管理者必备的管理修炼

1、管理者的管理修炼管理者的管理修炼要想使别人优秀，你自己首先杰出；要想管理别人，首先管理好自己；要想改变世界，首先改变自己。好的主管，需要具备很很多的特征和技能，没有人是全部具备的，重要的是，你必须了解自己的长处和缺点，和如何在日常工作中扬长避短。这里列出一些优秀主管的角色、任务和特征：v 对公司和部门的目标和方向有清楚的认识v 能够以一种热情和激励的方式，将此目标与团队中的其他成员分享。v 愿景了解他的下属，他们每个人的长处和潜力，帮助他们成长为专业人士。v 信任下属，敢于授权，以帮助下属学习和发展v 当下属做得很好时，给出认可和表扬，如果下属表现有问题时，用尊重、诚实和坦白的方式向他们反馈。

2、v 为下属的出色表现和目标的达成而高兴、而骄傲。v 努力确保下属的工作得到明确的指导。v 认为工作应当是尽量使人愉快的，工作满意度对每个人都十分重要。v 主动而不是被动地不断寻求提高生产率、提高质量、改进工作环境、改良工作方法、提高时间使用率的方法。道 德 与 品 格道 德 与 品 格价值观价值观思 维 与 思 想思 维 与 思 想行 动 与 心 态行 动 与 心 态沟通沟通知 识 与 技 术知 识 与 技 术满怀信心地规划你自己，你已经开始成为一名管理者。个人发展宣言（个人宪法）角色计划 我要成为什么样的人：我要成为什么样的人：对成功的定义各人有各自的看法，每个人的重心也对成功的定义各人有各

3、自的看法，每个人的重心也不一样。但有一点，您要做好社会赋予你的角色才算成功。不一样。但有一点，您要做好社会赋予你的角色才算成功。 依赖（你）依赖（你）独立（我）独立（我）互赖（我们）互赖（我们）个人效能个人效能人际效能人际效能成功成功个人意志个人意志个人成功之路的权威看法。个人使命宣言个人使命宣言针对您的生活原则及重心您要做什么、怎么做？针对您的生活原则及重心您要做什么、怎么做？鼓励你更深入地思考你的人生协助你检视你内在最深层的思想及感受澄清什么对你是真正重要的扩展你的展望视野将自我抉择的价值观及目的牢记心中提供方向及价值协助你每天朝长期目标来进展你敢于在个人使命宣言书上填写你的个人宪法吗？主

4、动积极：主动积极：你在开车赴约的路上遇到塞车；你的新上司对你有成见；最近你的属你在开车赴约的路上遇到塞车；你的新上司对你有成见；最近你的属下老是给你惹麻烦。遇到这些事情时你如何反应？下老是给你惹麻烦。遇到这些事情时你如何反应？刺激刺激反应反应消极被动消极被动刺激刺激反应反应选择的选择的自由自由积极主动积极主动没有办法不是我的问题责备、抱怨我可以做什么我选择做我来负责积极的心态：有了半瓶水有成就的人首先想到的是成就；看别人首先想到的是优点。消极的心态：还差半瓶没有满没有成就的人首先想到的是错误；看别人首先发现的是缺点。积极的心态是指积极的心态是指“正正”的态度和特性的态度和特性关切范围关切范围影

5、响范围关切范围：关切范围：包含所有你关心的事情影响范围：影响范围：包括所有你可以直接影响的事情无法影响范围要么尊守诺言；要么实现目标。把焦点放在影响范围当人将焦点放在他们能影响的事上时，他们便可以扩展知识及经验，使自己成为值得被信任的人，并进而加大他们的影响范围。把焦点放在不能影响范围当人们将焦点放在他们无法控制的事情上，他们将没有时间及能量用在他们可以影响的事情上，结果，他们的影响范围缩小了。积极主动积极主动核心是焦点放在影响范围核心是焦点放在影响范围 我们的未来都要经历两个创造过程。成功的人士用愿景和目标来塑造自己的未来，然后在实践中创造他们所期望的结果。第一个创造对期望的结果的一个想法及

6、计划 第二个创造 期望的结果的 实际成果 目标导向目标导向对待问题，我先解决，并确保不犯同样的错误品质是我的自尊心我总是想办法改进目前的工作下一道工序就是我的顾客对自己的工作提出高的标准目标导向目标导向为结果负责为结果负责愿景（愿景（Vision）：）：我有一个梦想。SMART原则S-Specific 具体的具体的M-Measurable 可衡量的可衡量的A-Attainable 可达到的可达到的R-Relevant 相关的相关的T-Time-based 基于时间的基于时间的为什么为什么why?why?目的目的原因原因价值观价值观十分钟的建议十分钟的建议舒瓦普和艾维舒瓦普和艾维.李李 先做最重

7、要的事情，直到做先做最重要的事情，直到做完后再做第二件。完后再做第二件。昨天就象一张作废的支票，我们对其无能力；明天就象一张借条，不昨天就象一张作废的支票，我们对其无能力；明天就象一张借条，不可信赖；唯一可以动用的现金，就象我们存在银行里的钱，增加你的可信赖；唯一可以动用的现金，就象我们存在银行里的钱，增加你的利润利润个人时间平衡表：每天多赚一些。个人时间平衡表：每天多赚一些。 管理时间资产负债表：伊索寓言中“金蛋和鹅”的故事 对您和您的组织来说：哪些因素是“蛋”产出 ？哪些因素是“鹅”产能？要事第一要事第一效能的原则（产出和产能）效能的原则（产出和产能）旧的时间管理旧的时间管理效率管理价值观

8、日程表新的时间管理新的时间管理效能领导原则角色/人际关系噢，原来是噢，原来是基本观念的基本观念的问题！问题！四个象限的划分四个象限的划分 危机危机 急迫的问题急迫的问题 有限期限的任务、有限期限的任务、 会议、会议、准备事项准备事项 准备事项准备事项 预防工作预防工作 价值观的澄清价值观的澄清 计划计划 关系的建立关系的建立 真正的更新创作真正的更新创作 授权自主管理授权自主管理 细琐、忙碌的细琐、忙碌的 工作工作 一些电话一些电话 浪费时间的事浪费时间的事 “ 逃避逃避 ” ”活活动动 不关紧要的信件不关紧要的信件 看太多的电视看太多的电视 干扰，一些电话干扰，一些电话 一些信件、报告一些信

9、件、报告 一些会议一些会议 许多紧临的事件许多紧临的事件 许多迎合的活动许多迎合的活动法则：法则：要事第一要事第一时间矩阵时间矩阵紧急不紧急重要不重要罗盘的指针罗盘的指针 危机危机 急迫的问题急迫的问题 有限期限的任务、有限期限的任务、 会议、会议、准备事项准备事项 准备事项准备事项 预防工作预防工作 价值观的澄清价值观的澄清 计划计划 关系的建立关系的建立 真正的更新创作真正的更新创作 授权自主管理授权自主管理 细琐、忙碌的细琐、忙碌的 工作工作 一些电话一些电话 浪费时间的事浪费时间的事 “ 逃避逃避 ” ”活活动动 不关紧要的信件不关紧要的信件 看太多的电视看太多的电视 干扰，一些电话干

10、扰，一些电话 一些信件、报告一些信件、报告 一些会议一些会议 许多紧临的事件许多紧临的事件 许多迎合的活动许多迎合的活动高效能的时间管理要求您时间的管理65%80%放在第象限，也就是您的罗盘始终指向第象限。工作安排（结合个人使命宣言书填写）工作安排（结合个人使命宣言书填写） 在每月/周/日的日历中，您首先可以结合周历中确定当日目标在任务栏中安排当日的工作任务，在约会栏安排当日的约会，在记录栏记录当日的承诺、思想、会谈要点、学习心得等。 ABC 当日任务 回顾A1回顾上半月工作计划A2新产品建议书草案A3向采购部报告销售状况B1回复属下汇报B2给陈先生回电话 March 2000Wednesda

11、y15回顾记录：完成推后X 取消进行中替代记 录约 会8:00沟通的挑战：沟通的挑战：测试你的沟通能力。测试你的沟通能力。 沟通是一种艺术，更是管理者必备的技能，“你可以不擅长任何技巧，不知道任何东西，但是管理者不能不会沟通”。 全世界的管理者们花费在沟通上的时间在总工作时间的73.6%。 沟通四部曲：沟通是一个思想过程，目的在于解决问题。倾听选择反应决策沟通的层次沟通的层次合作合作低高信赖信赖高低集思广益集思广益（利人利己）相互尊重相互尊重（妥协）自我防卫自我防卫（损人利己或损己利人）AB内耗内耗1+1=0.5AB妥协妥协1+1=1.5AB整合（集思广益）1+13倾 听技 巧鼓 励询 问反

12、映复 述目 的促 进 对 方 表达 的 愿 意界 定 问 题澄 清 问 题确 认 问 题方 法RO LES跟 进增 大关 键 字开 放 问 句封 闭 问 句诱 导 谈 话内 容情 绪目 的复 述 重 点归 纳 整 理倾 听 技 巧倾 听 技 巧倾听的层次倾听的层次忽视式倾听：忽视式倾听： 不用心去倾听假装式倾听：假装式倾听： 外表看起来是在倾听选择性倾听：选择性倾听： 只听自己感兴趣的内容留意地倾听：留意地倾听： 专注对方所说的话，并用自己的经验作比较同理心倾听：同理心倾听： 用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受倾听时常见的四种反应倾向：倾听时常见的四种反应倾向：1、价值判断价值判断-对旁

13、人的意见只有接受或不接受。2、追根究底追根究底-依自己的价值观探查别人隐私。3、好为人师好为人师-以自己的经验提供忠告。4、想当然耳想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。 价值判断令人不能畅所欲言，追根究底则令人无法开诚布公。同理心倾听同理心倾听同理心的技巧同理心的技巧 同理心倾听的基本技巧是帮助说话者觉得被了解，有五个步骤。同理心倾听的基本技巧是帮助说话者觉得被了解，有五个步骤。1.1.重述字句重述字句只有话，不是感受2. 2. 重整内容重整内容用自己的话归纳其意3. 3. 反应感受反应感受深入了解且开始用自己的话来掌握对方的感受。甚至透过身体语言及音调来表达感受。4.4.重整

14、内容及反映感受重整内容及反映感受用自己的语言来表达对方的话或感受5.5.觉察同理心是否适当或必需觉察同理心是否适当或必需有助于同理心倾听和沟通的语句有助于同理心倾听和沟通的语句据我了解，你的感受是.我感觉到你.所以你认为.我猜想我听到的是.我不确定我是否听懂了.你相当看重.就如我听到的你.你现在的感觉是.你当时一定觉得.你意思是说“我看问题的角度决定了你的结论：看问题的角度决定了你的结论：集思广益的障碍集思广益的障碍障碍墙障碍墙在框框内写下集思广益的障碍自卫自卫迎接挑战检查自己管理同事和朋友完成准备工作 你的首批任务记住：4R增加信心你的能力就增强了。明白为什么是你，确定工作核心；无须使用过去

15、，只要面向未来。从容处世。把你初次获得的印象一一列在清单上，根据逐步收集到的信息和经验评价他。注重人性，了解他们。把他们作为顾问；让他们负起有趣和挑战性的责任；辅导他们成功想法。成功的人无非是了解人，并使他们接受你的观点。决定目标，确定计划。列车清单放在显要位置。了解工作。了解前任。要求（REQIURE）评估（REVIEW）回报（REWARD）尊重（RESPECT）金玉良言：在开始工作之前，确定计划；花时间了解情况，尤其是人；阅读材料，征询意见；事情的解决永远不会一帆风顺；在没有准备好之前，不要表明自己的真实目的；首先把精力集中在重要事件上；勤于思考；重在行动；积小胜为大胜；负责任的管理者是有

16、感染力的。不要把事情复杂化。注重目的注重过程与手段讲究主观讲究客观不能重复可以反复试验以人为本以物为本他人是成功要素你才是成功要素关注大局关注细节没有定论有定论比赛：看谁做得最快。观念引导：n规划不是：伎俩，而是思考和承诺；预测，而是创业精神；做未来的决策，而是为未来做现在的决策；逃避风险，而是承担正当的风险规划；n应该是：n有目标，持续创业；n筹措资源，致力实现；n抛弃不在具有的生产力包袱；n安排优先顺序。n规划误解：不准确，浪费时间；规划可以消除变化；规划可以降低灵活性n事实是：n规划的过程有价值；n规划预知会有变化，因而应该制定对策；n规划是持续的行动n有效决策者的四个基本观念:n始于见

17、解，而非事实；n寻求异议；n不做不必要的决策；n要有实现的勇气n有效决策者的五大要素：n界定问题n制定边界条件n设计合适方案n具体行动n回馈修正n边界条件：n决策的真正目标是什么n至少要达到什么目地n要满足什么条件n有一个我们的教训：决策首先要知道该不该做这个决策n个人信息处理能力有限；n决策者会把问题和答案混在一起n偏见会使问题定位不正确n欲取得的信息会比重要的信息更重要n决策者先入为主的观念n决策者不承认先前的决策不正确，以至投入更多的资源n先前的决策会限制现在可能的选择n部门间目标很难一致n决策者时与金钱压力n多数组织不鼓励风险与创新。团队共同决策任何一个团队的成员都知道达成协议、做出有

18、效决定是多么困难。采用确定决定的程序会有助于团队达成最佳协议。下面是一些团队做出决定的简单程序：阅读完成后，组织小组同时做一个练习：解决一个问题。寻找问题的根源 当您对问题的背景一一检查，有大致了解后，就可以开始集中精力把问题分解成你可以解决的小问题。确定问题的主要起因最有助于您把精力集中在应该进行决策的地方让您知道怎样开始。这就如同医生进行诊断。他/她也许可以发现某些症状，但如果没有进行正确的诊断，他/她不可能给病人开出正确的药方。分析问题前因后果最常见的工具之一是鱼骨图解法。鱼骨图解决能使我们：从整体考虑问题而不仅仅着眼于局部发现多种起因，而不被一果单因的假象蒙蔽对各项起因的联系一目了然对

19、该问题进行集体讨论发现新的思路、想法在集体作出决定的情况下避免专断就处理该问题建立一合乎逻辑的方法：计划、优先考虑的环节等 一个行动方案出现了三次：它很一个行动方案出现了三次：它很有可能是一个解决问题的办法有可能是一个解决问题的办法改良产品提高质量提高耐久性完善设计使用合成原料少用染料使用合成原料使用设计更为精密的零件运用工作环境改造学研究顾客使用情况使用合成原料明 确 SPEC IFIC可 以 衡 量 MEASU R AB LE可 达 成 的 ATTAIN AB LE以 结 果 为 导 向 RESU LT O R IEN TED时 间 设 定 清 楚 TIM E-B ASED认 同 的 AG

20、 R EED具 挑 战 性 的 STR ETC H ED目 标 评 定 标 准目 标 评 定 标 准会 议 主 持 人 的 责 任 主 要 是 计 划 、 安 排 、 主 持 会 议 ， 包 括 ：1、 在 开 会 前 准 备 并 分 发 议 事 日 程 ， 确 保 会 议 按 议 事 日 程 进 行 ； 与 团 队 成 员 做 好 会 议 前 的 一 切 准 备 。 2、 阐 明 目 的 ， 帮 助 团 队 明 确 会 议 目 标 ； 明 确 讨 论 中 大 家 共 同 关 心 的 主 题 ， 引 导 讨 论 的 方 向 ； 通 过 提 问 题 等 方 式 ， 对 团 队 成 员 感 受 到

21、 混 淆 不 清 的 地 方 予 以 澄 清 、 重 申 。3、 确 保 团 队 有 步 骤 地 完 成 议 事 日 程 上 的 每 一 个 项 目 ； 鼓 励 每 一 个 人 积 极 参 与 讨 论 ， 保 护 团 队 成 员 拥 有 和 表 达 不 同 观 点 的 权 力 ， 鼓 励 团 队 成 员 大 胆 提 出 批 评 意 见 。 会 议 主 持 人 的 职 责会 议 主 持 人 的 职 责会 议 主 持 人 的 职 责 （ 续 ）会 议 主 持 人 的 职 责 （ 续 ）4、 用 积 极 的 方 法 帮 助 团 队 成 员 解 决 会 议 中 的 冲 突 ， 维 护 团 队 内 部

22、的 团 结 ， 在 冲 突 中 保 持 中 立 的 立 场 ； 建 立 彼 此 信 任 、 坦 诚 直 言 、 认 真 倾 听 的 会 议 行 为 准 则 ， 并 指 出 不 好 的 行 为 。5、 帮 助 团 队 从 不 一 致 中 找 出 一 致 的 地 方 ； 陈 述 团 队 的 立 场 ， 检 查 它 是 否 是 团 队 的 一 致 意 见 ； 总 结 团 队 的 想 法 ， 形 成 团 队 的 决 议 。6、 确 保 团 队 确 定 的 所 有 工 作 都 具 体 地 分 配 给 不 同 的 成 员 。想 要 或 强 烈 地 倾 向 成 为 团 队 的 明 星 ， 而 不 愿 成 为

23、 团 队 发 展 过 程 中 的 一 部分 。回 避 冲 突 ， 对 任 何 事 都 表 示 同 意 。打 断 别 人 的 话 ， 限 制 他 人 的 行 为 。表 现 出 高 人 一 等 ， 喜 欢 说 教 和 轻 易 评 价 ， 很 快 就 对 别 人 作 出 判 断 ， 但 却迟 迟 不 检 查 自 己 的 行 为 。不 愿 将 个 人 需 要 和 个 人 的 事 放 置 一 边 ， 与 团 队 中 其 他 成 员 一 起 工 作 。表 现 出 愤 怒 、 攻 击 。有 害 的 团 队 成 员 行 为有 害 的 团 队 成 员 行 为贬 低 别 人 的 贡 献 。改 变 主 题 而 不

24、作 解 释 。闲 谈 、 抱 怨 。中 途 退 出 。解 释 发 言 者 的 行 为 。掩 饰 问 题 。推 卸 责 任 。有 害 的 团 队 成 员 行 为 （ 续 ）有 害 的 团 队 成 员 行 为 （ 续 ）团 队 决 议团 队 决 议对 团 队 决 策 推 荐 采 用 共 识 来 决 策 。共 识 不 是 ：一 次 一 致 的 投 票妥 协每 个 人 都 得 到 了 他 们 想 要 的 决 定达 成 共 识 是 ：每 个 人 都 了 解 这 个 决 定 ， 并 能 解 释 为 什 么 这 个 决 定 是 最 好 的每 个 人 都 支 持 这 个 决 定鼓鼓 励励 全全 身身 心心 的

25、的 参参 与与认 真 倾 听 所 有 的 意 见了 解 每 个 观 点 后 面 隐 藏 的 假 设记 住 沉 默 不 意 味 着 同 意在 团 队 内 平 衡 权 势 - 倾 听 所 有 的 观 点 ， 而 不 是 只倾 听 那 些 级 别 高 的 参 与 者 的 观 点达 成 共 识 的 原 则 :1达 成 共 识 的 原 则 :1集集 思思 广广 益益运 用 不 同 的 意 见 使 多 种 观 点 浮 出 水 面 ， 丰 富 决策 过 程寻 求 新 的 思 路 以 满 足 所 有 成 员 的 目 标达 成 共 识 的 原 则 :2达 成 共 识 的 原 则 :2允允 许许 出出 现现 有有

26、 建建 议议 性性 的的 冲冲 突突找 出 不 同 的 意 见 . 让 成 员 知 道 冲 突 是 有 益 的 ， 倾 听 所 有 的 意 见 才 能 作 出 好 的 决 定 。 如 果 冲 突 产 生 了 ， 要 及 时 解 决 ， 不 要 把 它 搁 置 在 一 边达 成 共 识 的 原 则 :3达 成 共 识 的 原 则 :3在在 原原 则则 问问 题题 上上 寻寻 求求 一一 致致虽 然 团 队 成 员 的 立 场 不 一 样 ， 但 是 在 基 本 的 原 则 问 题 上 要 努 力 需求 一 致寻 求 另 一 种 方 案 以 满 足 那 些 原 则不 允 许 成 员 在 自 己 的

27、 观 点 上 争 论 不 休达 成 共 识 的 原 则 :4达 成 共 识 的 原 则 :4作作 出出 一一 个个 大大 家家 能能 接接 受受 的的 决决 定定给 会 议 足 够 的 时 间保 证 所 有 的 成 员 都 了 解 并 能 解 释 为 何 这 是 一 个 最好 的 决 定反 复 强 调 这 个 最 终 决 定 是 获 得 大 家 支 持 的 ， 虽 然这 不 一 定 是 自 己 个 人 的 选 择 。达 成 共 识 的 原 则 :5达 成 共 识 的 原 则 :5认识团队规律安排任务；不同员工的管理走出误区，激活组织都 可 以 成 员 高 效 的 实 体有 指 导 的 工 作

28、团 队自 我 管 理 的 工 作 团 队 (SM W T)自 我 指 导 的 工 作 团 队(SDW T)主 管 决 定 做 什 么 并 且给 出 怎 么 做 的 结 构主 管 对 团 队 的 成 功 负责人 事 职 能 由 主 管 处 理主 管 决 策 做 什 么 团 队 决 定 怎 么 做主 管 和 团 队 都 负 有 责任人 事 职 能 由 主 管 和 团队 共 同 处 理团 队 决 策 做 什 么 和 怎么 做 团 队 成 员 彼 此 负 责所 有 人 事 职 能 由 团 队处 理Autonom yDependenceIndependenceInterdependence 工 作 组组

29、 织 决 策 做 什 么 怎 么 做 是 通 过 个 人 工 作 成果个 人 对 个 人 的 工 作 负 责人 事 职 能 在 个 体 的 组 织 内不 同 型 态不 同 型 态运 用 小 组 而 不 是 团 队 ,适 合 于 以 下 情 况 :个 人 的 角 色 和 职 责 对 成 果 的 影 响 是 首 要 的 因 素 工 作 成 果 的 协 议 是 在 所 有 成 员 与 领 导 之 间 确 定 ,而 不 是 基 于 相 互 的 责 任 .小 组 行 动 的 优 越 性 在 于 :共 享 信 息提 高 运 作 的 标 准 和 期 望巩 固 基 本 的 价 值作 出 关 键 的 决 策小

30、组 的 表 现 取 决 于 所 有 组 织 和 个 体 (而 不 是 团 队 )的 成 败小 组 运 作小 组 运 作特 征工 作 小 组 或 需 要 指 导 的 团 队自 我 指 导 或 自 我 管 理 的 团 队领 导强 ,以 领 导 为 中 心分 担 领 导 的 角 色责 任只 有 个 人 责 任既 有 个 人 的 也 有 共 同 的 责 任目 标小 组 的 目 标 与 部 门 的 职 责 一 致团 队 决 定 自 己 特 殊 的 目 标工 作 成 果个 人 的 工 作 成 果集 体 的 工 作 成 果沟 通运 用 有 效 的 会 议 形 式鼓 励 用 完 全 开 放 的 会 议 并 提

31、 出 有 效 地 解 决 方 案考 评用 他 对 其 他 人 影 响 的 程 度 间 接 的 评 估直 接 用 集 体 的 工 作 成 果 来 评 估工 作 风 格讨 论 ,决 定 和 委 派讨 论 ,决 定 而 且 真 正 地 一 起 工 作自 我 指 导 或 自 我 管 理 的 团 队 与 工 作 小 组 或 需 要 指 导 的 团自 我 指 导 或 自 我 管 理 的 团 队 与 工 作 小 组 或 需 要 指 导 的 团队 有 显 著 的 不 同队 有 显 著 的 不 同团 队 发 展 阶 段团 队 发 展 阶 段高低形 成震 荡规 范表 现团 队 精 神工 作 绩 效高 效 团 队

32、的 特 征高 效 团 队 的 特 征 开 放 的 沟 通相 互 信 任 与 尊 重共 享 的 领 导高 效 的 工 作 程 序取 长 补 短灵 活 和 适 应持 续 地 学 习共 同 目 标高 效 团 队1、向 更 高 管 理 层 汇 报 团 队 的 进 展 ， 帮 助 管 理 层 对 团 队 实 施 任 务 管 理 、 边 界 管 理 、 绩 效 管 理 等 。2、 建 立 部 门 之 间 的 交 流 渠 道 ， 消 除 重 复 努 力 ； 建 立 团 队 与 外 界 环 境 的 联 系 、 为 团 队 成 长 创 造 良 好 的 环 境 。3、 向 团 队 传 达 和 贯 彻 组 织 政

33、策 ， 工 作 规 则 ； 向 团 队 成 员 传 递 信 息 、 知 识 和 技 能 。4、 教 导 团 队 成 员 如 何 管 理 工 作 过 程 和 评 估 工 作 结 果 ； 提 高 团 队 成 员 的 自 信 、 自 我 激 励 与 自 我 约 束 能 力 。团 队 领 导 的 职 责 1团 队 领 导 的 职 责 15、 鼓 励 团 队 成 员 提 出 不 同 的 看 法 ； 鼓 励 团 队 寻 找 新 的 更 好 的 方 法 。6、 帮 助 团 队 解 决 困 难 问 题 ； 帮 助 团 队 设 置 对 内 外 客 户 的 目 标 。7、 支 持 团 队 为 达 到 目 标 而

34、采 取 行 动 ； 激 励 团 队 化 行 为 。8、 在 团 队 发 生 冲 突 时 充 当 裁 判 员 ， 有 效 地 解 决 冲 突 ； 规 范 团 队 的 行 为 。9、 帮 助 建 立 团 队 氛 围 ， 纠 正 行 为 偏 差 ， 指 导 团 队 文 化 。10、 关 心 团 队 成 员 的 问 题 ， 倾 听 、 收 集 、 采 纳 团 队 成 员 的 心 声 、 想 法 与 建 议 。团 队 领 导 的 职 责 2团 队 领 导 的 职 责 2团队成员应该具备的5C能够全方位沟通能够全方位沟通所有人共享所有人共享开诚布公，相互坦率开诚布公，相互坦率信息信息自上而下，横向少自上而

35、下，横向少彼此之间不共享彼此之间不共享用来构筑权利用来构筑权利混杂信息混杂信息相互信任相互信任相互尊重相互尊重相互支持相互支持相互配合相互配合人际关系人际关系彼此猜疑，互含偏见彼此猜疑，互含偏见功利心强，基于个人需要和喜恶功利心强，基于个人需要和喜恶勾心斗角勾心斗角不乐于助人不乐于助人认为是正常的，有益的认为是正常的，有益的建设性建设性就事论事就事论事冲突冲突尽量避免冲突尽量避免冲突认为是破坏性的认为是破坏性的含有个人色彩及动机含有个人色彩及动机基于对团队的贡献基于对团队的贡献相同级别幕僚的任何相同级别幕僚的任何回报回报回报的基本原则不明确回报的基本原则不明确基于主管通常随意的评估基于主管通常

36、随意的评估坦诚公开坦诚公开不含威胁性不含威胁性不相互竞争不相互竞争相互参与相互参与氛围氛围相互隔阂相互隔阂含威胁性含威胁性小心谨慎小心谨慎分成封闭的小集团分成封闭的小集团一致通过一致通过有效利用各种资源有效利用各种资源完成承诺完成承诺创造性创造性决策决策采用多数票或强加于人采用多数票或强加于人强调权力强调权力有误解，不赞同有误解，不赞同缺乏创造性缺乏创造性被所有成员共享被所有成员共享基于能力基于能力对团队有贡献对团队有贡献权力权力不被共享不被共享拉帮结伙拉帮结伙基于功利基于功利偏向掌权者偏向掌权者，激活组织讨论：冲突原因，典型类型，对组织绩效影响。，激活组织目 标 -各 团 体 要 达 到 的

37、 目 标 有 差 异有 限 的 资 源 冲 突 的 发 生 是 由 于 资 源 缺 乏方 法 在 如 何 达 到 共 同 的 目 标 上 人 们 有 不 同 的 观 点事 实 人 们 得 到 的 信 息 /事 实 不 一 样 ， 对 问 题 的 理 解 和 看 法 也 就 不 一 样价 值 每 个 人 有 不 同 的 信 仰 和 人 格角 色 角 色 不 同 使 人 们 考 虑 问 题 的 出 发 点 不 同风 格 风 格 不 同 采 取 的 行 动 也 不 一 样-等冲 突 的 来 源冲 突 的 来 源，激活组织使 精 力 偏 离 更 重 要 的 活 动 和 问 题破 坏 士 气 或 过 分

38、 诋 毁 自 我 意 识使 群 组 分 化 ， 导 致 形 成 内 部 小 圈 子 ， 降 低 了 群 组 间 的 合 作 。加 深 了 价 值 观 的 不 同产 生 不 负 责 任 和 令 人 遗 憾 的 行 为 ， 如 骂 人当 冲 突 .时 ， 冲 突 是 具 有 破 坏 性 的 ：当 冲 突 .时 ， 冲 突 是 具 有 破 坏 性 的 ：，激活组织公 开 重 要 的 问 题 ， 会 把 问 题 弄 清 楚找 到 问 题 的 解 决 方 案使 问 题 对 之 重 要 的 人 参 与 进 来促 成 真 正 可 信 的 交 流 沟 通释 放 被 压 抑 的 情 绪 、 焦 虑 和 压 力通

39、 过 共 享 冲 突 ， 庆 祝 冲 突 的 解 决 ， 有 助 于 建 立 人 与 人 之 间 的 凝 聚 力 和 增 进 相 互的 了 解 。有 助 于 个 人 成 长 ， 并 将 所 学 运 用 到 以 后 的 工 作 中 。当 冲 突 .时 ， 冲 突 是 有 建 设 性 的 ：当 冲 突 .时 ， 冲 突 是 有 建 设 性 的 ：，激活组织，激活组织，激活组织何 时 运 用1、 当 问 题 很 平 常 ， 或 者 更 重 要 的 问 题 刻 不 容 缓 的 时 候2、 当 你 认 识 到 满 足 你 的 愿 望 无 望 之 时3、 当 冲 突 解 决 的 害 大 于 利 时4、 为

40、 了 使 人 们 冷 静 和 恢 复 理 智5、 当 收 集 信 息 比 立 即 决 定 更 迫 切 时6、 当 其 他 人 能 更 加 有 效 地 解 决 冲 突 时7、 当 问 题 不 相 干 或 其 他 重 要 问 题 出 现 时逃 避逃 避，激活组织何 时 运 用1、 目 标 重 要 ， 但 不 值 得 努 力 去 做 或 者 继 续 坚 持 己 见 会 弊 大 于 利2、 互 相 排 它 的 目 标 且 彼 此 旗 鼓 相 当3、 暂 时 化 解 冲 突 防 止 问 题 复 杂 化4、 因 时 间 紧 迫 而 采 取 的 权 宜 之 计5、 合 作 或 竞 争 未 成 功 时 采 取

41、 的 预 备 策 略妥 协妥 协，激活组织何 时 运 用1、 当 迅 速 、 果 断 行 动 至 关 紧 要 之 时 -紧 急 状 态2、 有 关 需 实 施 新 行 动 的 重 大 问 题 （ 如 ： 费 用 削 减 、 推 行 新 规 则 等 ） ， 且 当 你 知 道 你 是 正 确 的 时 候3、 反 对 那 些 利 用 非 竞 争 性 行 为 的 人 们竞 争竞 争，激活组织何 时 间 运 用1、 若 发 现 自 己 错 了 ， 就 要 允 许 更 改 为 更 好 的 立 场 ， 从 而 显 示 你 的 知 情 达 理2、 若 问 题 对 别 人 比 对 自 己 更 加 重 要 ，

42、就 应 满 足 别 人 从 而 维 持 合 作3、 当 你 要 被 战 胜 和 失 败 之 时 使 损 失 最 小 化4、 当 和 谐 与 稳 重 特 别 重 要 时顺 应顺 应，激活组织何 时 运 用1、 当 双 方 意 愿 无 法 达 成 妥 协 时 ， 寻 找 一 种 整 合 性 的 解 决 方 法2、 当 你 的 目 标 明 确 之 时3、 听 取 不 同 意 见 者 的 高 见4、 将 关 心 变 成 意 见 一 致 以 达 成 齐 心 协 力5、 因 感 到 有 损 彼 此 关 系 而 精 诚 合 作统 合统 合冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图1： 冲 突 简 要 描 述 2：

43、 外 显 性 问 题 3： 潜 伏 性 问 题 ，激活组织4： 冲 突 各 方 剖 析在 这 一 部 分 ， 请 列 举 出 每 一 冲 突 方 的 利 益 、 价 值 观 和 情 绪 状 态 。利 益 、价 值 观 、情 绪 、A 方B 方其 他冲 突 方利 益价 值 观（ 立 场 ）情 绪冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图4： 冲 突 各 方 剖 析在 这 一 部 分 ， 请 列 举 出 每 一 冲 突 方 的 利 益 、 价 值 观 和 情 绪 状 态 。利 益 、价 值 观 、情 绪 、A 方B 方其 他冲 突 方利 益价 值 观（ 立 场 ）情 绪冲 突 管 理 图冲 突 管 理

44、图4： 冲 突 各 方 剖 析在 这 一 部 分 ， 请 列 举 出 每 一 冲 突 方 的 利 益 、 价 值 观 和 情 绪 状 态 。利 益 、价 值 观 、情 绪 、A 方B 方其 他冲 突 方利 益价 值 观（ 立 场 ）情 绪冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图，激活组织5： 目 的 /目 标A、 我 的 目 的 和 目 标 是 什 么 ？ B、 对 方 的 目 的 和 目 标 是 什 么 ？ C、 我 们 之 间 的 差 别 是 什 么 ？ 冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图，激活组织6： 作 用 力 范 围 分 析作 用 力 范 围 分 析 是 在 一 种 局 势 中 对 否

45、 定 性 的 和 肯 定 性的 因 素 所 作 的 分 析 。 否 定 性 因 素 是 各 种 束 缚 或 阻 碍 冲突 解 决 的 因 素 ， 肯 定 性 因 素 是 各 种 有 助 于 处 理 该 冲 突的 因 素 。 当 这 些 因 素 罗 列 出 来 后 ， 给 予 不 同 的 权 重 。A、 否 定 性 因 素 B、 肯 定 性 因 素 冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图，激活组织7： 构 思 备 选 方 案所 有 可 能 的 方 案 有 哪 些 ？ 冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图，激活组织8： 成 本 及 风 险 分 析“ 成 本 分 析 ” 是 一 种 对 所 列 方 案

46、 代 价 大 小 以 及 为 成 功 地实 施 方 案 所 需 要 的 资 源 多 少 加 以 估 量 的 方 法 。A、 为 了 成 功 地 处 理 冲 突 ， 需 要 哪 些 个 人 的 或 其 它 资 源 ？ B、 可 能 的 风 险 是 什 么 ？ 冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图，激活组织，激活组织9： 选 择 处 理 模 式 和 方 案哪 一 种 冲 突 处 理 模 式 和 方 案 最 合 适 ？ 为 什 么 ？是 否 需 要 或 希 望 第 三 方 介 入 ？ 冲 突 管 理 图冲 突 管 理 图，激活组织1、问题分析，征兆，行动计划关键在于转变态度。转变态度是一种技能，关键

47、使他们从消极向积极转化，当团队士气低落时，你可以这样作：要求所有成员写下一张条子，列车他们认为是错误的行动，用”我不能“，“我不得不”。现在想一下每一个人的才能，可以用来解决问题，用“我可以”，“我可以用这一能力”。将大家聚在一起，写下积极建议。，激活组织2、给组织注入活力的方法建立共同责任：如何： 给队员一个机会参加重大的决定；让他们诚实地表达他们对会议议题的感觉；建立并强调一个共享的目标。如何：完成一个新的团体目标，确保每个人参与；将团队的目标放在一起，一旦完成目标决定如何庆祝，确保每个人参与；推动团队向挑战目标行动，迫使他们努力，但也要保证回报。给予奖励如何：尽可能地向你的上级汇报下属的

48、成就；尽可能地给予反馈；帮助你的员工计划在他们岗位上发展；庆祝成功和颁发奖励。，激活组织3、及时庆祝成就，不要认为一切都完美时才庆祝，那时还有用吗？抓住时机，确定方式：在办公室举行聚会，准备食品和饮料；召集大家认可成就；用公共图表版表示；准备纪念品；会餐；休假。，激活组织、引导大家不要总叮注失败；我们最近表现总出色的工作是什么？哪些我们做的很好，我们可以借鉴？我们克服了什么困难，如何克服的？我们学到了什么？在我们这个集体，我们最应该感谢谁？对于我们团队的成就和努力，最大的快乐是什么？不要忽视了个人。表扬认同尊重奖励，激活组织5、奖励的黄金法则要有一些权威正式的奖励，明确标准，维护尊严；根据成就

49、给予奖励；时间恰当好处；奖励多样化；要有非正式的奖励；奖励要公开。成 熟不 成 熟 R4有 能 力并 愿 意 R3有 能 力但 不 愿 意 R2无 能 力但 愿 意 R1无 能 力且 不 愿 意高中低下 属 的 成 熟 度任 务 行 为 /指 导 行 为低高高关系行为/支持行为领 导 型 态低 任 务 高 关 系 低 任 务 低 关 系 高 任 务 低 关 系 高 任 务 高 关 系 委 托 型支 持 型教 导 型 指 挥 型 S2S1S3S4情 境 领 导 与 四 种 领 导 型 态情 境 领 导 与 四 种 领 导 型 态从 监 督 者 /管 理 者 的 职 责 转 变 到 教 练 /领

50、导 者 的 角 色从 监 督 者 /管 理 者 的 职 责 转 变 到 教 练 /领 导 者 的 角 色监 督 者 /管 理 者教 练 /领 导 者检 查促 进指 挥 ， 管 理教 练 ， 协 调告 诉建 议 ， 指 导提 供 资 源参 与 团 队 一 起 确 认 和 保 护 所 需 的 资 源解 决 问 题顾 问 ， 建 议关 注 于 群 组 工 作 结 果在 团 队 以 外 工 作 以 获 得 对 团 队 目 标 的 支 持发 布 正 式 和 非 正 式 的 赞 誉 /承 认加 入 并 与 团 队 成 员 共 贺 成 功成 熟不 成 熟 R4有 能 力并 愿 意 R3有 能 力但 不 愿

51、意 R2无 能 力但 愿 意 R1无 能 力且 不 愿 意高中低下 属 的 成 熟 度任 务 行 为 /指 导 行 为低高高关系行为/支持行为领 导 型 态低 任 务 高 关 系 低 任 务 低 关 系 高 任 务 低 关 系 高 任 务 高 关 系 委 托 型支 持 型教 导 型 指 挥 型 S2S1S3S4情 境 领 导 与 四 种 领 导 型 态情 境 领 导 与 四 种 领 导 型 态指挥倾向者以自我为中心，喜欢自己干，控制别人，不善处理关系，追随领导给他们选择题目；大胆使用，但不要从容；有成就奖励，有错误批评；千万不要置之不理，时刻注意他们；与你同行。关系倾向者注重关系，但是注重实效

52、关心他们的喜怒哀乐和私生活；不要拒绝他们；让他们承担临时性任务和复杂关系处理的任务。思考倾向者喜欢弄清楚来龙去脉，凡是注重精确和科学，具有分析麻痹症。千万不要向他们道歉；不要动之以情，要晓之以理；督促检查他们任务及时性；不要让他们做任务导向强的工作，做创新工作，不要让他们将工作复杂化。行动倾向者按部就班，踏实，忠心；不主动给他们计划，肯定他们的行为；主动考虑他们的奖励；不要遗忘他们。只要他们按照剧本演出，并能带来票房收入，经理人就可以忍受其傲慢与偏见。迈出第一步；让事情真正干起来的行为；自愿带领别人别行动来的能力；首先采取行动的权利或义务实干精神；独立采取行动或显示原创性的能力。责任就是指：意

53、识并接受由我们的举措、决策和行为所造成的积极和消极后果。采取行动总是会涉及某种程度的风险。因为你无法预见到每一个行动步骤所产生的后果。但是你必须记住，不作为也是一种决策，它也会带来一定的后果。如果你因为害怕承担责任而不采取行动并不是一个安全的选择。因为你还是要承担不采取行动的后果。还有，公司希望我们每个人对公司有所贡献。而我们只有通过做事才能贡献。枯坐终日无所事事、等待别人采取行动或质问为什么别人不对此有所作为并不是什么贡献。正式职位角色与职责任务与目标人物时间标准子目标评估、改进养成习惯心态 专门召开一次会议，计划团队为达到预期成功的首要任务。给每一个任务制定时间期限。计划会议结束前，给每个

54、成员分配任务。自始至终跟随总目标。充分利用成员的差异和优势。尤其是分配任务的时候。不仅根据经验，还要根据个人偏好来分配任务 让员工得到机会学习和发展。不要让超过一个人以上的人负责整个项目的完成。最终只能由一个人负责将任务完成。在分配责任时，尽量避免由于任务细分而造成团队分裂，尽量让他们之间互相合作。这样可以让他们更深地感受到团队精神。花比你预想更多的时间在计划上。定期回顾行动计划并更新日程安排。 基本上，要向被委派的人交代以下几点：基本上，要向被委派的人交代以下几点：“你很懒！“你做事没有组织性”你是不能和大家很好地合作“做这些”“永远不要讲”下一次，你必须你的态度很差讨论：为什么这些评论不是很好的反应？v 围绕被谈话者可以控制的问题如果你指责员工无法控制的问题是没有意义的。有建设性的建议总是围绕着被谈话者可以控制的问题。 例如，如果你批评你的员工问题，原因是因为地铁突然坏了而且所有的乘客都被困了半个小时，这就没有必要。 如果你批评他迟到，是因为他忘记设闹钟，这是可行的。针对员工可以控制的事情提出建设性的意见该如何改进是非常富有意义的。v 量体裁衣 最后我们要讲