基于能力的人力资源规划实务

1、HR PLANNING目录目录 胜任能力模型简介 传统人力资源规划 能力导向的人力资源规划胜任能力（胜任能力（Competency)简介简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人q 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。q 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。q 麦克里兰 (McCle

2、lland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般

3、绩效的个体特征的综合行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。表现。 知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机胜任能力的定义胜任能力的定义q 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团队中的领导工作团队中的领导q 自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自

4、己身份的知觉和评价（如认为认为自己是某一领域的权威）；自己是某一领域的权威）；q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。名誉）。 胜任能力特征胜任能力特征冰山模型冰山模型Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机以胜任能力为核心的人力资源管理体系以胜任能力为核心的人力资源管理体系

5、 人人力力资资源源规规划划招招聘聘绩绩效效管管理理薪薪资资职职业业发发展展培培训训领领导导能能力力培培养养 继继任任计计划划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展活动胜任能力评估工具以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与目标结合职位实例访谈问题组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专专业业序序列列胜胜任任力力模模型型全全员员核核心心胜胜任任力力模模型型领领导导力力模模型型目录目录 胜任能力模型简介 传统人力资源规划 能力导向的人力资源规划人力资源规划人力资源规划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗

6、位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。人力资源规划的概念人力资源规划的概念人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工

7、资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果

8、的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资源规划的制定人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短

9、缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策HRP的功能的功能 加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证 有助于事先企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构 对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手需求预测需求预测n需求预测方法需求

10、预测方法v管理人员判断v德尔菲法（Delphi Method）v经验预测法（比率分析）v趋势分析v回归分析需求预测需求预测19981999200020012002销售量1020087007800950010000销售人员数240200165215?趋势分析法趋势分析法时距扩大法、移动平均法、趋势线拟合法10,000230回归分析回归分析人力需求预测表 人力资源现状能力人数高中低部门工作情况已作事项未作事项至 年 月需求预测能力人数高中低n 内部供给预测内部供给预测o管理人员接续计划管理人员接续计划o马尔可夫分析马尔可夫分析o档案资料分析档案资料分析 n 外部供给预测外部供给预测供给预测供给预测

11、总经理01 A/2总经理助理02 B/2人力资源经理02 A/1会计经理02 C/2规划经理02 A/102 B/1技术顾问02 B/3第一车间主任02 A/1第二车间主任02 B/2第三车间主任02 C/301,02为人员类别代码；A:可以晋升B:需要训练C:不适合该职位；1 表现优异，2表现良好，3表现普通，4表现欠佳 人员调动的概率 初期人数EMSY离职高层领导E400.80 0.20中层领导M800.100.7 0.20高级会计师S120 0.050.800.050.10会计员Y160 0.150.650.20需补充的人数 外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测各类学校毕业生、流动人

12、口、失业人员、复转军人用人单位竞争情况可供选择的候选人社会文化 社会心理全国地区人口现有的就业机制确定人力资源净需求确定人力资源净需求 雇佣新员工、临时工（内部供给不足） 培训员工，提高其生产率 平行性岗位调动（适当培训） 加班（延长工作时间、增加工作量） 重新设计工作，以提高工作效率 改进技术工艺供给供给需求需求 （供给过剩）（供给过剩） 裁员 提前退休 限制加班，减少工作时间 工作分担 重新培训、重新部署 休假目录目录 胜任能力模型简介 传统人力资源规划 能力导向的人力资源规划基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总规划管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段战略环境人力资源总量目标人务资源结构优化目标人力资源素质提升目标基于能力的人力资源规划模型基于能力的人力资源规划模型人力资源数量规划人力资源数量规划分析影响人力资源需求的因素选择需求预测的方法实施预测企业内部因素企业外部因素定性方法定量方法企业的发展现有人力资源状况宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况数量类别素质年龄结构选择预测因子对预测因子的历史关系进行了解计算生产率和平均比率人力资