团队建设方案

1、团队建设方案1. 目的：为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序， 激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。2. 适用范围：质控中心全体人员。3. 职责分工：3.1质量总监：负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评, 负责给予部门奖金池分配方案的建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中 心团队建设总负责人。3.2各部长：负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，负责 部门奖金池分配方案的起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导 师工作。3.3各主管：参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点

2、及培训工作，积极承担储 备人才导师工作。3.4大文秘：负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。4. 内容：4.1会议管理4.1.1会议种类部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会4.1.2会议具体安排序 号会议名 称主持人召开时间会议内容参加人员基本要求1部门月 度工作 例会部门 负责人每月28日下 午13:00-14:001、本个月工作中存在 问题及解决方案2、下个月工作计划、 重要方案研讨3、月（季度）考核及其它事宜部门全体 员工每月29日 交会议纪 要2部门周 度工作 例会部门 负责人每周一下午13:00-14:001、上周工作总结与汇 报，存在问题及解 决方案2、本周工作计

3、划、重 点工作方案研讨3、周考核及其它事宜各主管每周五下 班前交会 议纪要3各组每 日工作 例会各组负责人每日下午16： 30-17 :001、当天工作完成情况2、未完成工作原因3、是否需要加班各组员工每岗位设 立会议纪 要本，部长 定期巡查4.1.3会议流程4.131会前准备：.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和 对策。.2主持人：主管级以上管理人员.3记录人由主持人委派。.4下发的文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不 全。会议通知：根据会前准备拟定会议通知。会议通知包括：会议的名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发

4、放方法和途 径。会议纪要：由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。会 议纪要一定要有执行人和完成时间。秩序：参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提前5分钟到达会议现场。参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按 时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。会议期间不得交头接耳，不得打断他人发言。所有参会人员在会议期间应将手机等通 讯设备设置为静音或震动状态。4.2工作述职管理述职范围部门部长、主管必须执行，全体员工视具体情况而定。4.2.2工作述职频率每半年进行一次工作述职。4.2.3工作述职内容要求内容

5、要丰富，总结年度工作目标的实践行为和所取得的绩效、存在的不足、今后努力 的方向和措施。4.2.3.2要以工作述职为契机，总结经验，找出差距，明晰思路，振奋精神，努力为今 后的工作做好铺垫。4.2.4述职程序述职部门根据述职周期和内容规划，报质量总监批准。质量总监批准后，述职部门负责起草述职通知，明确参加述职考核人员和述职时间安 排，参加述职考核的人员一般由述职者的直接上级、各部门部长。述职考核人员根据述职者的述职报告和述职情况，对述职者进行综合评估。4.3奖金池管理4.3.1各部门可以抽取全年奖金池的25%金额，用于团队建设专项费用，用于部门全员 的积极性激励。4.3.2此项费用的权限由各岗位

6、主管负责，各岗位可组织相关活动以增强岗位凝聚力。4.4储备人才培养管理储备人才指部门管理阶层和重要技术岗位的储备性人才。具体指部门从人力资 源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才， 再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识 和技术。最终成为部门的基层甚至中层管理人员或者重要技术人员。4.4.1储备人才盘点各能力分级评价表技术能力评价分级I级U级川级业务知识和技能（专项）非常熟练的专业操作 技能，可利用业务知 识解决工作中的难题熟练的专业操作技能，较全面的业务知 识，能够指导一级员 工幵展工作较熟练的专业操作技 能水平，了解基本业 务知识，

7、具备独立上 岗的能力业务知识和掌握本冈位 80%以上掌握本冈位 50%以上掌握本岗位 30%以上技能（所有）检验技能检验技能检验技能业务知识和技能（所有）项：需结合部门年度人员技术能力一览表，由其直属 领导给予客观评价。管理能力评价分级I级U级川级在部门甚至公司与工作中的各方保了解沟通的作用，中能够起到“桥持密切联系与良好遇到问题与冲突时梁”的作用，能与关系，能够体谅和愿意体谅与理解别上下级做好沟通，理解他人，愿意就人，但不善于在工沟通协并妥善处理好之具体情况做出调整作中沟通，愿意以调间的关系，促进其与妥协，能够主动制度方式明确沟通相互理解，获得他就问题做出及时回职责，缺少协调与们的支持与配合

8、。应，确保信息准确 表达，积极协调各 方资源完成工作任 务。沟通的积极态度。学习传有自我超越的意具备学习知识的能能够根据具体的培承识，能够明确学习力，能够主动获取训内容或操作规目的、制定和调整知识信息，包括自程，实现自我能力学习计划、克服学我阅读、搜集资料。的增强。可以通过习困难，最终实现能够有针对性地幵适当的程序和方自我能力增强。能发“培训课程”，应法，结合具体情况够分析出部门人用于实际工作之对他人进行理论知员能力发展的不中，使部门员工得识培训及应用实操足，针对差距制定到自身知识系统的训练。人才培养方向和更新，对部门有积目标，建立或兀善极的影响。现有培训制度，实现部门人员能力的整体提升。能迅

9、速理解并把问题发生后，能够发生问题，能够去解决问握复杂的事物，发分辨关键问题，找想解决办法，但有题现明确关键问题，到解决办法，关设时抓不住关键找到解决办法法解决能从崭新的角度对新事物有良好的继承本岗位原先的创新改看待问题，发现创接受性，灵活变通工作做法，少有自善新改善的机会，并的完成领导交办的己的见解完成改善工作态度及以积极的态度承服从于本职工作的缺乏明显的工作责价值观担责任，推动工作完成任心，面对问题推绩效的改进、承担卸责任，出现责任授权责任问题时，寻求理由开脱2依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等因素综合考虑，将人员分为一 般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。442储备人才库

10、建立建议占比岗位人员的50沖上，如不满足，直属领导要注意储备人才的培养。3其他入选条件：3.1半年来无记过（或以上）行政处分记录；3.2公司安排培训课程积极参与，上班出勤率无旷工记录；3.3工作表现积极，工作勤奋，按时完成工作任务，且当年个人绩效考核无C或D的记 录。由各部长组织进行下一年度的储备人才评选。4.4.3培养与发展总结自我总结包括对对部门业绩贡献、主要不足、自我成长期望以及需要改进的地 方、希望直接领导提供的帮助和支持。自我总结的目的，是认识自己、了解自 己，从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。1.2.2发展目标可以确定为技术路线或是管理路线两类。由于发展路线不同，

11、对职业发展的要求也不同。因此，在职业发展规划中，必须对发展路线做出抉择，以便 及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。1.3行动计划与措施1.3.1成为储备人才的同时，需要自行制定一份“个人能力提升计划”，为期一年。 个人发展的行动计划意在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方 面。具体行动可以采取不同的模式进行，个人规划建议由其直属领导给予评价及意见后执行。储备人才应对自己的行动计划将职业目标进行分解，可分解至半年目标、季度目标甚至月目标（可无）年度个人能力提升计划个人基本信息姓名岗位性别照片（可不填）出生日期目前职务职级最咼学历毕业院校专业入司时间参加工作 时间

12、职称/资质任职经历起始时间终止时间公司名称职务自我总结对部门业绩贡献（提炼3-5点）主要不足自我成长期望以及需要改进的 地方希望直接领导提供的帮助和支 持直接领导评价突出方面待提升方面年度成长计划成长或学习计划（读书、挂职、开发课程、学习检验 技能、改善提案、项目管理）具体安排（做什么、怎么做、谁参与、衡量标准）时间要求（何时开始、何时结束、频率）实施情况 跟进储备人才的培养与发展可以采用不同的模式进行:培训：组织储备人才参加在岗或脱岗的管理培训， 应由其直接主管负责或参加部门 组织储备人才管理类统一培训，系统的学习管理工作的技能与技巧。在职指导：上级主管在工作中定期对储备人才的工作状况进行反

13、馈及指导。职责扩大：增加储备人才的工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的 重要性。轮岗：在部门内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富储备人 才的知识和技能。项目参与：鼓励储备人才主动参与部门的重要项目， 丰富知识和技能，在项目工作 中锻炼其技术和管理能力。自我学习：储备人才通过自我学习方式提高知识和技能等，如阅读书籍、组织QC小组活动等。在适当时机，在人员素质符合其他部门岗位需求的情况下，可以实现跨部门交流学习。比如：QC专员至质量保证部或生产车间，QA专员至质量检验部 等。133分解后的目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计 戈V,并针对具体计

14、划目标采取有效措施。行动计划要对应相应的措施，要层层 分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。444储备人才管理储备人才采用汇报评价方式，综合考虑其技术及管理能力，包含技能工作目标 达成情况、跨部门沟通及流程了解、工作总结、团队活动、工作状态 /态度、 问题分析及改善措施的可行性、对公司或部门的建议等。评价标准内容SABCD工作目标达成 情况个人目标全部达成，并超额完成1、个人目标达成；2、部门目标未达成，且 与本职岗位有直接联系；个人目标有一项未成达总体指标项达成率不低于50%;个人目标项有 2项以上未达 成；目标全部未达成跨部门沟通及 流程了解1主导能力强：尽管跟进难度

15、大， 仍能反复主导、跟踪，直至工作 达成；能有效把握事件的急缓， 有效推行工作；2、有较强的沟通能力强及技巧； 原则及灵活度兼并，沟通顺畅；3、信息沟通及反馈全面、有效性； 能有效及时传递相关信息给衔接 部门/岗位；4、与本职工作直接衔接的部门/岗位的相关流程熟悉；1、主导能力较强，能及 时有效跟进工作，能有 效推行工作，保证工作 能如期运作；2、有良好的沟通技巧及 能力，理解能力强，工 作衔接顺畅；3、信息沟通及反馈基本 到位，能及时传递给相 关衔接部门/岗位；4、对衔接部门/岗位相 关流程要求，比较了解， 能满足工作需求。1工作主导能力一般， 但能及时跟进工作，偶 尔出现工作延期；2、具备

16、一定的沟通能力；3、信息沟通及反馈方面，偶尔岀现信息反馈 不及时；4、对衔接部门/岗位相 关流程要求，有待进一 步学习提升，偶需资深 人员帮带指导工作；1、未曾参与主导工作；工作 跟进方面欠缺跟进力度，导致 工作延期；2、信息沟通及反馈方面岀现 缺乏，导致信息沟通不顺畅；3、对直接衔接部门/岗位流程 不熟悉，需要资深人员反复指 导教育，满足基本工作需求。1、无主导经验；跟进工 作时，常出现跟进不到位 情况；2、沟通能力弱，无法把 握对方思想及需求，沟通 受阻，影响工作进度；3、信息传递及反馈跟进 不到位，导致工作项目无 法达至预期目标，甚至导 致延期或经济损失；4、对直接衔接部门/岗位 工作流

17、程不熟悉；多次指 导仍不能满足工作需求工作总结1对工作有详细的阐述；2、工作总结案例、数据兼有，真 实反应述职者工作情况，工作能 力突显；3、条理清晰，有改善计划，有前 后对比项，有工作收获，有工作 完成项等；1、对工作有一定的阐 述；2、工作总结案例、数据 兼有，能反应述职者工 作情况；3、有一定的改善计划， 正在实施中1对工作有一定的阐述；2、工作总结案例、数据 兼有，能反应述职者工 作情况；工作总结缺乏数据及案例支 持，走流水帐，浮于表面，无 法判定工作成绩及收获工作总结粗糙，没有中心 思想，对工作项目没有实 质性的总结团队活动（参与 或主导）1积极在本部门/岗位内主导组 织各类活动、培

18、训、会议多次；2、100%积极参与本部门内各类活 动、培训、会议；3、应工作需要，能积极参与跨部 门会议、活动、培训；对本部门/岗位内举行 的各类活动、培训、会 议，整体参与率 100%；整体参与率达90%或异常1次整体参与率达70%或异常2 次经常因个人原因不能参加本部门/岗位各类培 训、会议、活动，参与率未达50%工作状态/态度1无任何异常（含无故缺勤及违 纪及重大失误）2、服从岗位主管工作安排3、工作时间不做与工作无关的事 情（如玩手机、上网、串岗等）1、偶尔一、两次异常（无 故缺勤）2、服从岗位主管工作安 排3、工作时间偶尔做与工 作无关的事情（如玩手 机、上网、串岗等）1、较多异常（无故缺勤）2、不太服从岗位主管工作安 排3、工作时间常做与工作无关 的事情（如玩手机、上网、串 岗等）岀现以下情况任何一种：1、因违纪导致小过以上 处分；2、岀现重大工作失误；问题分析及改 善措施的可行 性1根因分析透彻、全面，能紧扣 主题，明确真正原因；2、改善措