厨卫电器行业营销思考

1、厨卫电器行业营销思考以上是方太成功的要紧三大策略，因此，那个地点我不再他细分析其 具体策略的得失。随着市场竞争的加剧，方太也在连续进步。那个地点我 也对方太的优势与不足提出简单的看法。1、厨房专家与渠道的错位咨询题现在，方太差不多开始向三、四级市场渗透，讲明行业的竞争会更猛烈。 在方太的成功品牌构建中，尽管以“厨房专家”为核心，但由于其渠道选 择中，以大卖场为核心渠道，而大卖场实现的是各产品线的分离。这就造 成了方太产品线在消费者心中，仍是以“吸油烟机”为要紧优势产品。与 其“整体厨房”和“集成厨房”的定位存在一定的差距。在宽敞三四级市 场，给竞争对手以机会。但市场仍在变革之中，怎么讲“鹿死谁

2、手”还有 待市场检验。但随着方太专卖店向三、四级市场的渗透，其“整体厨房” 的优秀将显现出来，会取得这此市场的高端客户，对竞争对手，专门是在 这些市场中的中高端的竞争对手，如华帝造成威逼。而且，烟机带灶具的 消费特点逐步会被橱柜带电器的模式转化。这即是机会，也是挑战。2、渠道覆盖率的咨询题方太同样面临着渠道覆盖率不足的咨询题。方太的成功在区域市场表现得 不均衡。要紧集中在中心都市，而以外的地区其经营以验有限。而且其自 建的办事处或者是分公司模式，随着其渠道覆盖率的提升，资金压力会成 为一个要紧咨询题。总体而言，在厨卫行业中，方太是一个定位明确，附加价值高，战略清晰 的企业。二、华帝竞争策略华帝

3、确实是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现 VI 的变动与升 级，在行业引人注目，专门是 2004 年上市以后，作为公众公司，更加受到 各方的关注。在华帝的成功体会中，要紧有以下三个因素。1、品牌策略华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。专门是 2008 奥运会的供应商，以 及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观 的讲，华帝在品牌的持续变革与进步是其成功的要紧因素之一。专门 2003 年以来，三次实现 VI 形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发， 其品牌理念词也由“好火好生活” ，“感受创意生活”到“幸福生活，原先 是真”。一向慎重的华帝公司，在品牌上的连

4、续变化，也显示了黄启均总裁 杰出的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钞票，但总体而言，是 取得了品牌资产的长期积存。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品 牌资产，而不仅仅是短期成效的营销投资理念的领先。值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不 可没，注重终端形象与服务，能够讲是华帝取得成功的重要法宝。2、渠道策略华帝在行业内还有一个最让人关注的确实是其稳固的经销商体制。这能够 讲是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳固，最忠诚 的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲： “我们的经销商 5 年以上 的占 8 0%，8 年以上的占 50%，要想冲跨我

5、们经销商体系是不容易的” （这 依旧三年前的讲话）。什么缘故华帝能拥有长期稳固的经销商，而且在经销 商体制下，其终端建设成绩反而专门突出。这要紧归功于华帝的企业文化 和经销商治理思维。在那个地点不作过多探讨。3、终端策略华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级 经销商。这是其它企业不能明白得的重要咨询题之一。从 2004 年以来，华 帝在实施是“县级专卖店”建设的打算取得了比较好的成绩，初步建立了 全国县级市场第一的地位。在终端的形象设计，治理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套方法 与体系。但其核心咨询题仍旧是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的 渠道政策与终端政策是一

6、脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是全然 不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的情况。 如果讲方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝确实是其经销商。在提出华帝成功的因素之后，我们也能够简要分析一下华帝模式的咨询题 与挑战。1、渠道咨询题对华帝而言，成功的渠道模式，同样可能成为进展中的难题。正因为其经 销商的体制稳固，在家电连锁等大卖场快速进展的情形下，使得华帝始终 在中心都市的 KA 与三四级市场的专卖店之间查找平稳点。最为突出的是 随着 KA 的进展，其带来的机会是行业的集中，但对华帝的挑战表现在对 其整体供应链治理的挑战。华帝必须解决的咨询题是，经销商如何与 KA 形成

7、良性的进展模式，以及如何在查找足够的价值空间来保持其竞争能力。 或者需要事实上更大的变革。能够讲，华帝的挑战差不多远远超出了营销 领域的范畴。更多的应该上升到企业战略层面。2、定位咨询题 与方太的高端定位不同的是，华帝在全国各地的表现是不一样的。在一些 地区，例如重庆，华帝确实是较高端的产品，而在另一些地区，如沈阳、 深圳，华帝定位明显低于方太。而在三四级市场，华帝又具有明显的优势。 在华帝整体的品牌策划中，一个最大的软胁在于：尽管其着力拉升其品牌 形象，但其品牌内涵一直显得惨白。与方太的集成厨房不一样的是，华帝 以灶具优势最为明显，但走出灶具，至今华帝也未能找到更合适的品牌定 位。尽管其奥运

8、活动阻碍力大，但如果没有具体的“定位”的支撑，其长 期战略必将受到阻碍。而且奥运火炬供应商加大的是华帝的“灶”的优势。 而消费的适应逐步向烟机和橱柜转变。这不能不讲是华帝品牌定位的隐忧。而且华帝的农村路线与中高定位也存在一定的偏差， 在中心都市和 KA ，明 显受到方太、老总、帅康的阻压，在电热水器明显不具备优势，而燃气热 水器也受到传统优势品牌万和、万家乐的阻击。战略定位咨询题将是华帝 必须考虑的咨询题。3、组织咨询题华帝在 2004 年经历了事业部制的改革，而有 2007 年又合并的事业部。这 种组织上的变革，给华帝带来了机会，但也带来了治理机构的扩大和费用 的提升。尽管华帝事业部制的方法

9、是做大各产业，但由于其渠道结构的特 点，实际上没能发挥出事业部的优势。只能做到上分下不分，在经销商这 一级全然无法分开。4、多元化咨询题与组织咨询题紧密有关的是多元化战略的咨询题，其组织是为其多元化战 略作预备的。其组织框架的回来显示了其多元化战略的受挫。在烟灶的核 心业务外，华帝进展了太阳能、生活电器等产业，但由于其行业特点的不同，其整体规模不大。华帝仍旧面临的是战略取舍的咨询题 总体上，华帝是行业中一个优秀的品牌，其优势明显，但同样存在市场和 战略的挑战。如果要把华帝与方太作个比较的话，那么能够讲，方太的成 功在于战略层面，而华帝的成功更多的是战术层面。三、老总竞争策略在行业中，老总的竞争

10、定位事实上与方太相近。其区域特点更为明显。其 优势区域集中在华东区域。1、“老总”的战略老总集团进展会从两个方面着手做强、做大。老总集团董事会有 一条不成文的规定，即老总集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进 入行业的前三名， 否则，“老总” 将可不能考虑在该行业的进展。 在厨卫业， 老总应该是严格遵守其战略原则。老总在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老总更 多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。 因此，老总在行业紧随方太的运作模式，总体上尽管不错，但在营销战略 上，特点算不上专门突出。2、品牌策略“老总”在品牌形象上要紧是查找情感上的突破， “

11、老总”的核心广告语 “老总，更明白生活”准确的反应了其品牌定位。因此，这一核心广告语 也是建立在“老总”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观 念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老总”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。3、营销制度创新核销制核销制能够讲是一种介于承包制和年薪制之间的销售治理制度，在这种治 理形式下区域治理的销售收入直截了当从销售利润中提取，划定营销费用 不但可不能成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们治理成绩的一部分， 并进一步阻碍他们的个人收入。通过核销制，总公司能够在牢牢把握价格、 网络建设、广告宣传、统一终端治理等情形下充分发挥销售分公司的

12、工作 主动性。核销制能够讲是老总营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在 家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。“老总”面临的咨询题应该讲与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老总 看起来还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行 业的整合，任重而道远。四、帅康竞争策略最近，帅康在品牌上应该加大了。帅康营销的要紧特点也是在品牌上， 2003 年帅康集团以 “舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通 过启动精巧打算，打造精品形象工程，倡导“精巧生活源自细节”的理念， 树立精巧、时尚、专业的品牌形象。帅康也确实是明白得了厨卫行业的特点，没有走价格战的策略，而是将营 销的重点放在了品牌的打造上。 但就产品而言， 帅庸除了“深型吸油烟机” 和“中国芯”的概念，其定位也和老总相似，处于对同在宁波的方太的追 随位置。尽管其提出打造“整体厨卫专家” ，但没