项目管理之供方资源管理(根据录音整理)

1、.项目管理之供方资源管理（根据培训录音整理）融科智地在很多城市做房地产开发，各地在供方资源管理上多少都出过这样或那样的问题。有些是资源问题，有些还不是。包括像万科等一些主流开发公司都面临同样的问题关于资源的管理问题不知道怎么管，有的干脆自己搞。金地的解决办法就是多上人，一个项目八、九十号人，工程部好几十人，恨不得一个盯一个。但我觉得这都不是解决问题根本的方法。“项目管理”是从国外随着世行贷款项目引进中国的。世行贷款项目要求必须采用项目管理模式，而且要加入监理制。我们国家有个特别好的习惯就是爱学习，原来学苏联，现在开始学西方、学欧美。就像中医和西医一样，西医发展到现在，认为中医没用了，西医往往是

2、来得快，其实中医是另外一种体系，不能说中医没用。我们一看项目管理具有条理清楚、责任明确的特点，于是说上就上，结果现在走入一个误区，好多项目出问题的根源都是中西方文化差异，PMP（英文Project Management Professional, 简称PMP，PMP是由PMI发起的项目管理专业人员资格认证,其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准,使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识, PMI是指美国项目管理协会）这种管理模式在中国推行难度比较大，一些先进的管理理念在中国行不通，虽然是好的，但是与中国5000年的文化不相容。怎么办？今天我们来讲中国式的管理需要回到中国的文化上来，

3、PMP这东西我们还是要用，只不过要把应用层面和范围缩小到技术层面，在战术层面用PMP解决技术问题，在策略层和全局方面还是要回到中国的传统文化上来。举一个例子，中国不管哪个行业，加班是很正常的，不计报酬的加班也是很正常的。但在国外老板加班、员工不加班，因为老板付不起加班费。如不付加班费，员工起诉，打官司，老板赔得更多。这就是典型的中西方差距。所以说在中国你完全讲PMP管理好像用不着，多加班不就行了吗？比方说你投入十个人不行，那就上二十个人！怎么让我投入二十个人呢？我们今天就来解决这个问题。一、项目管理是一门领导人们在限制条件下克服不确定因素实现目标的艺术在国外项目管理是对项目组的一种资源整合，资

4、源也由它来控制。但在国内往往你需要的资源，支配确不由你决定。所以项目管理是一门领导人们在限制条件下克服不确定因素实现目标的艺术。项目开发的工期、成本、目标以及公司内部各部门的配合水平、流程运转效率等等。这些都是我们的限制条件。也就是说，我们公司目前的现状就这样，而且必须在预定的时间内实现开发目标。包括我们现有的管理水平，单兵做战能力及部门配合意识等，都是客观条件，我们要把这些客观条件变成限制条件，在这种条件下还要把事情做好，而不能说我把这事做好，你开什么条件，那就不算数了。如果没有限制条件，那还有什么管理？别人花一千，我花五千，肯定能做好。脱离了限制条件，谈一切都不能谈了。比如说目标的内容最后

5、没有全部做到，就没法完成目标，因为内容减少了实现不了我们的目标。我们的目标是确定的，要求也是统一的，那么怎么去实现？还存在一个不确定因素，主要指的是刮风下雨，今天这条路禁行，明天哪条路不让通行这些都需要克服。找个借口实现不了是不行的。领导需要具备四方面的素质：、执行力；、影响力-靠自己的魅力影响别人；影响力也是人和人一种相互影响、建立人际关系的能力-把关系处理好，让大家都来支持你；、策略能力。没有策略能力就没有大局观，没有大局观就没有发展。这四方面能力缺一不可。你天天和人打交道，熟悉了以后，你在资源调配有限的时候，怎么解决问题？你可以往流程上推。公司的制度要硬、管理要软，和人打交道，气氛要缓和

6、，但原则不能变。要坚持正道，行之有道。流程一个公司能够长治久安的最重要的基础。流程成为一个体系就是好的，即使有些不恰当的地方，在运行中调整。适合这个班子、适合这个团队的能力，能力强，信任度高，流程可以简化，但当能力不足，就必须要靠流程保证方向的正确，正确做事靠流程解决。流程保证团队整齐划一正确的做事。实现目标。做正确的事不是靠流程，靠老板把握方向。为什么说项目管理为什么是艺术？个人理解，项目管理就是让很多人在没有一定之规下，在做事过程中，做事情审时度势、发挥主观能动性，调动别人帮忙，它就有别于生产线，它就是艺术。人和人打交道就是艺术，项目管理的特点就是少数人决定项目的结果。项目管理强调领导重于

7、管理，这里领导的意思讲的是联想根文化里的发动机的作用。它需要的是每个人起到发动机的作用，主动创新、优化。如果你想做职业经理人，领导的作用一定不能少。管理是需要公司授权的。这2个是有很大区别的，融科需要的是前者，需要的是具有领导能力的同志。项目管理没有一定之规。门槛低，模式也很多。各式各样的都有，但是主流开发公司选择的模式是接近的。我们虽然经历了完整的天城一期开发，但单兵作战能力和万科等公司比还是有差距的。但我们通过什么做到了产品和别人的差不多，甚至在某些方面还好些，靠的是打群架-团队协作-的模式：有分工、有统一指挥、有补位意识。今后除非我们的单兵作战能力有很大提高，否则我们都必须走这样一条路，

8、让每个人的能力有极大发挥，可以弥补团队整体能力不足的现状。解决不确定因素需要注意，在制定项目开发计划时一定是有弹性的，不要做成刚性的，有可回旋余地。二、行业特点我们把限制条件变成客观条件后，心态就会平稳。你遇事就不急，让它成为一种必然。必然的问题解决好就好了。不出这个问题就会出那个问题，每个项目遇到的问题都会差不多。遇事不急，事情都会做好。遇事一急燥，就容易出问题。尤其是处在全局关键位置上的人，一旦急燥，往往会适得其反。目前建筑行业基本是这个水平：· 整个行业门槛较低，良莠不齐；· 缺乏“契约”精神，合同意识较差；· 管理极为粗放，远未达到科学管理的阶段；

9、3; 缺乏自律；· 民工队伍的管理已成为行业最大的难题；· 江湖习气比较流行。民工队伍的管理已成为行业最大的难题。民工已具有典型的流民特征。一个国家里面，流民是最难管理的。西方国家是因为整个福利体制比较健全，整个人口数量比较少。人均占有财富比较大，出现点流民没多大问题，而在中国这种贫富差距大，存在很多流民的情况下，大多数人的生活还很难得到满意，流民是非常危险的。这就不难理解，国家为什么一再强调稳定、再稳定。这个行业江湖习气比较流行。你要想做得好，酒是要喝的，哥们关系得处理好，有点像水泊梁山的劲头。“这是一个好人干不了，坏人干不好的行业”。为什么好人干不了？你做好人他欺负你，

10、比如万科以前的朱总，多好的人，在万科好得不能再好，为人好脾气也好，但最后面临的是下课，因为自己人欺负他，外面的人也欺负他，都欺负他，这就是这个行业。坏人为什么干不好？我指的是在融科干不好，是因为我们要把房产做成行业，要做好。你要是坏人他不信任你，不会跟你好好干。你是一个坏人，我干好了能得到什么呢？这是行业的基本特点，需要那种黑白通吃，荤素都能上的。但我们的本质不能坏，根上的东西、心灵的东西不能坏。坏了以后，你这事就做不好了。三、融科的目标武汉融科的项目管理目标：通过管理创新实现产品的价值创造。、开盘时实体工程与商业包装组合实现充分的营销展示,提前释放产品价值信息,激活业主购买欲望；、交房时，除

11、了继续贯彻业主所关注的，就是我们要做精的理念外，将突显以园林工程为核心的环境氛围的营造，要点是大型乔木必须让其进入自然生长状态。怎么实现价值创造呢？就是把产品价值前置化，把产品的亮点前置化，在项目最需要的时候展示出来。这是我们最重要的核心竞争能力。别人做不到，我能做到。别人能做到了，我们比他做得好。人无我有，人有我强。什么叫核心竞争力？你不花什么力气就能做到做好的能力就叫核心竞争力。你要花最少的代价把事情做好的能力才叫核心竞争力。房地产是个价值创造和价格实现的行业。价值创造靠创新，包括产品的研发环节、管理环节。价格实现看市场。昨天总部的任总来汉，看了几个盘，就看上了宝利心语。为什么呢，只有一点

12、，树很大，环境很好。“突显以园林工程为核心的环境氛围的营造”是我们项目管理的一个发展方向，主要是基于我们住宅产品的一个属性。住宅产品除了居住外，还要能舒缓自己的身心。业主到家后，要有一个比较好的环境，身心得到舒缓和恢复。为什么在郊区盘买别墅？也是基于它的一个环境，并不是住了以后有多安静，是它的环境、水景、绿化等。主要特点是以园林为核心的氛围营造，在住宅里显得格外重要。做写字楼项目就没有这个特点，写字楼的外立面比什么都重要，要有公建特点，要有品质感。它要求交通便利最重要，如地铁等。住宅不一样，需要环境营造。任总和我谈过，园林我们多投钱可以，但要先做起来，让业主看到，将价值前置化，让他在买房子时就

13、能感受到，未来你生活的环境是怎么样的，你看得见，激发购买欲望。我们一期交房出了些问题，什么楼板打穿的，还有少量退房的。但基本上都是以修为主，赔点钱什么的，都不愿退房。一期这种开发方式，在后期交房时，再怎么闹，只要不是大规模退房，就没什么怕的。证明业主还是比较认可我们的房子的。四、目前我们面临的问题、 内部：经过一期的开发，我们积累了很多经验，现在急需将这些经验系统化和套路化，以全面提升我们“系统策划、系统管理”的能力，进一步增强公司的软实力。、 外部：供方资源良莠不齐，农民工队伍愈来愈明显的“流民”特征，这将给我们将房地产作为行业来做带来隐忧。一期开发完了，我们面临一个突破，在哪里突破呢？我们

14、要把积累的零星经验提炼出来，系统化固化下来。否则这些经验不成体系，不好应用，将不会增强我们的能力。过一段时间分散在每个人那里，过一段时间又忘了。这次我们讲完供方资源管理后，下面我们还会讲项目管理的时间管理等，下面就变成技术层面的问题。到底怎么进行时间管理，看书没多大作用，书是用来写论文和作报告用的，实际执行过程中没什么用的。按照那种做法属资源平均分配，资源平均分配的时候这项目一定死掉。我们不会走这条路，今天会点到，不会讲细。外面的供方资源越来越多，我们要做好就面临的是最基层核心合作单位的不稳定，这种不稳定的资源给我们想做成高品质的产品带来了很大的隐患，这种现状不是我们一个公司一个项目能解决得了

15、的。这里讲一个名词，软实力，怎么解释呢？我们公司谈硬件、硬实力，公司资源的配置，公司品牌的支持，信息的收集和把控能力，以及员工的高素质，这都是只有在主流的开发企业才能实现，这就是我们的硬实力。我们怎么把它变成软实力，软实力就是解决问题的能力。用一名话，内部追求价值实现创新的能力就叫软实力。你要把它变为生产力，变成隐形的东西。比如说，我们每做一件事都需要开大会解决的时候，这不叫软实力。我们要把一些东西形成模式化，形成惯例。大家一看都知道怎么做。要把需要开会才能解决的问题形成一种规则。不需要开会解决，到那个时候我们的效率就极大的提升了。我们这多人不就可以搞很多项目了。我们现在就差这个，但我们有一个

16、很好的企业文化，大家都认同的学习型组织。大家都愿意去学习，愿意交流。这样才有可能从硬实力转化成软实力。否则，你只有无限制的加人，分成若干个组，但每加一个组就意味着效率降低，就意味着出问题的环节会更多。如果把这些东西变成一种固化的东西，变成一种潜规则、约定成俗，很多问题就不需要开会去解决了。公司开会就只用解决公司发展战略、规划、目标的问题，解决需要统一思想，统一各部门的子项目标的问题。五、解决供方资源管理问题的办法-守正出奇· 什么是正？正可以理解为根基、本源，即一个想基业长青的公司所必须坚守的底线，它由企业文化、制度流程及业务运营等方面内容所组成，是一个企业发展的源动力。·

17、 对外：守正可以取信于合作伙伴。能让他们无后顾之忧，倾尽全力与我们同舟共济、荣辱与共；能最大限度地减少内耗，形成一个 “ 项目大家庭 ” ，为同一个目标各自站好岗、交好班，一同经风雨、见彩虹。· 对内：守正能够使公司内部有了共同语言，相互沟通将更顺畅，目标导向性会更强。前面说了行业的问题，我们的目标又很高。我们怎么办呢，我们回到我们要解决的问题，供方资源管理问题。什么是正？正可以理解为根基、本源，即一个想基业长青的公司所必须坚守的底线，它由企业文化、制度流程及业务运营等方面内容所组成，是一个企业发展的源动力。这三个事恰恰是柳总说的屋顶图对外：守正可以取信于合作伙伴。能让他们无后顾之忧

18、，倾尽全力与我们同舟共济、荣辱与共；能最大限度地减少内耗，形成一个 “ 项目大家庭 ” ，为同一个目标各自站好岗、交好班，一同经风雨、见彩虹。就是说我们要让合作伙伴和我们一起，跟着我们走。引用孙子兵法排序：道、天、地、将、法。道是指，老百姓和国君意志要统一，愿为国君出生入死，不害怕，这是第一位的。剩下是什么天时、地利、人和。这个一定要做到，否则就不能持久，不能保证项目高品质运作，他不信你，忽悠他一次可以，第二次就不行了。对内：守正能够使公司内部有了共同语言，相互沟通将更顺畅，目标导向性会更强。项目的价值观有了，对流程的认识、对诚信、创新的认识等，我们都有同感的时候，我们就有了共同的语言，那么在

19、部门配合上就形成了一种合力，形成向心力，这种心就是这个正，相互沟通将更加顺畅，目标导向性将会更强。我们不在为了流程而流程，不是为了制度而制度。制度和官僚是一起来的，制度越完善，官僚风气就越浓。“制度越好，效率会越高”是不可能。还是那句话，中国的文化和外国是不一样的，你把西方那种严格的绩效管理拿到中国来，如果没有配套的东西跟进，一定会出问题的。要么就管死，国企可以用，如银行，亏了国家补，财政可以拿钱。但真正的商业企业在市场上摸爬滚打还是要考虑以目标为导向。守正我们守什么？· 求实、创新、以人为本的联想根文化无疑是我们必须坚守并努力践行的，这是联想25年来凝结成的最宝贵的财富。·

20、; 制度流程是保障公司业务正常运营的基础，完善的制度流程对项目管理目标的实现是一种保证。· 开发进程主动权的把控事关开发目标实现的可靠性，其重要性不言而喻。一期的实践证明，坚持以业主为主导的精细化的过程控制是实现对全局把控的最有效途径。守住联想的根文化，对人要诚实。求实对自己，诚信对别人。创新以人为本，这是我们需要坚守的文化制度流程是保障公司业务正常运营的基础，完善的制度流程对项目管理目标的实现是一种保证。它让我们保证遵守正道。保证我们步骤是一致的，都会沿着这个方向走。不会走错，不会出现南辕北辙的问题，会降低内耗，意见不统一流程上解决，自然就统一了。业务层面，开发进程主动权的把控事关

21、开发目标实现的可靠性，其重要性不言而喻。一期的实践证明，坚持以业主为主导的精细化的过程控制是实现对全局把控的最有效途径。我们是这个项目的第一负责人，我们占用了总部这多资源拿了这块地，我们有义务有责任把这块地的价值最大化。整个的进程一定要在我们的控制内，控制权要早我们手上，就象打仗一样，控制高点样。失去制高点就失去了全局的话语权。失去主动权就意味着对命运的放弃，话语权的丧失，把命运交给了别人。什么奇？为什么要出奇？· 什么是奇？奇可以理解为策略，属于战术层面。其核心是信息的不对称，关键环节是隐真示假。· 合作伙伴各自基于自身的利益，对事情的看法必然不同，虽然通过守正能让绝大部

22、分合作伙伴做到与我们和衷共济，绝大部分事情的处理也能做到顾全大局。但我们不能排除个别单位特立独行，加上利益的共同点，很容易出现跟风效应，造成一点破全局崩的可能性，因此，必须辅之以出奇才能从根本上保证局面的稳定。· 案例：天城一期第三次开盘示范工程守正与出奇的关系· 守正是出奇的基础，出奇是守正的保证；守正是本，出奇是末；守正可以反复使用，出奇不可以；守正人人可用，出奇需要一定的管理智慧。· 项目管理中出奇是为了保证各方利益的基本平衡，是为了合作氛围不受损害，是为了项目的平稳快速推进，是一种防御手段，是善意的，不以合作方的利益受损为目的。· 守正是贯穿于整

23、个合作期，出奇多在局面复杂时应用。· 不同的公司倡导的企业文化不同，对制度流程、合作伙伴的要求不同，因此奇正关系不是一成不变的，是可以相互转换的。正是全局问题，奇是局部问题。出奇只能是个人领悟，在循序渐进，逐步做到。利用主动权和资源在你手里，制造信息不对称。融科天城一期的第三次开盘，主要困难（中间这一块）是场地的问题，隐性成本巨大，如果在过程中解决这些问题，一定死掉，如果三局二找我们要，支出不少于一百万。但我们利用他们能力的问题（他们没有做过，没有这个意识，没有经历就不知道有多难）采用事前设卡，先把他架起来，最后的结果是好的，最后三局二又是在局内刊上刊登甲方给予奖励的文章、甲方对他们

24、工作的认可，结果皆大欢喜。当然这也是机缘巧合，武汉也是第一次这么做，大家对此认识不足，带来的好处是一揽子把最复杂的问题都解决了，我们的目标实现了。守正出奇是一个既能把事情做好，又不伤和气的一种防御手段，你一定要反复理解这是一种开发公司自我防御型手段，是出于善意的，我们希望和他们长期合作，希望它的一个合理的诉求基础上，和我们长期建立一个稳定的合作关系，我们需要稳定的高品质产品，这是我们的目标。奇和正的关系不是一成不变的，不同的施工企业不同的合作伙伴，它就可以调整的，但是这条不能变。否则带来的一定是双输。讲到这，整个控方的管理问题基本就讲完了，下面举个例子，是二期的情况，· 二期目前的情况· 开局很好，总体运行平稳。施工许可证预计下月中旬拿到。· 二期工程目前已经有中地、中南、伊地、昌厦等单位在和我们第二次合作，今后还会有更多的单位加入