名企内训直线经理人力资源管理

1、行行为为 个个人人 研研究究 个个人人差差（个个人人分分值值-研研究究分分值值） 1.创创造造一一个个让让员员工工有有成成就就感感的的工工作作环环境境 2.会会问问问问题题，真真正正倾倾听听，并并努努力力理理解解 3.友友好好，易易亲亲近近 4.召召开开定定期期审审查查会会议议来来评评估估工工作作情情况况，并并让让团团队队参参与与决决策策和和解解决决问问题题 5.密密切切监监督督团团队队每每个个成成员员的的动动态态 6.在在解解决决团团队队问问题题方方面面有有创创造造性性 7.使使团团队队成成员员把把注注意意力力放放在在关关键键性性的的几几个个目目标标上上 8.庆庆祝祝团团队队的的成成功功 9

2、.愿愿意意妥妥协协 10.实实践践 MBWA（走走动动式式管管理理） 11.从从不不表表露露出出生生气气或或不不赞赞成成的的态态度度，避避免免冲冲突突 12.确确保保团团队队成成员员有有足足够够的的资资料料 13.征征求求和和给给予予员员工工反反馈馈意意见见 14.知知道道每每个个员员工工的的工工作作和和员员工工表表现现 15.善善地地抚抚平平争争端端 得得分分（个个人人得得分分= 个个人人差差） 行为个人研究个人差（个人分值-研究分值）1.创造一个让员工有成就感的工作环境22.会问问题，真正倾听，并努力理解4-63.友好，易亲近94.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题

3、35.密切监督团队每个成员的动态126.在解决团队问题方面有创造性117.使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上18.庆祝团队的成功7-89.愿意妥协1010.实践 MBWA（走动式管理）7-811.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突1512.确保团队成员有足够的资料4-613.征求和给予员工反馈意见4-614.知道每个员工的工作和员工表现1415.善地抚平争端13得分（个人得分=个人差）绩效管理绩效管理企业文化与下属关系企业文化与下属关系人力资源规划人力资源规划人员招聘人员招聘薪资与福利薪资与福利绩效管理与绩效管理与生涯规划生涯规划下属培训下属培训下属关系下属关系注：随时进行注：定期进

4、行（按季度、按年度等）u所谓“诚信不渝”是指：“在商业活动的各个方面，秉持以诚相待、诚实守信的最高商业道德标准，竭诚为客户、供应商、雇员、政府乃至整个社会服务；在所到任何国家和社会，均能依法行事。”u处理下属与公司之间的各种关系（如解决争端、分歧、对抗、矛盾、投诉、解除劳动合同等）；u保证持续而正常的经营秩序和环境u保证沟通渠道的畅通（尤其是当政策法规出台时）u为下属提供各种服务以实现顾客完全满意和肯定个人尊严。员工直接主管公司领导人力资源部部门经理申诉受理/解决受理/解决受理/解决受理/解决激发下属工作激发下属工作- -什么使你的下属感到灰心什么使你的下属感到灰心 ? ?人们来工作的目的各种

5、各样，人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？挫败的过程挫败的过程 失失 望望愤愤 怒怒被排除在外被排除在外放放 弃弃定定 置置激发下属工作激发下属工作-影响挫折的因素影响挫折的因素 人们来工作的目的各种各样，人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？影影 响响 挫挫 折折 的的 因因

6、 素素1. 1. 需求水平；需求水平；2. 2. 达到渴望目标的程度；达到渴望目标的程度；3. 3. 动机力量；动机力量；4. 4. 隐性的困难隐性的困难5. 5. 个人的人格特征个人的人格特征 建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团队- - 是一个领导者的指导角色是一个领导者的指导角色 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色，你需要知道的是你需要知道的是 : :1. 1. 你的领导风格你的领导风格2. 2. 团队发展的步骤团队发展的步骤3. 3. 团队的动力团队的动力 4. 4. 指导技巧指导技巧 建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的

7、团队- -是一个领导者的指导角色是一个领导者的指导角色 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色，你需要知道的是你需要知道的是 : : 共同价值观共同价值观相互依赖相互依赖表达的感觉表达的感觉奉献奉献人际关系的技巧人际关系的技巧一致性一致性 强度强度信任信任冲突解决冲突解决倾听倾听 舆论舆论协作协作强调团队强调团队强强 弱弱 一个组群？一个组群？ 一个团队？一个团队？建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团队- -领导角色领导角色低低高高构构 成成 需要考虑的事项需要考虑的事项高高一般一般 的的 领领 导导 行行 为为 象象 限限 建立一支

8、高绩效的团队建立一支高绩效的团队- - - -开始了解你的领导风格开始了解你的领导风格 独裁的领导独裁的领导共共享的领导享的领导自由放任的领导自由放任的领导高生产力高士气 高士气 和生产力低中高15 10 5 15105T:关关注注任任务务P:关注人关注人关于任务和人的平衡导致了共享领导关于任务和人的平衡导致了共享领导原始资料：Pfeiffer J.W. 和Jones.J E(eds) 人际关系训练的构造手册. 人们对领导的期望是什么？人们对领导的期望是什么？ 管理大师们经过七年以上的观察发现关于管理大师们经过七年以上的观察发现关于“你希望和你希望和敬佩领导什么敬佩领导什么”这个问题的回答有着

9、显著的一致性。这个问题的回答有着显著的一致性。诚实诚实 87%有能力有能力 74%有远见有远见 67%鼓舞人的鼓舞人的 61%聪明的聪明的 46%公正的公正的 42%气量大的气量大的 38% 鼓励的鼓励的 35%坦率坦率 33%有有想象力的想象力的 32%可可靠的靠的 31% 建立一支高绩效的团队建立一支高绩效的团队-做一个成功的团队领导人做一个成功的团队领导人对团队的成绩负责对团队的成绩负责做你自己做你自己发展一个目的指南来激励你和其他人发展一个目的指南来激励你和其他人坚持追求你的目的指南坚持追求你的目的指南发展你的自我表现发展你的自我表现倾听内在的声音倾听内在的声音向那些能帮助你的学习向那

10、些能帮助你的学习让你关心的事情发生让你关心的事情发生不要把成功或失败全部地归咎于外部环境不要把成功或失败全部地归咎于外部环境 建立一支高绩效团队建立一支高绩效团队-领导者的任务领导者的任务团队的发展团队的发展 进程进程特特 征征 马斯洛马斯洛的需要层次的需要层次 合合 作作 (履行) (标准) 主张主张 (激烈的) 包容包容 (组成)相互依赖的相互依赖的 独立的独立的依赖的依赖的直接向外指向直接向外指向共有目标的能量共有目标的能量集中于内在集中于内在竞争的能量竞争的能量在团队成员在团队成员内部流转的能量内部流转的能量 自我实现自我实现自尊自尊他人的尊敬他人的尊敬归属感归属感 和你的下属沟通和你

11、的下属沟通- 把事情办好的关键把事情办好的关键 假如下属没有领会你的讯息假如下属没有领会你的讯息 ,意味着你没有沟通，意味着你没有沟通， 假如传达之后没有任假如传达之后没有任 何行动同样也不算沟通，沟通是你和你的下属联成一片的唯一方法，还是分何行动同样也不算沟通，沟通是你和你的下属联成一片的唯一方法，还是分享知识的基础。享知识的基础。 猜猜看，什么是我想要沟通的？猜猜看，什么是我想要沟通的？发送者发送者接收者接收者 , , , 和你的下属沟通和你的下属沟通- 把事情办好的关键把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个

12、清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。 沟沟 通通 步步 骤骤发送者发送者接收者接收者编编 码码媒媒 体体传送者传送者解解 码码 和你的下属沟通和你的下属沟通- 把事情办好的关键把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。为什么沟通失败？为什么沟通失败？是哪里和什么做错了？

13、是哪里和什么做错了？发送者发送者接收者接收者编编 码码媒媒 体体传送者传送者解解 码码有效沟通有任何技巧吗？有效沟通有任何技巧吗？发送者发送者接收者接收者编编 码码媒媒 体体传送者传送者解解 码码 和你的下属沟通和你的下属沟通- 把事情办好的关键把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。沟通的一些技巧沟通的一些技巧 在试图沟通之前，先阐明你的观点在试图沟通之前，先阐明你的观点

14、检查和分析每一沟通背后的真正目的检查和分析每一沟通背后的真正目的在沟通之前考虑所有的生理和心理情况在沟通之前考虑所有的生理和心理情况向他人咨询向他人咨询,若合适若合适,采取之采取之考虑你沟通的可能的内容及暗示考虑你沟通的可能的内容及暗示尽可能经常给你的沟通接受者一些东西或帮助尽可能经常给你的沟通接受者一些东西或帮助追踪沟通追踪沟通沟通为了明天也为了今天沟通为了明天也为了今天保证你的行动反映了你沟通的意图保证你的行动反映了你沟通的意图学会有效地倾听学会有效地倾听 和你的下属沟通和你的下属沟通- 把事情办好的关键把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员是那些通过别人把事情办

15、好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。发展你的下属的训练发展你的下属的训练- 管理者就是教练传传 统统 管管 理理 老板的支配感老板的支配感下属的被迫感下属的被迫感 指示指示 劝说劝说 争论争论 放权放权 管理者的任务简单地说管理者的任务简单地说 - 做好工作，成长下属做好工作，成长下属 时间和成本压力限制了后者。时间和成本压力限制了后者。 训练是有双重效力的一个方法训练是有双重效力的一个方法 发展你的下属的训练发展你的下属的训练- 对于成长的你的个人计划

16、对于成长的你的个人计划 管理者的职责是发展和帮助你的下属和公司一起成长管理者的职责是发展和帮助你的下属和公司一起成长 。通过发展下属，管理者通过发展下属，管理者同样创造了在公司里个人发展的机会，同样创造了在公司里个人发展的机会，,对于管理者和下属来说这是一个双赢的解对于管理者和下属来说这是一个双赢的解决之道。决之道。 发展下属的一些技巧发展下属的一些技巧指派计划学习指派计划学习参与团队讨论参与团队讨论介绍他们的工作介绍他们的工作 参加一个会议参加一个会议转换工作转换工作参加一个培训课程参加一个培训课程指派顾问指派顾问/教练教练鼓励自学鼓励自学绩效和自我提升绩效和自我提升/学习挂钩学习挂钩通过实践来学习通过实践来学习有效训练的一些技巧有效训练的一些技巧知道手头的课题知道手头的课题选择正确的时机选择正确的时机.根据行动而不是特性来考虑根据行动而不是特性来考虑清楚地沟通清楚地沟通给出清晰传达你的意图的反馈给出清晰传达你的意图的反馈学会处理情绪学会处理情绪允许个体的差异允许个体的差异.以参与者的姿态提出具体的可选择的行为以参与者的姿态提出具体的可选择的行为/行动行