柏明顿顾问师-高管激励的非薪酬策略--饶强

1、高管激励的非物质策略：制度与文化的激励性构建 饶强在互联网上键入“高管离职”，可以搜索到15,200,000 条结果 个结果，而键入”高管激励“约 7,600,000 个结果2011年上半年，地产标杆企业万科集团执行副总裁，深圳万科负责人徐洪舸，副总裁、万科建筑研究中心总经理肖楠，执行副总裁，上海万科负责人刘爱明三位核心高管相继离职。2011年上半年，爱国者电子副总裁黄辉华、运营管理部总经理贾涛、产品副总裁雷钧、爱国者新业务事业部总经理胡晓东等在内的多位爱国者高管相继离职 2011年3月份以来，李宁公司首席运营官(coo)郭建新、首席市场官(cmo)方世伟以及电子商务总监林砺相继离职。如果说爱

2、国者电子和李宁公司的高管离职是因为公司业绩震荡的缘故，那对于处于发展良好正处在从1000亿企业迈向2000亿企业关键时刻的万科，三位核心高管又是因为什么选择离职？连万科总经理郁亮都说“万科也在研究，为什么高管会在企业发展很好的时候离开。”俗话说，千军易得，良将难求，企业高管群体作为特殊的企业核心人才，如何对其进行有效、恰当和充分的激励，一直是管理实践中的一个难题。一般来说，对于企业高管的激励分为物质激励和非物质激励两种模式。物质激励包括收入，股权，实物等激励方式和策略，非物质激励包括从制度和文化上构建激励策略。在过去，物质激励作为一种基本的，直接，易于操作的激励方式在企业当中较多的运用，有着其

3、它激励手段所不可替代的作用，但问题是，仅仅靠物质激励，不能真正起到激励的作用。正如一句俗语所讲的，“金钱是有价的，但有价的绝不仅仅是金钱”。Maslow的需求层次论、Herzberg的双因素理论，都对这一观点提供了有力的佐证。 但对于处于精英阶层的企业高管来说，一方面，他们的需求是多层次的，他们已经摆脱了单纯考虑生存和安全需求的阶段，而是更注重如何在职业生涯中得到尊重和自我实现。另一方面，从目前人才市场来看，高管人才始终是处于稀缺状况，薪酬行情不断看涨，物质激励已经成为一种常态和基本模式，对于企业留住人才来说，非物质激励的重要性愈加凸显。由于非物质需求的客观存在,以及传统的物质激励的有限性,对

4、企业高管进行非物质激励就成为提高企业经营管理水平的必然要求。近年来,虽然非物质激励日益受到更多企业的青睐,但总的来看,非物质激励对于企业经营管理的作用,还没有得到应有的重视。因此,充分发挥非物质激励的作用,建立起符合企业特色、具有时代特点的科学的非物质激励体系,对于提升企业的经营管理水平,实现企业的经营管理目标意义十分重大。 如何建立有效的激励机制一直是企业管理者要经常思考的问题之一。包括企业文化激励、制度激励在内的非物质导向激励模式正被日渐重视。 一、制度是激励企业高管的根本保证 企业激励制度是严格完整的体系。制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化

5、经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题，就是指由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。其典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题。 深圳华为公司在其基本法中规定，“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”在这里，公司强调，除了传统意义上所讲的经济利益外，特别把机会、职权等也作为一种和

6、分配形式予以关注。 制度激励包括组织设计与授权机制，公司决策机制以及企业高管的业绩考核策略等。1、充分的授权激励 授权激励是指，授予当事人更高或更重要的权利，来激发当事人的潜力，取得更优异的成绩。一般来说，人都有进取心、成就感。职位越高、权利越大，掌握的资源也越多，也就越可能做出更优异的成绩。对某方面做得比较好的人，可以适当给予其更高的权利。这样，其获得成就感，自然投入更大的热情，调动更多资源做出更优异的成绩。可谓一举两得。 对于高管来说，成就导向是他们更为看重的，当在企业得到管理者的充分授权，使得经理人能够施展才华和抱负，得到足够的发展空间，比那些不切的实际物质许诺更为重要。 当然，企业在对

7、高管人员进行激励时，还必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。而小权力、小责任、高激励则会导致企业激励成本过高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。 2、科学合理决策机制的建立 决策是管理者从事管理工作的基础，在企业发展过程中，会面临各种各

8、样的新问题，这些新问题都需要管理者通过决策予以解决。然而在实际工作中，最大的失误恰恰来自于错误的决策，因此建立一个科学决策的机制来提高决策的正确率，是保证企业可持续发展的基础之一。 决策机制和授权机制是互为表里。在实际管理工作中，由于决策机制的缺失，导致企业高管滥用权力，或者授权虚化。前者对企业造成经营风险，后者对产生对企业高管的负激励，对企业失去信任。 决策机制关系企业的控制权问题。由于很多企业家，特别是家族企业的老板，不愿与企业高管分享企业的控制权特别是信息机密程度高的关键要素控制权,而是偏好于自己独自掌握全面的企业控制权，由于企业决策的专制,以及“一言堂”决策，已经成为企业发展，和企业高

9、管激励的阻碍。 目前,很多企业成立董事会参与企业决策,但其意见和建议多只具有参考意义,最终的决策权还是由企业主牢牢控制。史玉柱回忆说:“巨人的决策机制难以适应企业发展,巨人集团也设立董事会,但那是空的。我个人的股份占到90%以上。总裁办公会议可以影响我的决策,但拍板的事基本由我来定,制约我决策的机制是不存在的。” 健全的决策机制包含以下三个方面。 （1）权力结构 明确企业内部的权力关系。其内容有两个方面： 明确决策主体。企业决策分布于一个从简单到复杂的连续频谱，所涉及的领域也极其广泛，为增加决策的有效性，必须明确规定各种决策由谁为 主体。ü 权力均衡或称权力分散化，以保证决策的民主性

10、。权力过分集中既违背管理幅度原则，又不利于广大职工积极性、创造性的发挥。 （2）责权利关系 决策者的行为由利益推动，由责任约束，由权力保证。为了保证决策行为合理化，要建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系。 （3）组织保证体系决策主体要行使其职能，除了要有权力保证以外，还要依托组织保证，如智囊团、决策中心、信息系统等保证，为决策者出谋划策，作好方案评估、方案论证和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息支援等。 3、业绩考核策略 企业高管的薪酬与管理绩效密切相关，一般来说，给予企业高管更高的报酬，会对企业高管产生较大的激励，从而给公司带来好的业绩。国外的实证研究发现企业高管薪酬与公司

11、绩效之间存在相应关系，即给予企业高管的报酬越高，企业的绩效更好，但这一现象在企业高管薪酬制的建立、发展阶段表现明显，随着企业高管制度的完善而作用越来越小。 通过业绩薪酬对企业高管进行激励，就需要企业拥有行之有效的绩效考核方案，通过绩效考核给予实现绩效的企业高管高薪，激励其努力为企业工作。所以，能否制定行之有效的绩效考核方案，是能否利用业绩薪酬激励企业高管的关键。绩效考核是有效激励与约束企业高管的法宝，企业高管完成绩效任务，他就可以获得绩效奖励，获得高额薪酬，相反，他就会受到相应惩罚；绩效考核是评定企业高管好坏的标尺，绩效考核的内容体现的是企业对企业高管的预期和希望，同时也是检验企业高管完成工作

12、任务情况的依据。能否制定一份行之有效的绩效考核方案，是企业管理能力水平高低的体现。 应该说制度激励的核心在于,通过科学的制度设计,为企业高管确立一套制度化的激励体系,真正让企业高管做到人尽其才、人尽其用。 二、企业文化是激励高管的精神原子弹文化激励是一种思想精神手段，主要是通过构造符合企业发展的企业文化，用企业文化来塑造高管，来潜移默化的影响高管。同时，企业的老板们应当让高管有一种尊重感、成就感、归属感、支配感等内心精神满足。对于这种方式，在运用时，可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛，还可以是公开的表扬，一次带薪的长假。当然，精神激励都是基于对激励对象的充分了解，围绕着成就、信任与认可

13、、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多高管而言，一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台，即使有再高的薪酬和期权，他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和股票而离开Google，之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了，恐怕其重要原因就在于此。可见，精神激励并非一朝一夕的事情，是一个系统的长期的工程，老板的人格魅力往往在其中起着关键的作用。 1、塑造融洽积极的人际关系氛围和企业价值观 道不同不相谋。高管往往在公司中独当一面，对于公司战略以及公司运营会形成自己的见解与主张，也会在管理公司的

14、过程中形成自己的管理思维以及行为模式。当他发现自己和企业最高领导层在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时，就会考虑选择离职，或者感到与更高管理层的关系不和谐等，也会选择离职。 员工个人价值观与企业文化不匹配、在公司里没有归属感、员工遇到困难得不到公司关心、公司或部门缺乏凝聚力与合作精神、企业过分重视论资排辈都会使企业失去优秀的员工。 不良人际关系是导致员工离开的重要因素，公司或部门人际关系复杂、与上司关系处理不好、与同事关系处理不好都会使员工离职。企业不能够认识高管的价值，不能以相应的态度对待。不少企业主虽然求贤若渴，但并没有从心理和管理操作上真正做好使用高管的准备。 2、创建学习型组织的企业文化，创造条件给予培训、交流的机会，让高管的才华不断提升，满足其社会心理需求。 现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。企业应创造条件帮助高管提升领导力和专业、行业的技能，甚至专业水平的提升，帮助树立行业“专家”的社会形象和满足有成就的社会心理需求。企业提供超越竞争对手的职