反思销售队伍的角色

1、反思销售队伍的角色新工具的显现、销售队伍的缩并和互联网的兴起，均在改变销售流程，并 促使企业反思在什 ?时候，以何种方式使用其销售队伍。下面就谈谈如何最 大程度地提升销售效率，向顾客提供价值。Frank Burkitt"在商贸中，没有人卖出东西等於什 ?也没发生。 " 这句话古老的俗语颂扬的 是故事中单枪匹马的推销员角色：长年在外，紧追潜在客户，照管顾客， 敲定销售合同，使公司的业务得以连续。现在，更准确地讲应该是： 在商贸中， 东西没有卖出去等於什 ?也没有发生， 因 ?从数位名目到网上展现的 ?品样品，各种销售渠道和渠道组合的范畴在持 续扩大。直面顾客的销售队伍仍旧是有

2、力的销售渠道，但它已不再是单独的职能。 必须了解它的局限性，认真确定它在销售渠道组合中的合适角色，并给予 它方向和工具，使其能够实现自身的功能。对起步不久的企业来讲，直截了当销售队伍花费昂贵。按照 ?品和市场性质 的不同，一次销售拜望就可能花费数千美元。保留并坚持直截了当销售队 伍持续上涨的成本以及其他廉价渠道的涌现，正促使企业重新评估它们的 哪些市场或 ?品会从如此一个高成本渠道中受益。同时，其他销售渠道往往能更有效地接触到某些顾客和细分市场。这些替 代渠道正通过各种组合，用来吸引注意力，鼓舞顾客询咨询或试用公司的 品，并达成销售。它们削弱了直截了当销售队伍在销售渠道中所占的比重。这再好明白

3、得只是了。企业必须使用最有效，成本最低的销售渠道来完成 手头的销售任务。每个渠道因素必须在提升销售效率和通过销售流程向顾客提供价值的过程 中发挥特定的作用。直截了当销售队伍是一个重要的渠道要素，能发挥重 要作用，但那种作用只是整体中的一部分。抓住机会什 ?时候最适合着手重新摸索、 定位和装备直截了当销售队伍？企业并购、 ? 品组合的改变和开展电子商务的动机差不多上可用来促使变革的事因。当两个企业合并时，销售队伍的整体结构将不可幸免地发生重大变化，因 此最好当时加以解决。两支销售队伍可能重叠覆盖相同的分销渠道；这种 冲突必须加以和谐。整个营销和销售建议必须加以调整或替代。电子商务地位的持续上升也

4、不可幸免地对企业的直截了当销售队伍提出了 疑咨询。互联网作 ?营销和销售渠道的迅速兴起，给许多企业提出了紧迫的 咨询题。销售队伍将(或者能够)变成辅助性的吗？电子商务缩小了销售 队伍的作用了吗？直截了当销售队伍能形成庞大的竞争障碍，但电子商务 会削弱这一障碍吗？这两种渠道必须最大程度地加以融合，而他们之间的 冲突必须加以和谐。否则，你就可不能拥有高效而低成本的营销和销售组 合。更多敏锐的咨询题也会将企业的直截了当销售队伍暴露在批判之下。持续 消逝的利润、持续下降的销售效率或者日益上升的销售队伍流失率都明白 无误地表明，必须采取变革措施。不管什 ?因素引起变革，必须定期对直截 了当销售队伍的作用

5、加以考察。要保证直截了当销售队伍在销售渠道中有效地行使其功能，必须考察并调 整五个关键组成部分：投资回报 (ROI) ；销售流程操纵； 综合顾客治理； 技 术辅助销售及绩效治理。界定销售流程 直截了当销售 "投资治理 "的第一步是检查销售队伍在哪里，以什 ?方式花费 其销售时刻。他们是在把精力花在对直截了当销售方式最敏锐，同时利润 率足以排除这种销售渠道的高成本的市场和顾客上吗？你的销售队伍的特 定方式被这些高价值的市场和顾客专门好地同意吗？回答这些咨询题要求 按照需要定期对顾客作细分，正确地评量这些细分市场，分析它们的盈利 性。直截了当销售队伍的投资回报评审还必须包括对如

6、何利用销售队伍的评 估。直截了当销售队伍的合理规模取决於每种渠道提供的市场机会的数量 和价值，同时随这些机会的 "销售劳动密集化 "程度而定。太多的企业不去花时刻正式地界定销售流程，而对直截了当销售队伍放任 自流。当销售人员处於独立，自行其是地向顾客推销的状态时，其结果可 能是令人遗憾的，正在经历组织变革的企业专门如此。随着企业变得日益 复杂，它们必须优化销售流程以及这些流程中的每个步骤和渠道。在变革的时代中，你必须考虑顾客与企业的整个交往经历。这种交往由三 点组成 -营销、销售和服务。 ?了专门好地治理这三点，你必须发觉并留住 盈利性最高的顾客。获得顾客比留住顾客的成本要

7、高五到十倍，而大多数 企业每年都要缺失掉相当部分的顾客基础，结果导致销售成本的提升和利 润的降低。直截了当销售队伍的任何变革都要在两个层次上加以考虑：销售队伍和其 他销售渠道的整合程度如何，它与营销和顾客服务的整合程度如何？尽管 营销、销售和顾客服务有（或应该有）共同目标，但当它们的业绩标准不 一，职能结构不合，决策体系不同时，往往不能步调一致。销售是一个团队事务。团队销售第一是由营销职能建立注意力并树立姿势， 接着是接触顾客并达成销售，最後是通过顾客服务和支援保持动力。从企业内部的角度看，把这些职能和活动分开看起来是合理的，但这种分离会令顾客不解。顾客生命周期是以顾客和企业之间的往复交流活动

8、来划分的。这些交往活动的一致性和连续性有力地塑造了顾客的经历和你的企 业的最终获利程度。销售队伍自动化随着?品复杂性的上升或者新 ?品线的增加， 销售任务可能变得繁重不堪。 许 多企业通过实施销售队伍自动化应用软体来应对这一逆境。可悲的事实是，这些自动化措施有整整一半是失败的。把笔记本电脑、一组时刻和联络治理应用软体及一堆汇报工具交给销售队伍可能会让他们多写报告，但不大会提升销售效率。突破性的结果只能通过对销售流程本身 有选择地加以自动化而获得。销售流程的各个步骤都得到界定和优化後，考虑有选择的自动化就恰当了。 关键是从销售人员的角度考虑自动化： "哪些工具能在识不、谈判和签单方 面给我带来优势？ "直截了当销售队伍必须具备的不仅是 ?品资讯。推销员还必须能够回答顾客 对服务、支援和 ?品及服务以后供应情形的询咨询。不管企业在什 ?时候改变销售策略，都必须相应地调整其销售组织。但企业怎么讲如何确定调整後的销售组织是否真正与新的战略相一致呢？现在就必须用到销售业绩测评了。但只有当业绩测评指标本身经调整适应新销售战略的业绩要求时，它才起作用。销售业绩测评必须及时、可信、平稳并与业