斯隆和事业部制(共7页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上是一名“”。他下的获得了巨大成功，这很大程度上要归功于他建立的。是载体，是的体现。当组织结构与时，就会产生强大的。在这种拥有巨大包容性的架构下，通用汽车公司在短短几年时间里从濒临崩溃一跃而超越，成为美国汽车业的龙头老大。 通用汽车公司的困境任何制度都有其产生的和社会背景。企业的组织结构与密切。作为一种大的制度架构，并非是通用汽车公司的独创。根据的研究，事业部制诞生于19世纪末20世纪初，当时、新泽西、等大公司，均设计出了事业部制组织结构。19世纪晚期到20世纪初期的美国，是的天堂。交通和通讯革命完成后，长距离和交流大幅下降，各种密集型如雨后春笋般诞生，汽车即为其中之一

2、。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，（）和（）无疑是先知先觉者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，造的第一辆T型车正式下线；在的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的，先后取得了奥兹、及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控或相当的。1910年，通用汽车公司的摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来与的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了，杜兰特。之后的五年时间里，公司的新层也采取了种种手段试图走出内部管理的混

3、乱，但没有取得实质性的。1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本，仍然是以扩张来经营的困境。1918到1920年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模。联合汽车公司、车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公司仍然保留着的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。公司的混乱状况，表明原有的公司模式已经不适应公司现状，“未能建立新的内部结构，只能导致经济上的无。”通用汽车早期的并购，要求公司建立新的，以有效庞大的。1920年下半年，汽车

4、发生波动，各的严重超支，汽车开始大量增加，随之而来的是公司大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次，由的接任一职。 的改革联合汽车并入后，斯隆有感于通用汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰写了关于通用汽车公司的组织研究。对于这份报告的意图，斯隆写道：“本研究的目的在于为提出一种方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。”组织研究是针对通用汽车公司的各个子公司尾大不掉的问题而提出的，但是这份研究报告却没有简单地认为的方式能够解决问题，相反，斯隆主张以各子公司的自治为前提，加强公司总部对各事业部的协调控制。斯隆认为：报

5、告的基础是两条原则，它们是：1.各事业部的职责不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都具备各项必要的，从而保障它能够主动、合理地充分发展。2.为了整个公司的合理发展和，绝对将一些职能集中起来行使。表面看来，上述两条原则相互矛盾，实际上，它们不仅不矛盾，而且互相促进。各事业部的自治有利于形成真正的一致，公司总部行使部分职能，有利于加强各事业部的，反过来又巩固其自治。正是因为认真地贯彻了这两条原则，斯隆自豪地说：从此“通用汽车地处于绝对集权与绝对之间。”以这两条原则为基础，斯隆为组织研究设定了相应的目标。他说，在公布这两项基本原则、并且确信公司内部所有利益团体都认同这两项原则之后，则有可能达

6、到本报告的目标。这些目标列举如下。（1）明确定义构成公司的各个事业部的职能不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。（2）为了确定总部的地位并好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。（3）将公司所有执行职能的集中到总裁及首席执行官手中。（4）为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四点目标就是保证总裁能够更好地指导公司的政策而不是陷入本应可以安全地给执行官处理的重要性稍低的事务之中。（5）在每个事业部中为其他事业部提供建言的，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。由于的主要问题在于各事业部的各自为政，所以，当时组织建设的主要目标是建立一个能够有效行

7、使必要职能的公司总部。为了避免被误解为加强集权，再次强调要保留各部门的自治，维护各事业部首席执行官的权威。“（事业部）首席执行官制定其具体部门的所有政策，只服从的。每一单位首席执行官的是绝对的，并要求他充分发挥其和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。”为实现上述目标，斯隆主要采取了如下措施。首先，总部的委员会对各事业部进行，以避免再次出现类似于1920年的。其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部政策制定机构。再次，为了协调各事业部的行动，共享相关和，建立各种事业部间委员会和事业部与总部间委员会。第四，设立新的层级“集团”，集团经理不直接参与各事业部的运营，其

8、职责在于协助公司总部、和总裁制定相关政策，并协助事业部执策。这样既提高了政策的，又减少了直接向总裁汇报的人数。除此之外，斯隆还采取了许多其他措施，其中，公司总部“参谋机构”的设立是一大特色。在斯隆看来，“（参谋机构）事实上是由一系列或部门构成的，根据不同情况规模可大可小，这取决于每一具体工作的要求。这一机构的目的是为处的首席经理就有关和性质的问题提供咨询，这些问题内容宽泛，对其进行大量的研究，以至超出了单一业务的范围，而这种研究一旦获得充分的发展，将对所有的业务起到重要的指导作用。”在参谋机构与各事业部的关系方面，斯隆认为，参谋机构的作用仅仅是顾问性的，而各事业部是自治的，事业部只服从总裁的一

9、般监督，他可以按照自己的意愿决定或拒绝参谋机构的建议。斯隆对参谋机构的界定，完全出自他个人多年公司的经验，没有证据表明，他参考过当时者的论述或其他大公司的措施。实际上，管理学者（）在1911年出版的是经营和的基础一书中，通过对德国军队中“参谋本部制”的研究，已经提出了中的“”模式。在这本书中，对参谋人员和经理人员的关系问题作出了明确规定。对比斯隆与埃默森的观点，可以发现两人的看法基本一致。当多数还在为处理参谋人员和经理人员的关系而头疼不已的时候，斯隆的却早已通过清晰界定二者的职权范围化解了这个问题。 组织研究是通用汽车公司进行组织建设的“大纲”，在实际的组织建设过程中，作了许多必要的补充。例如

10、：为了突出的重要性，通用汽车公司设立了独立的“研究实验室事业部”；20世纪20年代开始，随着收音机、电影、电视的诞生和普及，越来越重要，斯隆在总部成立了“”。1937年，通用汽车公司设立了多个不同的“政策组”和“顾问组”，至此，斯隆设想中的模式基本构建完毕（见下图）。实际上，斯隆带领通用汽车进行的组织改革，因为涉及到方方面面的利益，所以，曾经出现过许多摩擦，甚至有高层人员以相威胁。最终，在斯隆的下，通用汽车公司“”改革得以顺利完成，了通用汽车公司麾下繁杂的工业得到有效的。斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临问题的大公司提供了可贵的经验。对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司

11、开始，通用汽车在美国的持续上升。1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的，由于忽视管理和问题，在同通用汽车公司的中节节败退。市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车中的翘楚，在中也名列前茅。通用汽车公司由此成为其他公司的范本。全世界的，鉴于的成功，纷纷效仿，也建立起了。学界认为，“简要地复查列出的500家最大的，如果用1959年选出的70家最大的公司代替1948年的，那么主要的区别是前者包括更多的已经多元

12、化和的公司。” 事业部制的评价通用汽车公司的巨大成功，是由方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公司的事业部制组织结构功不可没。二战前后，美业的规模持续扩大，与的不协调成为企业进一步发展的。在这种情况下，美国乃至西方世界兴起了以建设为重要内容的管理热潮。设计的事业部制自然成为大改革的模版。西方界对事业部制极为推崇。在和中认为，大型企业和超大型企业首选的组织模式就是事业部制。虽然他对事业部制的适用条件和适用范围进行了一定的界定，但而言，事业部制能够解决二战后大企业面临的组织困境。据说，斯隆撰写组织研究时，唯一参考的文献就是美国宪法。事实上，若我们仔细观察事业部制，就会发现这一组织结构与美

13、国的国家体制联邦制有诸多相似之处。德鲁克甚至将事业部制（division）称为（）。在领域，自由主义学者对联邦制推崇备至，阿克顿勋爵（Lord Acton）认为：“自由有赖于的”。他指出，联邦制是制约权力集中和的可行方法。联邦制允许不同民族、不同宗教、不同文明阶段的各民族相互和谐共处。显然，联邦制可以用来防止少数人的专制和多数人的暴政。最重要的是，联邦制“所辖地域是可以无限扩大的”。在美国，正是为了解决大国面临的复杂问题，才设计出了双重分权的联邦制。联邦制的推行，解决了早期政治学家认为民主在大型国家中不好操作的难题。一句话，联邦制的优点在于能够最大限度地维护自由，同时又能够足够广大的范围之需。

14、从推广起，一般情况下，都是中的发明创造逐步向政府领域推广。然而，唯独，是由美国的成功实践经验向企业的反馈。联邦制即事业部制扩展到企业管理领域，主要有如下优点。（1）事业部制能够使低层得到充足的锻炼，从而为企业培养合格的接班人。（2）事业部制能够使从具体事务中解放出来，集中精力考虑企业的长远发展问题。（3）事业部制要求各事业部真正自治，能够激发下级管理人员的积极性。（4）或，往往由于其形成的优势扼杀，在上缺乏竞争活力，事业部制能够有效克服这一难题，以事业部之间的适当竞争激活。事业部制具有上述优点，并且具有很强的适应性，然而，人们往往只关注其长处，而忽视了事业部制的适用范围和适用条件。斯隆设计的事

15、业部制是为量身定做的，二战以后大企业面临的市场状况和组织问题，与20世纪20年代相比已经大不相同。（1）的通用汽车公司是一家典型的制造企业，而二战以后采取事业部制的大企业中，有较大从事，所以难免产生变形。（2）通用汽车公司虽然有多条，然而，它运用的是一种柔性的方法，各种零件可以。换句话说，通用汽车公司采取的是的成长，而20世纪六七十年代，采纳事业部制的许多大企业采取的是“非相关多元化”的，这也会对事业部制的有效性造成制约。（3）20世纪20年代通用汽车公司的80%都是者，而20世纪六七十年代，在企业中的比例大幅增加。所以，事业部制会遇到如何管理的挑战。（4）通用汽车公司虽然在国外进行了一定的，

16、但是国外市场始终处于从属地位，然而，几十年后，随着的进程，尤其是西欧、日本以及发展中国家市场的开发，国外市场在大企业的中占据着越来越重要的地位。所以，的模式，还得根据和的加以改进。（5）由于通用汽车公司主要于美国国内市场，所以很大程度上不必面临问题。即使有跨文化管理的需要，往往也影响不大。（6）通用汽车公司是一家具有多年历史的企业，各项已经基本完备，而当今的企业重在，创新在企业的所有中占据了至关重要的地位，事业部制的很有可能发展为各种繁文缛节，可能会压抑知识员工进行创新的热情。在二战以后的热潮中，广为，然而，许多采用事业部制的企业由于忽视了的上述变化，所以，它们并没有取得类似于通用汽车公司在2

17、0世纪上半叶获得的那种令人炫目的成功。究其原因，除了市场情况的不同外，采用事业部制的企业还需要注意以下问题。（1）事业部制要求企业的不同产品必须是产品，否则企业高层的会急剧增加，难以制定出高的统一政策。（2）进行事业部制改革的，其不同产品必须具有相对独立的，否则事业部的自治将成为一句空话。（3）不论企业的产品和细分市场有多大不同，事业部制要求企业必须有集中的和共同的，否则，各事业部的效益将难以衡量。（4）事业部制要求企业与自治事业部，以集中精力制定政策。此外，事业部制对企业的规模等其他因素也有一定的要求。企业如果对的变化情况和实行事业部制的条件没有清楚的认识，贸然进行事业部制改革，结果很可能是“邯郸学步”。事实上，这样的企业不在少数。根据的研究，到20世纪六七十年代，多数大企业已经建立起了。然而，由于战后西方持续，大企业的逐渐超出了“相关多元化”的范围，进入“非”领域，事业部制并不能满足这种的。事业部制与非的不匹配，一遇到环境的重大变故往往会不能适应。某种程度上，正是这种规范造成的僵化，导致了许多企业在20世纪70年代的石油危机中纷纷。基于这种失败经历，许多企业（如下的）开始大规模非，强调“”，回归事业部制的模式。另一些企业为了满足新的战略，则逐渐发展出了其他模式，例如和等。改革开放以后，随着规模的日益扩大