人力资源实务课程—现代企业绩效管理方案设计

1、 u 徐斌徐斌 博士博士没有考核，就没有动力和压力没有考核，就没有动力和压力做好工作的人只有获得激励，才能做得更好做好工作的人只有获得激励，才能做得更好v1 1 业绩管理与组织竞争力业绩管理与组织竞争力v（1 1） 企业经营与业绩管理企业经营与业绩管理 v 企业文化与业绩管理方式企业文化与业绩管理方式v 不同文化下的领导风格不同文化下的领导风格v（2 2） 确认公司的战略目标确认公司的战略目标v 战略目标是业绩目标选择根据战略目标是业绩目标选择根据v 战略目标、部门目标、职位目标战略目标、部门目标、职位目标v（3 3） 经营理念与业绩设计思路经营理念与业绩设计思路v 经营的阶段性与业绩指标设计

2、经营的阶段性与业绩指标设计 v 创业阶段创业阶段v 发展阶段发展阶段v 成熟阶段成熟阶段v（4） 业绩管理提升组织竞争力业绩管理提升组织竞争力v 获取本公司最佳运作信息获取本公司最佳运作信息v 获取行业内外的借鉴信息获取行业内外的借鉴信息v 组织竞争力来源于业绩组织竞争力来源于业绩v（5） 确认公司的关键流程确认公司的关键流程v 关键流程分析是业绩目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具v 2 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v 人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系的完整性v 人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理体系中关键要素的联系v

3、 人力资源管理制度中的业绩管理制度人力资源管理制度中的业绩管理制度v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v目标的种类目标的种类v目标设定依据、过程、原则目标设定依据、过程、原则v找出你的找出你的KRAKRAv目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例v目标执行与管理目标执行与管理v目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v数量化目标范例数量化目标范例v目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v5

4、 5、绩效评估的流程与步骤、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v总总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v如何准备评估的会谈如何准备评估的会谈v 会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战v7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概

5、念平衡记分法的概念 v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展v 公司的目标平衡公司的目标平衡v 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 v 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v8 8、案例分析、案例分析v美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理体系v美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理流程v美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理指标v美国跨国公司的业绩管理工具美国跨国公司的业绩管理工具v1 1

6、业绩管理与组织竞争力业绩管理与组织竞争力v（1 1） 企业经营与业绩管理企业经营与业绩管理 v 企业文化与业绩管理方式企业文化与业绩管理方式v 不同文化下的领导风格不同文化下的领导风格v（2 2） 确认公司的战略目标确认公司的战略目标v 战略目标是业绩目标选择根据战略目标是业绩目标选择根据v 战略目标、部门目标、职位目标战略目标、部门目标、职位目标v（3 3） 经营理念与业绩设计思路经营理念与业绩设计思路v 经营的阶段性与业绩指标设计经营的阶段性与业绩指标设计 v 创业阶段创业阶段v 发展阶段发展阶段v 成熟阶段成熟阶段v绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定绩效考核：

7、企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定v绩效考核是人力资源管理的核心部分绩效考核是人力资源管理的核心部分v绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法v绩效考核是工资调整绩效考核是工资调整/ /职务变迁职务变迁/ /调动解聘的依据调动解聘的依据v绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具v不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式不同的企业（领导）文化导致不同的绩

8、效管理方式v绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具8规则考核同经营目标和战略相统一经 营 目 标关 键 能 力人 员 要 求员 工 的 需 求人 才 战 略 ：优 先 战 略 和 行 动人 力 资源 管 理人 员 招 聘组 织业 绩 管 理学 习 发 展薪 酬 管 理财 务 营 运 及 其 他 目 标对 企 业 优 势 的 要 求留 住 员 工 、 激 发 员 工积 极 性 的 关 键 因 素衡 量 标 准企 业 关 键 能 力 所要 求 的 文 化 、 胜 任能 力 和 领 导 能 力合合同同签签订订提提供供建建议议董董 事事 长长总总 裁裁事事

9、 业业 部部总总 经经理理事事 业业 部部总总 经经理理基基 层层 经经理理总总 部部 职职能能 部部门门 经经理理事事 业业 部部职职 能能部部 门门经经 理理业业 绩绩 合合同同 的的签签 订订是是 按按层层 级级 进进行行 的的业业 绩绩 合合同同 的的制制 定定和和签签 订订 按按管管 理理权权 限限进进行行总总 部部 职职能能 部部门门 ，股股份份 公公 司司 /事事 业业部部 /经经营营 公公 司司 副副 职职与与 正正职职签签 署署 合合同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同38依依 赖赖Dep

10、ending on Others愿愿 意意 接接 受受 监监 管管独独 立立ContributingIndependently 建 立 内 部 网 络 ，努 力 成 为创 新 者间间 接接 贡贡 献献Contributing Through Others通 过 主 意 和 知识 鼓 励 他 人愿愿 景景Leading Through Vision在 具 有决 定 性 和 技 术 性 作用 的 策 略 上 代 表 企 业 发 展 方 向Stage I / 阶阶 段段 1Stage II /阶阶 段段 2Stage III /阶阶 段段 3Stage IV /阶阶 段段4趋势-业绩与事业的不同阶段

11、一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表格操作手册一套完整结果的计算方法与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括销售任务的完成情况）v（4） 业绩管理提升组织竞争力业绩管理提升组织竞争力v 获取本公司最佳运作信息获取本公司最佳运作信息v 获取行业内外的借鉴信息获取行业内外的借鉴信息v 组织竞争力来源于业绩组织竞争力来源于业绩v将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；将员工的表现与公司整体目标

12、与战略的实现相互联系；v成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具；将其作为人力资源管理的主要工具；v一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来发展方面进行工作期望、工作表现和未来发展方面 的沟通。的沟通。愿 景使 命价 值 观战 略 目 标主 要 流 程 /方 案关 键 流 程 的 确 定 ：流 程 指 标 的 制 定 （ 示 例 ） ：销 售 流 程立 项 分 析标 书 设 计签 订 合

13、 同市 场 策 划客 户 关 系 管 理 企业的战略目标 同目前部门运作情况的联系性 流程中的关键控制点 全球最佳实践库v（5） 确认公司的关键流程确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具部 门 指 标 的 制 定 ：流 程 指 标初 步 部 门 指 标确 认 后 的部 门 指 标v（5） 确认公司的关键流程确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具v（5） 确认公司的关键流程确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具v可能的指标分类方法u财务和非财务u以重要程度进行

14、分类u以任务的形式进行分类uv2 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v 人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系的完整性v 人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理体系中关键要素的联系v 人力资源管理制度中的业绩管理制度人力资源管理制度中的业绩管理制度18系统的完整性绩 效 评 估我我 们们 要要 做做 什什 么么 ？怎怎 么么 做做 ？怎怎 样样 发发 展展 ？与与 个个 人人 将将 来来有有 什什 么么 关关 系系 ？价价 值值 观观评评 估估 结结 果果 与与 奖奖 励励领领 导导 与与 发发 展展REVISION:Title:Performa

15、nce EPAGE 1 OF 2Admin.MCKey7 personal fileDialogue（ 1）1 reportSupervDialogue（ 2)2 Document dialog results including Perf. Category3 Sign 4form6 copy 5 v2 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v 人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系的完整性v 人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理体系中关键要素的联系v 人力资源管理制度中的业绩管理制度人力资源管理制度中的业绩管理制度v3 3、业绩管理的预备工作、

16、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程。A工作分析目标工作分析目标B工作分析项目工作分析项目C工作分析程序工作分析程序D工作分析调查方法工作分析调查方法E工作分析工具工作分析工具 工作分析的要点工作分析的要点v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说

17、明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构A A工作分析的目标工作分析的目标组织管理组织管理人力决策人力决策聘用管理聘用管理绩效考核绩效考核人力开发人力开发薪资管理薪资管理工作评价工作评价v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构B B工作分析项目工作分析项目一般资料分析一般资料分析工作规范分析工作规范分析工作环境分析工作环境分析任职条件分析任职条件分析v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的

18、预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构C C工作分析程序工作分析程序工作分析准备工作分析准备工作分析设计工作分析设计工作调查工作调查工作信息分析工作信息分析编制工作说明书编制工作说明书v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构D D工作调查方法工作调查方法观察法观察法访察法访察法问卷法问卷法方法选取方法选取v3 3、业绩管

19、理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构E E工作分析工具工作分析工具 职位问卷职位问卷访谈提纲访谈提纲v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构 工作说明书的国际标准格式工作说明书的国际标准格式 工作说明书的重要性工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书用途工作说明书格式工作说明书格式工作说明书的

20、编制工作说明书的编制v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作说明书工作说明书工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须并说明工作的范

21、围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式 职位基本资料 主要目的 工作描述 工作环境 任职资格v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作

22、说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构主要描述+工作环境+任职资格+责任大小+考核标准+职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，+内容可简可繁v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作说明书的编制v完整型工作说明书完整的工作说明书由的六大部分组成v工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计

23、、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作说明书（标准型）职称职称 JOB TITLE_JOB TITLE_部门部门 DEPARTMENTDEPARTMENT工作地点工作地点 LOCATIONLOCATION描述人描述人 PREPARED BYPREPARED BY直属主管直属主管 IMMEDIATE SUPBRVISORIMMEDIATE SUPBRVISOR填写日期填写日期 DATEDATE工作编号工作编号 JOB CODEJOB CODE核准人签名核准人签名 APPROVED BYAPPROVED BY主要目的主要目的

24、 FUNDAMENTAS PURPOSEFUNDAMENTAS PURPOSE：主要职责主要职责 DUTIES ANDRESPONSIBILITIES;DUTIES ANDRESPONSIBILITIES;1.1.2.2.3.3.4.4.任职资格任职资格 JOB SPECIFICATIONJOB SPECIFICATION1.1.年龄年龄 EDGE_2. EDGE_2. 性别性别 SEX_3.SEX_3.语言语言 LANGWAGE_LANGWAGE_4. 4. 教育教育/ /培训培训 EDUCATION/TRAINING_EDUCATION/TRAINING_5. 5. 经验经验 EXPERI

25、ENCEEXPERIENCE6. 6. 技能技能 SKILLSKILLv3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作说明书（完整型）工作名称工作名称工作代码工作代码部门部门职系职系职等职等职级职级直属上级直属上级编制编制直属下级直属下级工资标准工资标准分析日期分析日期分析人分析人主要目的：主要目的：工作说明工作说明v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点

26、工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作摘要工作摘要任职资格任职资格1.1.年龄区间：年龄区间：_ 2._ 2._3. 3. 教育背景教育背景 所需最低学历：所需最低学历：_专业：专业：_4.4.培训培训 培训科目：培训科目：_ 培训时限培训时限: _: _ 证证 书：书： _ _ 说说 明：明： _ _5.5.经验经验_6.6.技能技能_v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构7. 7. 个性个性_8.

27、 8. 体能体能_9. 9. 职位关系职位关系可升迁职位可升迁职位_待升迁职位待升迁职位_可轮换职位可轮换职位_工作环境工作环境1.1.工作场所工作场所2.2.工作时间工作时间3.3.环境状况环境状况4.4.危险性危险性v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构v 确定绩效指标大类确定绩效指标大类v v首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指

28、标大类。标大类。v v运用专家评分法确定绩效指标大类权数运用专家评分法确定绩效指标大类权数 v v专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（

29、3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管

30、理制度的全面程序目标管理制度的全面程序 专家的构成包括以下几个方面：专家的构成包括以下几个方面：qq 有关领导有关领导 部门的有关领导部门的有关领导 专家及教授专家及教授 邀请的其他有关人员邀请的其他有关人员v绩效指标大类绩效指标大类 权数权数v v 1. 竞争力指标竞争力指标v 2. 管理能力指标管理能力指标v 3. 营运能力指标营运能力指标v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3

31、3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v权数确定权数确定vN N个绩效指标：个绩效指标： X1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XNX1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XNv重要性进行评分重要性进行评分v专家单独打分专家单独打分v解释、理由解释、理由 v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则

32、 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v短期目标值：年度短期目标值：年度v v长期目标值：长期目标值：3 3v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出

33、你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v1)1) 确认所需数据来源确认所需数据来源v2)2) 获取内外信息获取内外信息v3)3) 全面预算为基础全面预算为基础v4)4) 短期目标值与长期目标值短期目标值与长期目标值v5)5) 调整目标值调整目标值v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程

34、目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定

35、项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序u绩效指标绩效指标 u指标指标1 u指标指标2u指标指标3u指标指标Nu计算公式计算公式u涉及数据涉及数据u相关部门相关部门u相关报表或文件相关报表或文件v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项

36、目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序u绩效指标绩效指标 u指标指标1 u指标指标2u指标指标3u指标指标Nu计算公式计算公式u涉及数据涉及数据u相关部门相关部门u相关报表或文件相关报表或文件数据项1数据项2数据项3相应报表或文件名称相应报表或文件名称 相应报表或文件名称相应报表或文件名称 v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KR

37、A KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序原则原则v重点：排序重点：排序v简单：简单：5+15+1v操作：流程操作：流程v具体的具体的v可衡量的可衡量的v可实现的可实现的v相关的相关的v有时限性的有时限性的v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出

38、你的KPI KPI （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v找出你的KPIv岗位分析v流程分析v筛选v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范

39、例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序 目标制定撰写范例目标制定撰写范例 人力资源部目标人力资源部目标 研发部目标研发部目标v举例: 摩托罗拉v量化标准：u成本成本：u数量数量：u时限：时限：v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例

40、 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类目标的种类 （5 5）目标执行与管理目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v人力资源部的角色人力资源部的角色v业务部门的角色业务

41、部门的角色v主管的角色主管的角色v员工的角色员工的角色v5 5、绩效评估的流程与步骤、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v总总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 变更部分关键绩效指标体系改进方案（草案）考核体系（终稿）讨论不通过设置指标权数初步方案调整后的公司战略调整后的主要业务流程 在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门）在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门

42、）负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。条件进行奖励。各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员各部门和子公司的下属部门的考评

43、工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人力资源部进行归档。力资源部进行归档。v5 5、绩效评估的流程与步骤、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v总总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤括绩效评估实施程序与发展计划的

44、实施步骤v参与者参与者v主管主管v员工员工v人力资源部人力资源部 1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战公司向部门和员工沟通经营目标及重点1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划1.1.6 6、绩效考核面谈重点

45、范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战员工制定实现来年目标的具体行动计划1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评

46、估中常见的误区和挑战主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战绩效评估与绩效计划文件归档1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战主管与员工进行季度跟踪评审会议主管与员工进行季度跟踪评审会议1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如

47、何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战收集有关行为表现的信息和文件收集有关行为表现的信息和文件Gather supporting information and documentsGather supporting information and documents收集公司内部，外部的反馈收集公司内部，外部的反馈Collect feedback from internal and external clientsCollect feedback from internal and external clients通知员工做准备

48、通知员工做准备Inform employee to prepareInform employee to prepare1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战1 1、讨论前、讨论前2 2、讨论中、讨论中3 3、总结、总结1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战1. 1.要问要问2.2.要描述要描述3.3.侧

49、重表现侧重表现4.4.要有所特指要有所特指1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战取中趋势晕轮效应象我心太软/心太硬偏见近因效应1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的

50、链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v1. 1.平衡记分法的概念平衡记分法的概念 v v2.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 v3.3.平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展v传统考核的概念传统考核的概念v平衡平衡记分的思路记分的思路职责职责目标目标技能技能1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的

51、理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计能力知识发展方面发展方面 时间质量性能服务市场方面市场方面 周转时间产量关键技术质量方面质量方面 利润增长股东价值财务方面财务方面 均衡计分卡， Kaplan & Norton，19921.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记

52、分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v财务指标财务指标v举例举例: :1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公

53、司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v管理流程指标管理流程指标v举例举例: :1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法

54、- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v客户客户( (市场指标市场指标) )v举例举例: :1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v员工发展指标员工发展指标v举例举例: :

55、1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v在薪酬设计上的应用在薪酬设计上的应用v管理理念管理理念v管理过程管理过程1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念

56、 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v1. 1.财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标v2. 2.个人目标、部门目标与公司目标的链接个人目标、部门目标与公司目标的链接 1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标

57、与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计 1. 1.比例比例确认确认 2.2.不同发展阶段的企业不同发展阶段的企业1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩

58、效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v分解关系v汇总管理v在奖金比例关系上的应用1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流

59、程设计公司绩效管理流程设计v1.1.高级管理层目标明确高级管理层目标明确 v2.2.中层管理人员管理流程清楚中层管理人员管理流程清楚v3.3.初级管理人员自我主动管理初级管理人员自我主动管理 1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效

60、管理流程设计v1 1 依顾客需要依顾客需要v2 2 确定顾客确定顾客 的真正需要的真正需要v3 3 善于征求意见善于征求意见v4 4 产品及服务产品及服务v5 5 顾客的承诺顾客的承诺1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v1