企业财务绩效及其股权激励(共90页).ppt

1、1企业财务绩效及其股权激励企业财务绩效及其股权激励李全李全财政部科研所财政部科研所 副研究员、博士后副研究员、博士后国家循环经济委员会国家循环经济委员会 专家委员专家委员地方政府招商与投资环境评估地方政府招商与投资环境评估 特邀专家特邀专家多家集团公司多家集团公司 独立董事独立董事2中国绩效管理实施现状及相关案例分析中国绩效管理实施现状及相关案例分析计划：做什么计划：做什么 怎么做怎么做监控：日常控制监控：日常控制评估：结果处理评估：结果处理改善：持续改进改善：持续改进执行执行目标目标绩效绩效管理管理3n节约节约lWHAT：减少任务，只做需要做的lWHY：成为世界成本领先者的关键n灵活性灵活性

2、l WHAT：减少层级l WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制n创造性创造性l WHAT：发挥新思想创新l WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际n所有权所有权l WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心l WHY：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分通用电气的绩效观通用电气的绩效观4l WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情l WHY：为实现共同

3、目标而重整人马n坦率坦率/ /开放开放l WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）l WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键n简化简化l WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”越少越好l WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本n回报回报l WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同l WHY：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要n现实现实l WHAT：客观表述现实而非个人意愿l WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键n领导领导5n诚实诚实l WHAT：从不无视事实

4、，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款l WHY：取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实l WHAT：公正评价每一个人的才能和贡献不论是好是坏l WHY：团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待n个人个人尊严尊严6保证企业远景目保证企业远景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源绩效管理是人力资源等管理体系等管理体系的核心工作。通过的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人对组织、个人的工作绩效的

5、管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善管理机制，最终实现企业远景目标。效能，完善管理机制，最终实现企业远景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益

6、分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据，阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据，阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。绩效管理及其目标7绩效分类与考核对象o绩效分类：绩效分类：n部门绩效部门绩效n个人绩效个人绩效o考核所适用的对象：考核所适用的对象：n公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）n公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员

7、工）n下列人员除外：下列人员除外：公司总经理公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员8o这不仅仅是人力资源管理的需要，也是企业这不仅仅是人力资源管理的需要，也是企业进行发展决策、风险控制的重要依据。进行发展决策、风险控制的重要依据。为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？9问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面绩效管理的整体状况绩效计划，辅导与教练绩效评估情况绩效评估结果的应用及改进10绩效管理系统的常见问题，导致系统满意度较低绩效管理系统的常见问题，导致系统满意度较低o高

8、层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识o管理人往往欠缺考评员工的技能或素质o信息平台不能有效率地提供考核数据o绩效管理系统设计过程复杂o员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系o不患寡，只患不均o不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较11解决绩效管理问题的原则解决绩效管理问题的原则o明晰战略目标及预期成果，并以此为基础明晰战略目标及预期成果，并以此为基础o联系个人绩效与战略目标o运用简单目标管理方法：不要附加其它系统令绩效管理复杂化o设计需要简单清晰：以一页纸为原则o确保所有负责考核的管理人员均具备应有的技巧o建立信息平台以提供考核数据12二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考

9、核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要性13 财务管理大趋势财务管理大趋势 战略管理战略管理 记账、算账、报账记账、算账、报账三分算、七分管三分算、七分管“4：4：2”，即战略、管理、会计，即战略、管理、会计14o企业战略管理的涵义及特征企业战略管理的涵义及特征o财务战略管理的涵义及特征财务战略管理的涵义及特征o财务战略管理研究视角的定位财务战略管理研究视角的定位o财务战略学科体系的定位财务战略学科体系的定位 Topic 1:Top

10、ic 1: 财务战略管理的定位财务战略管理的定位 15o企业战略管理的特征企业战略管理的特征 长远性长远性 竞争性竞争性 层次性层次性 全局性全局性 风险性风险性企业战略企业战略职能战略职能战略o企业战略管理企业战略管理16o财务战略管理的涵义财务战略管理的涵义 财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。财务作出的长远谋略。 财务战

11、略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。 17o财务战略管理的特征财务战略管理的特征 以财务战略目标为导向以财务战略目标为导向 以企业竞争力为核心以企业竞争力为核心 将成本作为提升企业竞争力的主要参数将成本作为提升企业竞争力的主要参数 以财务战略的决策与选择、实施与

12、控制，计量与评以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评 价为内容价为内容 重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响18 公司战略公司战略(corporate strategy)决定企业发展方向决定企业发展方向竞争战略竞争战略(Competitive strategy)进行经营中的战略选择进行经营中的战略选择功能战略功能战略(Functional strategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现 指导支持o财务战略管理在企业战略管理

13、体系中的地位财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 19o 财务战略管理研究的框架财务战略管理研究的框架财务战略管理目标 核心竞争力战略成本财务战略决策与选择财务战略实施与控制财务战略计量与评价 财务战略管理研究视角的定位企业竞争力20o核心能力的识别核心能力的识别 o反映和识别企业核心能力反映和识别企业核心能力 的财务指标的财务指标 盈利能力盈利能力现金创造能力现金创造能力协调发展能力协调发展能力21o环境分析环境分析企业竞争力定位有效工具企业竞争力定位有效工具 环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞

14、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到境分析，做到“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆”。 环境分析通常包括外部环境分析通常包括外部( (宏观宏观) )竞争环境分析和内竞争环境分析和内部部( (微观微观) )环境分析环境分析22o外部竞争环境分析外部竞争环境分析 外部环境的影响因素外部环境的影响因素23o企业内部环境分析企业内部环境分析 通过采用资源配置矩阵通过采用资源配置矩阵(Boston

15、 Consulting Group, BCG(Boston Consulting Group, BCG矩阵矩阵) )分析回答企业在财务战略管理的决策问题。分析回答企业在财务战略管理的决策问题。241、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。矩阵25 战略成本、竞争力、财务战略关系战略成本、竞争力、财务战

16、略关系 战略成本管理战略成本管理 的内涵的内涵通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的 26o战略成本、竞争力、财务战略关系战略成本、竞争力、财务战略关系 成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉 价值链管理：战略性成本管理信息的来源价值链管理：战略性成本管理信息的来源 作业

17、成本法：提高价值增值作业效率的手段作业成本法：提高价值增值作业效率的手段 产品生命周期成本管理：实现成本持续改善产品生命周期成本管理：实现成本持续改善 的利器的利器 质量成本管理：实现持续竞争优势的保证质量成本管理：实现持续竞争优势的保证27Topic 4Topic 4: : 企业财务战略的决策与选择企业财务战略的决策与选择基于竞争能力基于竞争能力的财务战略选择的财务战略选择28Topic 5Topic 5 企业财务战略管理的实施与控制企业财务战略管理的实施与控制o财务战略实施的前期准备财务战略实施的前期准备 财务战略决策与实施效果的不同组合财务战略决策与实施效果的不同组合 不确定不确定 成功

18、成功 失败失败 较差较差战略实施战略实施战略制定战略制定差差好好差差好好29o 财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中的杠杆控制 诊断控制杠杆：着重于目标的控制诊断控制杠杆：着重于目标的控制 交互控制杠杆：着重于动态控制交互控制杠杆：着重于动态控制 边界控制杠杆：着重于行为的控制边界控制杠杆：着重于行为的控制 信念控制杠杆：着重于价值观控制信念控制杠杆：着重于价值观控制30Topic 6Topic 6： 财务战略的业绩计量与评价财务战略的业绩计量与评价o基于企业竞争力的财务计量与评价基于企业竞争力的财务计量与评价 企业竞争力财务指标体系的设计企业竞争力财务指标体系的设计 企业竞争力的综合分析企

19、业竞争力的综合分析 31o VBMVBM基于企业战略价值的计量与评价基于企业战略价值的计量与评价 用用VBM (Value-based Management)VBM (Value-based Management)体系衡量企业战略价体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBMVBM体系体系与战略业绩的最佳匹配。与战略业绩的最佳匹配。 现金流量模式是构建现金流量模式是构建VBMVBM系统的基础系统的基础 自由现金流量的计算自由现金

20、流量的计算 预测自由现金流量预测自由现金流量 计算企业的战略价值计算企业的战略价值 价值动因分析价值动因分析32oBSCBSC战略性业绩的综合评价战略性业绩的综合评价 平衡计分卡的核心思想与指标平衡计分卡的核心思想与指标 平衡计分卡平衡计分卡 的特征的特征33 平衡计分卡将战略转化为行动平衡计分卡将战略转化为行动o程序程序1 1：说明远景，帮助管理者就企业战略：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。达到共识。o程序程序2 2：在各个层面进行沟通与联系，帮助：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。目标联系起来。o

21、程序程序3 3：业务规划，帮助企业实现业绩计划：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。与财务计划的一体化。o程序程序4 4：反馈与学习，它赋予企业一项战略：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。性学习的能力。 34绩效财务分析：指标35财务资金运动环节o1.筹资o2.投资o3.耗资o4.收回o5.分配36资本商品的价值因素o1.资本的使用价值n（1）资本具有货币的使用价值n（2）资本具有劳动力的使用价值o2.资本的价值n（1）资本的形式价值：垫支价值n（2）资本的内涵价值：产出价值37资本的价格o1.资本价格的性质o2.市场利率的构成 市场利率纯粹利率风险附加率n（1）纯粹利

22、率n（2）通货膨胀附加率n（3）变现力附加率n（4）违约风险附加率n（5）到期风险附加率38一、财务报告及其结构o1.资产负债表：反映某一特定时点上的财务状况o2.损益表：反映某一特定时期内的经营成果o3.现金流量表：反映某一特定时期内现金变动原因39二、财务能力评价o（一）偿债能力评价o（二）营运能力评价o（三）盈利能力评价o（四）现金流量分析40（一）偿债能力评价o1流动比率o2速动比率o3资产负债率o4利息保障倍数411.流动比率流动负债流动资产流动比率422.速动比率o速动资产货币类资产结算类资产流动负债速动资产速动比率433.资产负债率资产总额负债总额资产负债率444.利息保障倍数o

23、息税前利润收入经营性成本 税前利润利息支出本期利息支出息税前利润利息保障倍数45（二）营运能力评价o1存货周转率o2应收帐款周转率o3流动资产和总资产周转率461.存货周转率存货平均余额产品销售成本存货周转率472.应收帐款周转率应收帐款平均余额本期销售额应收帐款周转率483.流动资产周转率流动资产平均余额本期销售额流动资产周转率49（三）盈利能力评价o1销售利润率o2总资产报酬率o3净资产报酬率501.销售利润率产品销售收入销售利润额销售利润率512.总资产报酬率总资产余额总资产报酬率EBIT523.净资产报酬率净资产余额净利润净资产报酬率53（四）现金流量分析o1流量比值指数o2资产回收率

24、o3现金经营指数541.流量比值指数各类活动现金流出各类活动现金流入流量比值指数552.资产回收率资产平均余额经营活动现金流量资产回收率563.经营现金指数o经营现金净流量净利润调整项目 净利润非经营利润非付现费用（经营性流动资产净增加经营性流动负债净减少）经营应得现金经营现金净流量经营现金指数57三、财务状况综合分析o1.杜邦财务分析体系o2.提高净资产报酬率的途径o3.因素分析：连锁替代法58杜邦财务分析体系净资产报酬率总资产报酬率总资产报酬率权益乘数权益乘数销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率11资产负债率资产负债率利润额利润额销售收入销售收入资产额资产额资产额资产额负债额负债额收入

25、、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标59四、上市公司财务比率o（一）每股盈余（EPS）o（二）市盈率o（三）每股净资产60（一）每股盈余期末普通股股数本期净利润EPS61（二）市盈率（PriceEarnings）EPS期末期末每股市价市盈率62（三）每股净资产期末普通股股数期末净资产每股净资产每股净资产每股市价市净率63oSWOTSWOT的分析框架及战略组合的分析框架及战略组合 分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。 机会机会 (O) 威胁威胁

26、(T) 弱势弱势(W) 优势优势(S) 前景良好利用优势降低威胁利用机会变弱势为优势重新制定战略64现场作业o1、分成、分成6组组o2、利用、利用SWOT浅析有色金属产品浅析有色金属产品及相关企业绩效概况o3、代表讲解65 矩阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优势劣势威胁机会），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：n（优势机会）战略n（劣势机会）战略n（优势威胁）战略n（劣势威胁）战略 矩阵66组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略

27、使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查67以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析竞争对手分析供应商供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析内部分析规划策略紧急策略68制定董事报酬标准要考虑的因素考虑因素考虑因素行业行业平均水平均水平平地区因地区因素素公司规公司规模模盈利能盈利能力力发展阶发展阶段段公司公司战略定战略定位位外部因素外部因素内部因素内部因素69累进比例的确定要考虑的主要因素关键竞争对手的平均净资产收益率关键竞争对手净资产收益率未来走势企业未来几年的赢利增速企业过去几年的净资产收益率企业未来几年的净资产增速

28、行业的平均净资产收益率行业净资产收益率未来走势行业行业竞争对手竞争对手企业自身企业自身70激励经理股票期权企业所有者向其委托经营者提供的在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股票的权利。71股权激励的定义人力资本人力资本物质资本物质资本让渡股权让渡股权企业利润企业利润分享分享72 我国实施股权激励的环境 资本市场尚处于发展初期资本市场尚处于发展初期 配套政策制度的建设比较滞后配套政策制度的建设比较滞后 职业经理人市场还未形成职业经理人市场还未形成融资渠道不够畅通融资渠道不够畅通 业绩考评体系有待完善业绩考评体系有待完善 整体环境有待改善整体环境有待改善73 国外股权激励制度的最新变化q

29、 美国股市暴跌，使硅谷期权制度遭受了沉重打击。q 国际会计准则理事会（IASB）发出了关于期权列支标准新草案的征询意见稿，提出企业应将期权开支列入经营费用。 74 股权激励方案的关键因素 股权激股权激励方案励方案受益人受益人行权价格行权价格激励数量激励数量行权时间行权时间75 确定受益人全体员工全体员工选择之一管理层及骨干管理层及骨干选择之二主要高管主要高管选择之三76 确定股权激励的数量q 用于股权激励的股票总额q 每位受益人的股权激励数量q 用于后期激励的预留股票数量77 确定行权的时间授予日等待期行权日1 行权日2 有效期78 确定行权的价格q 以流通股价格为依据q 以净资产价值为依据79 设立相应的组织结构q 设立实施主体q 管理机构q 日常管理部门80设立相应的组织结构-对信托持股的探讨信托公司信托公司大股东大股东受益人受益人股权信托股权信托信托合同信托合同信托收益信托收益信托合同信托合同81 方案设计的工作流程尽职调