创新发展 创造价值 第3讲

1、创新发展创新发展 创造价值创造价值（第三讲）（第三讲）主讲人：唐仲华一、沟通为什么不畅沟通不畅，通常源于两个因素：A、不知道“沟通地图”B、缺乏责任心和共赢意识1、职能划分是把双刃剑将一个单位划分为若干个职能部门，是管理的需要，但同时这种划分也增加了管理成本和沟通成本。3、部门保护严重妨碍沟通当沟通可能触及部门或小团队利益时，他们就可能拒绝沟通LOREM IPSUM DOLOR2、推卸责任，是沟通的天敌害怕沟通的人，尝尝不是因为害怕沟通本身，而是因为害怕承担责任LOREM IPSUM DOLOR4、考核存在“空白区”考核指标和制度的制定者，可能充分考虑到了各部门职能范围之内的事情，但忽略了部门

2、与部门结合的事情，即那些需要相互配合的事情。很多部门负责人和员工的潜意识中认为，来自于其他部门的事情，以及配合其他部门的事情是“分外之事”。当考核忽略这块时，潜意识就成了显意识。这些“分外之事”，不做不影响本部门的利益，做了不会增加本部门的利益，那么，多一事不如少一事，他们通常会选择不做。即使是那些责任意识本来比较强的部门，开始一段时间总是愿意奉献，愿意多做，但时间一长，得不到考核制度肯定的话LOREM IPSUM DOLOR他们的奉献热情就会降低，进而会向那些责任意识差的落后部门“看齐”，也选择不做了。倘若部门结合也有明确的考核，当问题出现时，任何一方就不会袖手旁观了。当沟通出现问题，尤其是

3、出现拒绝做事、拒绝配合的情形时，首先应该问责于考核部门。LOREM IPSUM DOLOR5、“沟通地图”缺失，基层茫然很多时候，员工做不好，是因为领导没有告诉他们该怎么做一种考核很多人说不公平，是不正常的；很多人都说公平，也是不正常的。平行的管理系统平级沟通行为最基层的员工各级中层管理干部向上汇报的途径平行系统的最高管理者1 1、“梯形沟通梯形沟通”的构成要素的构成要素二、一架管理的木梯二、一架管理的木梯最高决策者图1 “梯形沟通”的构成要素图2 由木梯构成的“围城”企业图3 一级沟通解决问题示意图图4 两级沟通解决问题图5 三级沟通解决问题图6 多级沟通直到董事长图7 部门内部汇报地图（爬

4、单边梯）2、“梯形沟通”中的沟通技巧做到“真诚”二字，沟通就已成功一半1真诚无往不通3肯定，加上理解5“我们”，不是“我和你”2沟通，不是谈判，是交流4寻求帮助而不是指责6书面沟通单到达之前去个电话3、“梯形沟通”中的信任 信任，是管理目的得以实现的根本如果缺少了信任，“梯形沟通”的效果就会大打折扣。这里的信任是多方向的：领导对下属、下属对领导、部门或系统之间的信任。信任的力量是无穷的，它可以最大限度地激发一个人的潜能，让这个人创造出最大的价值。上级接到下级的汇报，在表示“我立即与他们沟通”的同时，要对员工说：“非常感谢你！同时，我也相信你的能力，你一定可以把这件事情办好！”除了语言上表达信任

5、，还应建立信任机制！信任机制核心要素： 信任文化 授权 参与图8 信任、忠诚与能力的循环关系三、梯形沟通的11项基本原则 01问题不停留原则爬梯一旦开始，在问题得以解决之前就不能停下来，因为停下来梯形沟通就失去了它的意义02第一时间沟通原则沟通越早，越能把握问题解决的最佳时机03有求必有应原则沟通是双方的事情，不管你的意见如何，都必须作出回应4、同级沟通原则 沟通是对等的，但职级客观上影响了对等我们主张沟通不分级别，不管发出沟通和请求的一方职位高低，接收一方均有义务认真回应，都必须站在企业利益的高度来给予重视5、逐级汇报与逐级下达原则 越级的恶果，是“架空”了中间管理层 无论从下往上爬还是从上

6、面下来，都必须逐级进行，越级是很危险的。而且会造成管理混乱和管理者之间的误会。6、不满意再爬梯原则 问题得以圆满解决，有时需要几个回合的沟通，一轮爬梯解决不理想，就开始第二轮爬梯LOREM IPSUM DOLOR7、上级服务于下级原则 在梯形沟通中，领导的重要角色之一就是“服务员”。领导主要为下属服好务，并保证服务的效率和质量。 上级是领导者、指挥者，同时又是下级的服务员。梯形沟通中更强调“服务员”的身份。8、上通天下通地原则 问题要及时让有权利处理的人知晓，指示必须及时传递到最终执行层LOREM IPSUM DOLOR9、汇报、下达、沟通书面化原则 书面化，为事后追查责任留下证据10、禁止向

7、上、向外踢皮球原则 汇报不能成为向上推卸责任的借口；沟通不能成为向外推卸责任的借口。梯形沟通中每一个人员，都必须尽自己最大的努力解决问题。11、先横向沟通后纵向汇报原则 横向沟通未能解决问题，才能找到领导解决 防止“反授权”LOREM IPSUM DOLORLOREM IPSUM DOLOR四、最直观、最简单、最通俗、最有效沟通是全员参与的行为，它必须直观、简单、通俗，即使员工中理解能力最差的一个，也能够有效地运用它。1、“组合梯”多个部门同时爬任何一个部门，都会同时和多个部门发生业务往来有些问题，虽然只是在一个部门内被发现，但可能需要多个部门来配合。那么，沟通请求、沟通回复、向上汇报、向下传

8、达等行为，则可能在多个部门进行，这就是所谓的多个部门同时爬梯。我们称这种情形为“组合梯”。2、问题圆满解决之后还爬梯吗 问题解决了，还需要将解决结果报告或告知相关人员 梯形沟通要求：问题圆满解决之后，还要爬一次“单边梯”，将解决结果报告上级，让上级知道。当初汇报某一级，则报告至某一级；如果当初汇报至最高级，则需要报告至最高级。这是一种让领导“知道”性质的汇报，领导无须回复3、第三方监督 任何一项管理手段，都需要在监督之下实施，才能达到理想的效果LOREM IPSUM DOLORLOREM IPSUM DOLOR4、“梯形沟通”对管理的贡献 最简单，就肯定是最有效的。让领导层清楚地知道自己该解决问题克服“问题汇报惰性”克服职能划分的双刃剑打击办公室政治避免了问题隐瞒和掩盖让每个人知道沟通途径和路