎么办呢 ？要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或 任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得 像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程 序进行检验 （ 而不是针对他们自身 ） 。或者，你还可以真的搞一 次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的 调整与改进。督

11、促员工全力以赴如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求 和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首 先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底 是什么 ?明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简 要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声 发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要 大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解， 同时重申你的要求：雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰 克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时 完成。你愿意承担哪一部分呢 ? 另一个方法是与同事们坐下来， 提出你对他们各自的工作

12、表现的看法。不要等到出现了危机才 来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前 状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你 需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们 的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。处理绩效低下员工 对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效 甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度， 采取换档加速式的新方法。在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减 轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心 地与之建立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促 方式，严格要求，狠抓下属人员的工作

13、业绩。你可以这样说： 现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工 作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。 不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你 每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结 你当天的工作成果。接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求 与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确 保了他决不会出现退步。处理好员工在工作中半途而废?很员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续 努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。 唠叨抱怨的人通

14、常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持 不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种 策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象， 一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情 绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你 一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了 好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一 下头，看你完成得怎么样了。要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使 他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方 行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼， 明天就要汇报了，但是你还没有把答应给

15、我的数字交给我。现 在你打算怎么办呢 ?如果对方做出的保证可以接受，你可以说 我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当 恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里 可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。打破员工的沉默如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如： 如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好 ? 你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢 ? 你怎么看报告的最后一部分 ? 等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由 和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈： 观点：在询

16、问别人之前，首先提出你自己的看法。比如， 我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢?这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。 理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正 是急需你的新观点的时候。框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问 题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比， 这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路， 然后再回来表明意见。打造团队成员的话语权平等环境 如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默 寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积

17、极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了 一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况： 在征求他人意见时，可以这样问：哪几位想说说想法?通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：我想听到三个人的 意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人 员的意见。使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发 言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织 二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论 意见。为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议: 我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发 言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改

18、变固有的讨 论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所 有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听， 不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的 意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进 行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉 默的人员积极发言。改善员工超负荷工作情况员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此 时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。 要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的 需要。确保一

19、个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向 你表达自己的看法并提供帮助。密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要 人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动 地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也 就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必 回复的电子邮件就可以了。为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便 省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召 开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。 互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供

20、帮助。 最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说 吧。打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人 难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。 采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到 困扰，而是去努力理解这些行为的原因。【案例分析】： 今天午锻炼，我组织了一场运水的游戏活动，孩子玩了一 会，不想玩了，热情度开始下降，我当时调动不起积极性，当 时内心有点失落感和无力感。刺激源：孩子们不喜欢我设计的游戏。 固有观念： 1) 设计的活动孩子不喜欢，孩子们会不喜欢我。2) 不喜欢我会威胁到我的利益。 情绪：失落、伤心 行为：脑子转不动，面对问题不积极。 反馈：让孩子们配合做接下来事，不积极。