生产计划与控制PPT学习教案

1、会计学1生产计划与控制生产计划与控制企业计划体系企业计划体系第1页/共70页计划管理工作的内容计划管理工作的内容第2页/共70页企业年度经营计划企业年度经营计划企业经营目标企业经营目标市场需求预测市场需求预测企业长远发展规划企业长远发展规划用户订单用户订单销售计划销售计划生产计划生产计划利润计划利润计划新产品开发计划新产品开发计划产品质量计划产品质量计划生产技术准备计划生产技术准备计划研究与开发计划研究与开发计划技术发展计划技术发展计划职工生活福利计划职工生活福利计划职工教育培训计划职工教育培训计划辅助生产计划辅助生产计划劳动工资计划劳动工资计划物料供应计划物料供应计划技术组织措施计划技术组织

2、措施计划设备更新改造计划设备更新改造计划基本建设计划基本建设计划成本计划成本计划财务计划财务计划第3页/共70页第4页/共70页ABCDEFGH销销售售收收入入12345678利利润润排排序序2417583612345678利润排序利润排序销售收入销售收入ABCDEFGH收入利润顺序法收入利润顺序法第5页/共70页象象 限限 法法市场引力市场引力企业实力企业实力123456789第6页/共70页市场引力市场引力 大大 中中 小小 1.市场容量市场容量 10 5 1 2.资金利润率资金利润率 30%以上以上 10-30% 10%以下以下 3.销售增长率销售增长率 成长期成长期 饱和期饱和期 衰退

3、期衰退期 4.对国计民生的影响对国计民生的影响 10 5 1企业实力企业实力 1.生产能力生产能力 10 5 1 2.销售能力销售能力 10 5 1 3.研发能力研发能力 10 5 1 4.市场占有率市场占有率 50%以上以上 10-50% 10%以下以下象限法象限法第7页/共70页市场引力与企业实力的总分市场引力与企业实力的总分市场引力市场引力大中小31分分以上以上15分至分至30分分14分分以下以下企业实企业实力力31分分以上以上15分至分至30分分14分分以下以下第8页/共70页某企业诸产品专家的评分情况某企业诸产品专家的评分情况市场引力市场引力企业实力企业实力abcd合合计计w xyz

4、合计合计A10 1051035105101035B115512101051035C10 1010535515112D710105321055525E7555221055727F115512551112G5510525101051035H115512101010535K10 1011031551112a: 资金利润率资金利润率b: 销售增长率销售增长率c: 市场容量市场容量d: 对国计民生对国计民生 的影响的影响w: 生产能力生产能力x: 销售能力销售能力y: 研制开发能研制开发能 力力z: 市场占有率市场占有率第9页/共70页象限法象限法企业实力企业实力市场引力市场引力426513987EKH

5、GABDCF第10页/共70页 小小大大 3 分析风险分析风险 加强实力加强实力 中中2 增加投入增加投入 增强实力增强实力 大大1 努力保持优势努力保持优势中中 6 有选择地有选择地 适当投资适当投资 5 维持现状维持现状4 保持现状保持现状 发挥优势发挥优势 小小 9 有计划地有计划地 撤出市场撤出市场8 停止投资停止投资 7 回收资金回收资金第11页/共70页况 如 表7-4所 示 。市 场 引 力企 业 实 力资 金利润 率销 售增长 率市 场容量对 国计民 生的影 响总 分生 产能 力销 售能 力研 发设计 能 力市 场占有 率总 分A101051035105101035B11551

6、2101051035C101010535515112D1010105351055525E10555251055525F115512551112G5510525101051035H115512101010535K101011031551112指标产品某企业各产品的评分数据某企业各产品的评分数据第12页/共70页盈亏平衡点法盈亏平衡点法单位产品变动费用产品单价全年固定费用盈亏平衡点上式用于分析一种产品的生产规模，如产量低上式用于分析一种产品的生产规模，如产量低于盈亏平衡点，则是亏本的于盈亏平衡点，则是亏本的第13页/共70页盈亏平衡点法盈亏平衡点法(量本利分析法量本利分析法)销售收销售收入入固定费

7、用固定费用产品成产品成本本变动费用变动费用盈亏平衡点盈亏平衡点产量产量费用第14页/共70页如有n种产品 有m个约束条件 建立如下数学模型:目标函数njjjXCMaxP1约束条件ijmiijbXa10jMaxXQ线性规划法线性规划法第15页/共70页P 利润额利润额Cj j 产品的单位产品利润产品的单位产品利润Xj j 产品的产量产品的产量,即所求解的产量即所求解的产量aij j 产品产品 i 资源的单位产品消耗定额资源的单位产品消耗定额bi 企业可支配的企业可支配的 i 资源总量资源总量Qmax 由企业销售能力决定的由企业销售能力决定的 j 产品的销产品的销 售总量售总量第16页/共70页第

8、17页/共70页生产类型生产类型 生产类型的概念生产类型的概念 按生产过程的相似性进行分类按生产过程的相似性进行分类 划分生产类型的作用划分生产类型的作用 根据生产类型的特点，对不同根据生产类型的特点，对不同 类型的生产过程采用不同的管类型的生产过程采用不同的管 理模式和管理方法理模式和管理方法第18页/共70页生产类型划分的依据生产类型划分的依据按产品形态按产品形态 制造业制造业 提供实物产品及服务提供实物产品及服务 服务业服务业 提供服务提供服务按产品特性按产品特性 通用产品通用产品 专用产品专用产品按工艺特性按工艺特性 流程型流程型 连续性生产连续性生产 加工装配型加工装配型 离散性生产

9、离散性生产按生产的重复性程度按生产的重复性程度 大量生产大量生产 成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产第19页/共70页 存货生产类型存货生产类型 Make to Stock 按定单设计按定单设计 Design to Order 按定单制造按定单制造 Make to Order 按定单装配按定单装配 Assemble to Order第20页/共70页大批大量生产大批大量生产 存货生产类型存货生产类型 Make To Stock ( M T S )针对波动的市场需求，针对波动的市场需求， 可采取三种计划策略可采取三种计划策略 均衡策略均衡策略 跟踪策略跟踪策略 综合策略综合策略第21页/

10、共70页数量时间数量时间生产量需求预测跟踪策略跟踪策略均衡策略均衡策略第22页/共70页数量时间综合策略综合策略生产量需求预测第23页/共70页第24页/共70页产品进度计划网络图产品进度计划网络图(示意图示意图)12478910356焊接工艺产品设计冷加工工艺外购件采购冷加工装配包装发运焊接生产热加工热工艺钢材准备第25页/共70页第26页/共70页什什 么么 是是 E R P ERP是一种管理软件是一种管理软件 是一种管理信息系统是一种管理信息系统 MIS 是一种基于一定的管理理念是一种基于一定的管理理念,蕴含蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信一定的管理模式和管理方法的管理信息系统息系统

11、 第27页/共70页ERP的由来和发展过程的由来和发展过程 ERP是是20世纪世纪90年代初美国著名的年代初美国著名的IT分析公司分析公司 Gartner Group Inc.提出的提出的 ERP是由是由MRP发展来的发展来的 MRP是由是由MRP发展来的发展来的 其发展历程是其发展历程是: 订货点法订货点法MRP(Material Requirement Planning)闭环闭环MRP MRP( Manufacturing Resources Planning)ERP(Enterprise Resources Planning) 第28页/共70页提出提出ERP的历史背景的历史背景 人类社

12、会巳从工业经济时代跨入知识经济时代人类社会巳从工业经济时代跨入知识经济时代,企业企业所处的市场环境发生了根本性的变化所处的市场环境发生了根本性的变化:1.顾客需求多样化而且变化迅速顾客需求多样化而且变化迅速;由卖方市场转为买由卖方市场转为买 方方市场市场2.科学技术的发展突飞猛进科学技术的发展突飞猛进,产品的生命周期不断缩短产品的生命周期不断缩短,3.经济全球化经济全球化,跨国公司遍布世界各地跨国公司遍布世界各地 企业处于所谓的企业处于所谓的3C时代时代(Customer; Change; Competition)。多品种小批量生产逐渐成为社会的主。多品种小批量生产逐渐成为社会的主流生产方式。

13、企业间的竞争变得十分激烈。流生产方式。企业间的竞争变得十分激烈。第29页/共70页提出提出ERP的历史背景的历史背景(续续) 为了适应现代市场环境的要求为了适应现代市场环境的要求,迫使企业在生产经迫使企业在生产经营上必须进行改革营上必须进行改革: 1.更新思想观念更新思想观念 2.改革管理模式改革管理模式 近年提出了许多新的管理理念近年提出了许多新的管理理念和管理模式和管理模式,如精益生产方式、业务流程重组和企业如精益生产方式、业务流程重组和企业重构、供应链管理、敏捷制造重构、供应链管理、敏捷制造等等 3.采用先进的采用先进的IT技术技术,实现管理手段的现代化实现管理手段的现代化 为了适应供应

14、链管理的要求为了适应供应链管理的要求,原来的原来的MRP已无已无法满足要求。法满足要求。ERP正是这一时代历史背景下的产物正是这一时代历史背景下的产物第30页/共70页企业资源规划企业资源规划ERP的由来和发展的由来和发展 订货点法订货点法 独立需求和相关需求独立需求和相关需求 物料需求计划物料需求计划 MRP 闭环闭环MRP 制造资源规划制造资源规划 MRP 企业资源规划企业资源规划 ERP第31页/共70页订货点法订货点法订货点订货点 B=RL+SQSBLRR 平均日需求量平均日需求量L 订货提前期订货提前期S 安全库存量安全库存量Q 订货批量订货批量第32页/共70页独立需求与相关需求独

15、立需求与相关需求1965年美国年美国J.A.Orlicky奥立基博士提奥立基博士提出独立需求与相关需求的概念出独立需求与相关需求的概念他指出订货点法只适用属于独立需求他指出订货点法只适用属于独立需求的产品，对于属相关需求的产品的产品，对于属相关需求的产品,应按应按需求的数量和时间，直接编制供应计需求的数量和时间，直接编制供应计划划,组织生产或采购组织生产或采购第33页/共70页物料需求计划物料需求计划 MRPMaterial Requirement Planning 最早是美国最早是美国IBM公司根据相关需求的公司根据相关需求的 特性，开发了一种编制生产进度计划的特性，开发了一种编制生产进度计

16、划的软件，名为软件，名为COPICS MRP的功能的功能: 1.把产品按其结构展开为零部件，生成把产品按其结构展开为零部件，生成 BOM表表 2.根据产品根据产品BOM表和工艺文件，生成表和工艺文件，生成零部件进度计划零部件进度计划第34页/共70页零部件生产进度表零部件生产进度表3213214321432154321321321432121321零件加工零件加工部件装配部件装配总装配总装配第35页/共70页毛坯制造机械加工装配发运交货用户生产提前期交货提前期第36页/共70页XABEFECYAEFFG第37页/共70页 MRP 计算表项目提前期需求量与订货量12345678910111213

17、14毛需求量1012待分配库存净需求量1012X2 周订货量1012毛需求量1520待分配库存净需求量1520Y1 周订货量1520毛需求量10151220待分配库存1212121212277151515净需求量01355A2 周订货量202020毛需求量1012待分配库存666666664444净需求量46B1 周订货量1010毛需求量50401040待分配库存4545454545455455555净需求量5050E1 周订货量5050毛需求量4045404039待分配库存3636363656113131511212净需求量402990F1 周订货量606060毛需求量6080待分配库存28

18、2828282828434343434338净需求量3237G3 周订货量75751355465542993237第38页/共70页毛需求量毛需求量 = 计划产量计划产量每台件数每台件数 = 安全库存安全库存量量现在实有库存量现在实有库存量待分待分配库配库存量存量已分已分配库配库存量存量净需求量净需求量 = 本期毛需求量本期毛需求量 上期末的待分配库存量上期末的待分配库存量 (-本期预计入库量本期预计入库量)第39页/共70页 时区时区 MRP软件提供把计划期划分为若干个软件提供把计划期划分为若干个时区的功能时区的功能。通常把计划期分为执行期、准备期和通常把计划期分为执行期、准备期和展望期三个

19、时区展望期三个时区。 时段时段 时区内的时间单位。常用的时间单时区内的时间单位。常用的时间单位有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟位有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视计划的要求而定。，视计划的要求而定。时界时界 时区与时区的分界时区与时区的分界。进入准备时区，表示进入准备时区，表示计划通过能力平衡计划通过能力平衡,己经确认己经确认。进入执行时区，表进入执行时区，表示任务已经下达或己投产示任务已经下达或己投产。第40页/共70页执行期执行期准备期准备期展望期展望期执行期执行期准备期准备期展望期展望期执行期执行期准备期准备期展望期展望期时界时界时界时界第41页/共70页 MPS MRP

20、CRP 可行否可行否是否 执行执行CRP 执行执行MRP 库存量信息库存量信息 物料清单物料清单第42页/共70页 产品生产大纲产品生产大纲物料需求计划物料需求计划1.产品展开生成产品展开生成BOM表表2.计算毛需求、净需求量计算毛需求、净需求量3.确定订货确定订货(投产投产)日期日期 外购外协件外购外协件1.原材料、零原材料、零配件采购计划配件采购计划 2.外协作计划外协作计划 自制零件自制零件 车间作业管理车间作业管理生产作业统生产作业统计计外购外协到货信外购外协到货信息息 成本核算成本核算关键资源需求计关键资源需求计划划总能力需求计划总能力需求计划 粗能力需求计划粗能力需求计划 能力需求

21、计划能力需求计划 库存管理库存管理实有库存量实有库存量 己分配库存量己分配库存量待分配库存量待分配库存量安全库存量安全库存量产品结构文件产品结构文件产品工艺文件产品工艺文件 计划期量标准计划期量标准 最终最终装装 配配计划计划 市场预测市场预测 订货合同订货合同产品进度计划产品进度计划第43页/共70页 ERP与与MRP的区别的区别 ERP的功能与特点的功能与特点 ERP与与MRP比较比较,其主要区别其主要区别:一、管理的范围扩大了一、管理的范围扩大了MRP是属于一个企业内部的供、产、销和人、财、物信息集成的管理信息系统。是属于一个企业内部的供、产、销和人、财、物信息集成的管理信息系统。 ER

22、P则把顾客需求及供应商的制造资源和企业的生产经营活动整合在一起则把顾客需求及供应商的制造资源和企业的生产经营活动整合在一起,进行整体化管理进行整体化管理,管理的范围向企业外两头扩展管理的范围向企业外两头扩展 增加增加“项目管理项目管理”模块模块,可加强对新产品研制开发进程的管理可加强对新产品研制开发进程的管理,除此除此,还增加了实验室管理、配方管理等模块还增加了实验室管理、配方管理等模块 把办公自动化把办公自动化OA系统与系统与ERP集成起来集成起来,应用同一个数据库应用同一个数据库 增加决策支持增加决策支持DSS的内容的内容,为领导决策提供备选方案和分析资料为领导决策提供备选方案和分析资料第

23、44页/共70页 ERP ERP与与MRPMRP的区别的区别( (续续) ) ERPERP的功能与特点的功能与特点一、功能的增强与发展一、功能的增强与发展 1.1.财务管理财务管理 过去只是把供产销活动中的数量信息转变为价值信息过去只是把供产销活动中的数量信息转变为价值信息, ,提供物流的价值反映。提供物流的价值反映。ERPERP加强了财务的预算功能和价值控制功能加强了财务的预算功能和价值控制功能, ,并把它应用到整条供应链上并把它应用到整条供应链上, ,加强了财务的监督控制功能加强了财务的监督控制功能 2.2.在计划控制功能方面在计划控制功能方面 过去只能通过滚动计划做到事中控制和事后分析。

24、过去只能通过滚动计划做到事中控制和事后分析。ERPERP建立在线分析处理建立在线分析处理OLAP,OLAP,实现了控制的实时性实现了控制的实时性, ,提高了系统的在线分析能力。企业在进行采购、销售和入库、出库等业务活动时提高了系统的在线分析能力。企业在进行采购、销售和入库、出库等业务活动时, ,由于系统是集成的由于系统是集成的, ,可以同时自动生成会计核算分录可以同时自动生成会计核算分录, ,保证物流与资金流同步纪录保证物流与资金流同步纪录, ,改变财务信息迟后于物流信息的状况改变财务信息迟后于物流信息的状况, ,随时了解财务资金现状随时了解财务资金现状, ,即可分析相关的业务活动状况。即可分

25、析相关的业务活动状况。3.ERP3.ERP通过把产品设计、制造、销售、售后服务各相关作业的信息集成起来进行分析通过把产品设计、制造、销售、售后服务各相关作业的信息集成起来进行分析, ,可以为领导提供完整的分析资料可以为领导提供完整的分析资料第45页/共70页 ERP与与MRP的区别的区别(续续) ERP的功能的功能与特点与特点 为适应跨国经营的要求为适应跨国经营的要求,ERP支持多工厂、多国家支持多工厂、多国家地区、多语种、多币制的集团性企业的跨国经营活地区、多语种、多币制的集团性企业的跨国经营活动动 随着随着IT技术的飞速发展技术的飞速发展,目前目前ERP一般采用客户一般采用客户/服务器结构

26、或三层结构服务器结构或三层结构;采用分布式数据库技术采用分布式数据库技术;支持支持与国际互联网与国际互联网Internet联接联接,支持建立企业的局域网支持建立企业的局域网(Intranet/Extranet),支持电子商务活动支持电子商务活动(e-Business),支持电子数据交换支持电子数据交换(EDI)第46页/共70页 约束理论（约束理论（Theory of Constraints，简称，简称TOC）是一位以色列物理学家戈尔德拉特博士（）是一位以色列物理学家戈尔德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）提出的。他在七十年代末先提出优化生产技术（）提出的。他在七十年代

27、末先提出优化生产技术（Optimized Production Technology，简称，简称OPT）。）。 1979年他和别人合伙办了一家叫年他和别人合伙办了一家叫Creative Output公司经营该软件。后来戈尔德拉特把精力从经销软件公司经营该软件。后来戈尔德拉特把精力从经销软件,转移到了宣传转移到了宣传OPT的管理哲理和培训教育上。他还写了一本介绍的管理哲理和培训教育上。他还写了一本介绍OPT思想的书思想的书(书名叫书名叫“目标目标”The Goal),该书被翻译成十三国文字该书被翻译成十三国文字,成为一部闻名全球的畅销书。但是他的行为遭到合伙人的反对成为一部闻名全球的畅销书。但是

28、他的行为遭到合伙人的反对,他被迫离开了这家公司。于是自己单独办了一家咨询公司他被迫离开了这家公司。于是自己单独办了一家咨询公司,专门从事专门从事OPT哲理的研究和咨询培训工作哲理的研究和咨询培训工作,并把并把OPT发展为发展为TOC理论。理论。第47页/共70页1.重要的是平衡物流重要的是平衡物流,而不是平衡能力。在任而不是平衡能力。在任务变化的情况下务变化的情况下,能力不平衡是必然的不可避能力不平衡是必然的不可避免的免的2.一项资源的活力一项资源的活力(Activation)和资源的利用和资源的利用(Utilization)不是同义词不是同义词3.非瓶颈资源的利用率是受系统中其他约束非瓶颈资

29、源的利用率是受系统中其他约束条件的限制条件的限制,而不是由其自身的活力决定的而不是由其自身的活力决定的4.在瓶颈资源上损失一小时在瓶颈资源上损失一小时,就使整个系统损就使整个系统损失一小时失一小时第48页/共70页5.想方设法提高非瓶颈资源的生产率是想方设法提高非瓶颈资源的生产率是徒劳无益的徒劳无益的6.企业的产销量和库存量是由瓶颈环节企业的产销量和库存量是由瓶颈环节决定的决定的7.工件的生产批量不是固定不变的工件的生产批量不是固定不变的,可以可以根据情况需要而变化。运输批量不必等根据情况需要而变化。运输批量不必等于生产批量于生产批量第49页/共70页8.在瓶颈工序前应设置缓冲环节在瓶颈工序前

30、应设置缓冲环节,以以避免受前面工序生产率波动的影响避免受前面工序生产率波动的影响9.只有同时考虑到系统所有的约束只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定零件计划进度的优条件后才能决定零件计划进度的优先级。提前期是作业计划的结果，先级。提前期是作业计划的结果，不应是预定值不应是预定值。第50页/共70页瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 图 10-4 缓冲环节设置位置的示意图 瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 第51页/共70页生产日程计划生产日程计划 是每天每班给每个工作是每天每班给每个工作地和工人安排作业的计划，是最底层的生产地和工人安排作业的计划，是最底层的生产作业计划作业计划生产日程计划的编制方

31、法生产日程计划的编制方法: 生产作业排序生产作业排序第52页/共70页作业排序目标作业排序目标: 1.保证按时交货，提高合同履约保证按时交货，提高合同履约率率 2.缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品 3.合理利用生产能力合理利用生产能力例例: 同一组零件三种排序的三种结果同一组零件三种排序的三种结果第53页/共70页ABCDEFM 1 3 8 6 9 1 2M 213 2 2 4 7 5M 3 71610 9 6 0M 415 7 8101114M 5 6 4 712 511第54页/共70页 E F A C D BM 1 1 2 3 6 9 8M 2 7 5 13 2 4 2M

32、 3 6 0 7 10 9 16M 4 11 14 15 8 10 7M 5 5 11 6 7 12 4第55页/共70页 F E C D A BM 1 2 1 6 9 3 8M 2 5 7 2 4 13 2M 3 0 6 10 9 7 16M 4 14 11 8 10 15 7M 5 11 5 7 12 6 4第56页/共70页 ABCDEF EFACDB FECDAB 零件零件 生产周期生产周期 平均平均 生产周期生产周期 平均平均 生产周期生产周期 平均平均 A 44 60 71 B 50 88 76 C 64 427/6 69 381/6 47 325/6 D 80 =71.17 84

33、 =63.5 62 =54.17 E 85 30 37 F 104 50 32 合计合计 427 381 325第57页/共70页设备负荷率设备负荷率 ABCDEF EFACDB FECDAB工作时间工作时间 占用时间占用时间 负荷率负荷率 占用时间占用时间 负荷负荷率 占用时间占用时间 负荷率负荷率M12929100% 29 100% 29 100%M2333984.6% 33 100% 35 94.29%M34848100% 60 80% 48 100%M4657092.86% 65 100% 65 100%M5456668.18% 63 71.43% 55 81.82%平均平均 89.1

34、3% 90.29% 95.22%第58页/共70页编制步骤：编制步骤： 1.取加工工作量最大的工序为关键工序取加工工作量最大的工序为关键工序 2.2.比较各零件首尾两道工序的大小比较各零件首尾两道工序的大小, ,并把全部零件分成三组并把全部零件分成三组 首首 尾尾 分在第三组分在第三组 3.3.各组分别对组内零件进行排序各组分别对组内零件进行排序 第一组第一组 每一零件分别将关键工序前的各工序相加每一零件分别将关键工序前的各工序相加 根据相加后的数值按递增序列排队根据相加后的数值按递增序列排队第59页/共70页 第三组第三组 每一零件分别将关键工序之后的工序相加每一零件分别将关键工序之后的工序相加 根据相加后的数值按递减序列排队根据相加后的数值按递减序列排队 第二组第二组 组内零件按第一组的规则排列组内零件按第一组的规则排列(当第一组的当第一组的 零件零件 数少于第三组时数少于第三组时) 组内零件