制造业物流外包存在的问题及解决方案

1、尽管物流业务外包能使企业变得更加柔性，提高企业物流流通速度，节省 仓储费用和减少在途资金积压，能给供需双方带来颇多收益。但由于种种原 因，企业物流外包仍存在诸多问题，主要是以下三个大方面的问题。（一）第三方物流供应商存在的问题1. 服务跟踪不彻底。国内多数物流企业在处理物流时，缺乏服务跟踪制度， 把短期利润作为业绩考核指标，操作往往无章可循，无暇监控作业，导致操作 失误，物流常常被迫中断。2. 缺乏物流顾问。国内物流供应商大多缺乏合格的专业物流顾问，因为物流 顾问的身价通常很高，令供应商望而却步，一般都会将物流外包的规划和设计 交给资质一般或非专业人员来做，结果可想而知。3. 物流企业缺乏实力

2、。绝大多数物流企业尚缺乏必要的物流网络及信息系 统，在物流信息、库存管理、流通加工、物流方案设计等方面的服务能力还不 强，运输工具的装载率较低，整体物流运作效率不高，专业优势不明显。4. 物流企业规模偏小。目前我国大多数物流企业规模都不大，少数大型传统 企业转化而来的物流企业还处于转变与整合之中或起步阶段，能有效的提供全 国范围物流服务的企业极其有限。（二）需求方的问题1. 工作范围不明确。工作范围就是对物流供应商服务要求的清单，及对服务 的环节、作业方式、作业时间、服务费用等做出明细界定。工作范围的指定是 物流外包最重要的一个环节。许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服 务要求没有量化或

3、规定不明确，导致供需双方理解出现偏差。2. 管理者缺乏理性。由于企业的主要管理者受知识、能力、企业文化和复杂 外界环境的限制，国内企业在进行自营或外包服务决策时，多依据以下两个标 准： 企业运营能力标准； 最低成本标准3. 企业对物流业务外包时存在的潜在风险认识不够。实际运作中企业需要对 物流外包的潜在风险做详细分析，制定应对策略，有效控制风险。企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面： 外包控制不足； 增大外包依赖风险； 内部员工抵制； 降低用户 满意度； 企业利益受损。4. 传统物流观念对物流业务外包形成阻挠。国内企业大多拥有自己的运输、 仓储系统，沉淀了大量相关物流资产和人员，物流外包很

4、可能遭遇到企业内部 特别是物流运作与管理人员的抵制，对企业正常运营产生负面影响。5. 传统物流会计核算方法无法全面反映物流成本。传统会计方法在确认分 类、分析和控制物流成本上都存在许多缺陷。往往对库存产品所占用资金利 息、原材料积压与跌价损失、设施投入、人员培训这些物流环节的消耗，对物 流运作不当和效率低下所导致的风险和时间成本缺乏足够的认识。（三）社会物流平台问题1. 市场环境不规范。出于成本压力，企业常会选择外包给不规范经营的物流 运输企业。运输市场的混乱，成本的畸形竞争，将影响物流外包市场的整体发 展。2. 我国物流业的基础设施落后。国内物流业仍以分段运输为主，而海陆联 运、第三方联运货

5、物偏少，内陆运输操作偏低，基础设施和管理信息两个环节 都比较薄弱。3. 法律法规不配套。物流是一项高度系统化工程，要求从业者具有完善的市 场意识和法律观念，而我国有关物流经营的法律法规还不健全，大部分从业者 市场意识薄弱。4. 政府协调和仲裁作用缺失。除了物流承包合同中明确的条款，在实际业务 运行中，仍有大量问题需协调解决。由于法律不健全，政府相关机构在协调时 往往无法可依，其仲裁效果大打折扣。3、企业物流外包的问题分析3.1、没有正确选择企业物流外包。选择企业物流外包需要企业物流有高度的 鉴别能力，目前国内有些中小企业物流，为了给更多的企业物流承担物流工 作，想方设法去夸大自己的优势，掩盖自

6、己的不足。企业物流有可能在没有完 全了解外包物流企业的前提下将自己的物流外包出去，这样肯定会加大失败的 概率。3.2、物流外包失察使企业物流遭受损失。长期将自己的物流外包对企业物流 的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流认为企业物 流的发展离不开他们，从而抬高物流服务的价格来威胁企业物流或提供较差的 物流服务给顾客，企业物流往往难以在第一时间掌握。3.3、信息交流不畅而使企业物流成本增加。企业物流要将物流外包出去，必 须和合作方就设计方案到货物运输等环节进行充分交流和沟通。否则会引发由 于错误预测，零配件非标准化和其他因素所带来的成本增加。此外，对于异地 物资的管理、对物流

7、外包事物的预见性等方面都存在着显而易见的风险，如果 不加控制，那么结果就会与预期背道而驰。3.4、用户满意度的降低。企业物流将物流外包后，减少了与顾客沟通和交流 的机会，不能及时取得所需客户信息，从而影响企业物流的产品改进或者创新 工作。长远来看，这会阻碍企业物流核心业务与物流活动之间的联系而降低用 户满意度，进一步损失重要的客户资源，这对企业物流是非常不利的。物流外包虽然具有成本节约等优势，但也存在着一定风险。这也是有些企 业物流努力发展自营物流的原因之一。例如，目前世界上最大的羊绒制品加工 企业鄂尔多斯集团，拥有全国羊绒行业最大的企业物流内销网络，营销服务点 覆盖了国内县级以上的大中城市。

8、集团在全国设有 32个销售公司、 19 个业务代 表处、 31家物流中心和 3000 多家经营网点，形成旗舰店、商场专厅、加盟店、 自营店有机配合的营销网络格局。自营物流在鄂尔多斯经营和管理中发挥了重 要的作用。可见，物流活动是物流外包出去承担一些风险？还是发展自营物 流？需要企业认真思考。4、企业物流外包的具体措施物流外包存在一定的风险，但是第三方物流经过多年的发展更加专业化和 规范化，有的甚至能提供多种增值性的服务。物流外包逐步被社会认识、认可 和进一步采用，目前企业物流使用第三方物流的比例在逐渐增大。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流外包将平均每年增长 1

9、7%，至 2006 年市场总额达 3087 亿美元， 为了有效地利用第三方物流而不使其流于形式，企业物流应该采取如下逐层递 进的措施：4.1、正确选择物流外包企业。首先需要对市场上众多的企业物流进行调查、分析和评价。调查其管理状 况、信息技术支持能力、行业运营经验等；认真分析其承诺和报价，对于物流 外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流企业本身战略方面的项目，必须来自其 最高管理者，报价应根据企业物流外包自身的成本确定，而非依据市场价格， 同时报价中包括各项作业的成本明细；评价其长期发展能力和信誉度等。在评 价的基础上，从多个企业物流外包中选择一家最适合自己的。4.2、签订合同，详细说明相应事宜。

10、在合同中要对服务的环节、作业流程、作业方式和时间、费用等细节做出 明确规定，使双方相关人员在作业过程中能够步调一致，也为企业物流检验对 方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。同时要规定相关的赔偿细则。这 是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流外包成败的关键要素之一，也最 大程度保护了双方的利益。3、要和企业物流外包结成战略联盟。企业物流外包意味着双方利益是捆绑 在一起的，即 “一损俱损，一荣俱荣 ”。因此为了双方的共同利益，也为了更好 地使企业物流外包为自己服务，企业物流要与其结成战略联盟，并进行充分沟 通和交流，让对方在一定程度上了解自己的签约期间的业务计划、发展目标等 商业秘密，这样才

11、能使企业物流外包有良好的表现，促进两者的共同发展。企 业物流领导应以长远的战略目光来对待物流外包，通过物流外包既实现企业物 流自身利益最大化，又有利于企业物流外包持续稳定发展，达到双赢的局面。4.4、对物流外包进行监督和控制。企业物流将物流外包后，不能认为一切都是物流外包企业单方面的工作， 而将自己的全部精力放在核心业务上，仍需要派一定的管理人员亲自视察和监 督外包物流外包企业的工作，以便及时发现问题及时纠正，因此，企业物流要 建立物流外包控制机制，对物流外包企业的业绩进行定期检查，制订标准对其 进行考核。这是物流外包顺利实施的重要保证。除了上述的措施之外，企业物流要分析物流外包企业所能提供的

12、物流服务 的宽度，将物流外包的项目逐步扩展，保持一定的弹性，使其以最灵活的方式 为自己服务。同时要意识到物流外包可能会受到企业物流内部作业流程的制约 以及员工的抵制，毕竟这也是一定程度上的变革，因此要注意企业物流内部组 织结构的调整，进行职能变革2、企业物流外包存在的问题物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压 的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益。但在实践的过程中，物流 外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。主要有下面几种具体的问题表现形式。2.1 对物流服务商的选择及评估能力不足。企业选择第三方物流服务难主要 表现在两个方面：其一，专门服务于企业的第三方物

13、流服务公司太少，现有的第三方物流公 司提供服务也总存在作业速度慢、缺乏网络化物流服务、运营成本高、物流信 息准确率和及时性低、服务内容有限等问题；其二，企业本身没有足够的选择和评估能力。2.2 缺乏对外包的有效控制。物流业务的外包往往使企业对某些产品和服务 失去控制，增加了企业经营中的不确定因素，从而影响整个企业的正常发展。 例如凯玛特(K-mart)通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营 成本，但却由于丧失了对物流的控制，使公司总成本大幅度上升，最终在同沃 尔玛(Wal-mart)的竞争中败下阵来。2.3 战略和资源整合能力有待提高。物流业务的外包往往会带来企业内部业 务流程的

14、再造，企业的经营战略也将需要重新调整。面对市场及竞争环境的变 化，企业该做何打算，制定怎样的战略来应对，这对于企业的管理者和普通员 工们将是个很大的挑战。战略整合能力弱将导致与第三方物流企业的合作失去J八意义，达不到预期目标。由于企业在选择第三方物流服务之前大都以自营物 流为主，在同物流企业合作之后，物流业务部分或全部外包给了专业公司。这 时企业原有的自备物流设施、车队、人员等资源如果得不到有效的整合，就会导致其被大量的闲置，这无疑会成为这些企业沉重的包袱。2.4 被竞争对手模仿并赶超。当企业业绩对物流供应商的依赖性很严重，或 者物流服务商的力量异常强大时，就会导致企业供应链之间的竞争存在竞争

15、权 重偏移的现象，这时企业被潜在竞争对手模仿和赶超，反而失去企业原来的优 势资源和核心竞争力。2.5 企业利益受损。为了更多的业务外包，企业必须明确管理和监督第三方 物流服务商需要什么技能，需要多少技术设计或信息系统的专家技能。短期内 企业还可以以管理第三方物流服务商的知识和能力来弥补其技术职能成本。但 是如果物流业务的长期外包，会导致物流供应商认为其所服务企业缺乏相关的专家和技术，而提供较差的服务或较高的价格，从而使企业蒙受损失。3、企业实施物流外包的有效应对策略随着物流外包实践的推广，有些企业取得了良好的业绩，但也有一些企业 并未达到预期的效果。因此，企业在选择物流外包时必须谨慎。针对企业

16、物流 外包所出现的问题，企业在选择物流外包时要以系统的、长期的观点来进行物流外包决策，并需要采取一定的应对策略来防范 和解决各种可能出现的问题。3.1 正确理解物流外包。物流外包已成为一种趋势，但不是一种时尚。企业 在决定是否将物流外包前，应深入而具体的分析内部物流状况，确定是否需要 将物流外包出去，外包物流能否为企业带来战略利益。3.2 调整企业内部组织结构。企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的 制约以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方 面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物 流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；

17、企业领导和员工 对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙 伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。3.3 物流外包的过程应循序渐进。物流外包无论从内部环境还是外部环境来 看都存在一定的困难，对物流外包的实施不能一蹴而就，应有个循序渐进的过 程。物流外包起初可以先把一些非核心的、风险小和见效快的业务进行试探性 外包，从而积累一定的经验和建立合同外包的稳定模式，然后再逐渐对其他业 务展开外包。3.4 外包伙伴的筛选，即第三方物流公司的选择。物流外包决策中很重要的 一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在

18、物流供 应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技 术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动 的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商 的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确 定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明 细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目， 必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解 不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙 伴。3.5 加强物流外包活动的控制。物流外包决不是普通托运等传统商业活动， 物流外包后也不能把所有的管理都推给物流服务商。企业在实施物流外包后， 应积极同物流供应商保持紧密联系，并加强对其的监控。企业与供应商