PMP国际项目管理专业资质认证案例报告-气象科技大厦工程项目管理报告

1、IPMP国际项目管理专业资质认证案例报告IPMP国际项目管理专业资质认证气象科技大厦工程项目管理 案 例 报 告项目组: A 组2005年3月28日气象科技大厦工程项目管理案例项目团队成员名单 魏永幸 谷钢铁 周玉辉 卿三惠 王宏 向箭光 张雄 项目团队精神 团结合作 科学管理 求真务实 创新进取31目 录1 项目团队组建及工作分工 12 项目背景与目标描述 13 项目重大里程碑 24 项目管理组织设计 25项目工作结构分解及责任分配 46项目进度计划 67项目人力资源计划 128项目费用计划 149项目进度控制管理过程及进展状态报告 1610项目进度、费用综合控制（挣得值分析） 1911项目

2、风险管理 2012项目人力资源管理2313项目质量管理 2414项目安全管理2715项目物资设备管理2716结束语 28气象科技大厦工程项目管理案例报告1 项目团队组建及工作分工本项目团队共有七名队员，由卿三惠同志担任项目经理，全面负责本项目的管理工作，其余六位成员分工负责项目经理部办公室、工程技术部、人力资源部、计划财务部、物资管理部、质量安全部等职能部门工作。如表1-1所示。表1-1 项目经理部成员工作分工序号项目机构姓 名工作分工主要工作内容1项目经理卿三惠全面负责明确项目目标重大里程碑计划团队成员任务分配内外组织协调2项目经理部办公室魏永幸综合管理组织结构设计工作责任分配矩阵项目进度控

3、制管理项目进展状态报告3工程技术部张 雄技术管理工作结构分解（WBS）工作前后关系确定工作时间估计甘特图及网络图绘制技术与变更管理4人力资源部谷钢铁人力资源管理人力资源计划项目生命周期中与“人”相关问题及对策措施5计划财务部王 宏进度管理费用管理进度计划费用计划进度、费用综合控制（挣得值分析）6物资管理部周玉辉物资设备管理物资设备采购与管理7质量安全部向箭光质量安全与风险管理风险评估与应对措施质量、安全控制管理。2 项目背景与目标描述项目背景：本公司中标承担某省重点工程气象科技大厦施工任务。工程结构类型：框架剪力墙结构，基础形式采用筏板基础。二类高层建筑，耐火等级为地上二级，地下一级，设计耐久

4、年限为二级，抗震设防烈度为七度。工程规模：地下二层，地上十三层，局部有三层、十三层。地下一层为设备夹层，地下二层至地上三层为商业铺面，四至十三层均为办公用房。大厦要求具备现代化完备的公用系统设施。工程总建筑面积为15000m2，2003年3月开工建设，建设周期为两年。工程总投资1.8亿元。项目特点：公司首先对建设项目的背景进行了分析，本项目是一项系统的综合工程。具有建设规模较大，技术较复杂，工期较长，位于城市繁华道路区域，施工环境干扰大等特点。项目目标描述：为了使项目团队成员准确地理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练表格的形式对项目进行了描述。如表1-2。表1-2 项目描述项目名称气象科技

5、大厦工程交付物成果一栋具备现代化公用系统设施的高层建筑，地下二层，地上十三层。地下一层为设备夹层，地下二层至地上三层为商业铺面，四至十三层均为办公用房。总建筑面积15000m2。工期要求建设工期2年，2002年3月开工，2004年2月竣工。工程造价工程总投资1.8亿元。质量要求分部、分项工程质量合格率100%，争创优良工程。交付物完成准则建筑结构施工，室内外装修的要求。工作描述地下地上土建工程、安装工程、装饰工程、配套公用系统设施工程。工作规范依据国家建设工程的有关施工规范施工所需资源估计人力、材料、设备、环境的需求预测项目经理审核意见：按照要求确保工期、质量完成任务。项目经理签名：卿三惠 日

6、期：2005年3月28日3 项目重大里程碑针对项目目标要求，结合项目的特点，项目经理部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图3-1所示。本项目的重大里程碑事件如下：开工日期： 2002年3月1日；准备工作完成日期： 2002年3月30日；基础工程完成日期： 2002年11月25日；主体结构工程完成日期： 2003年6月23日；附属工程完成日期： 2003年11月20日；安装工程完成日期： 2004年1月20日；装饰工程完成日期： 2004年2月15日；工程验收日期： 2004年2月25日。4 项目管理组织设计由于本项目规模大、技术复杂，需要各方面优

7、势资源的通力协作。我公司决定采用项目管理的模式进行管理。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘方式选派一名项目经理负责项目管理。根据本项目特点，经综合分析比较职能式、项目式、矩阵式项目管理组织形式的优缺点，为有利于充分利用企业人力资源，保证项目的顺利实施，公司决定从各职能部门抽调人员组成强矩阵式的项目组织结构形式对项目进行管理。项目经理部与公司组织机构关系如图4-1，项目经理部内部组织结构如图4-2。序号任务3456789101112123456789101112121施工准备完成2002-03-302基础工程完工2002-11-253主体工程完工2003-06-234安装工程完工2004

8、-01-205装饰工程完工2004-02-156附属工程完工2003-11-207工程竣工验收2004-02-25图3-1 项目里程碑计划图 项目经理人力资源部计划财务部工程技术部物资采购部质量安全部项目经理办职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员图4-1 项目经理部与公司组织机构关系图 图4-2 项目经理部内部组织结构图5 项目工作结构分解及责任分配项目工作结构分解本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构（WBS）的原理对项目进行了分解，最终确定了项目工作分解结构（图5-1）。图5-1 项目工作分解结构项目责任

9、分配依据本项目的总目标、项目组织结构特点，综合考虑本项目的物质资源、人力资源、技术水平和项目管理经验，分析、参考同类项目的实施情况，按照项目计划和工作结构分解所涉及的部门、人员及其相应的工作任务，采用工作责任分配矩阵将工作任务落实到项目有关的部门或个人，明确各自在项目组织中的关系、责任和地位，以利于项目执行过程中进行有效的监控、协调和管理。项目责任分配矩阵如表5-2所示。表5-2 项目责任分配矩阵 责任人 工作名称 项目经理人力资源部计划财务部工程技术部物资采购部质量安全部项目经理办公室施工准备临水临电施工道路基础工程开挖基础回填主体工程地下室主楼安装工程给排水电气通风空调消防公用系统装饰工程

10、室外装饰室内装饰附属工程道路及停车场绿化竣工交验项目管理注： 负责 审批 参与 辅助 6 项目进度计划工作先后关系的确定：本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。若先后关系不明确，将影响项目的总工期。为此，项目部经过认真讨论分析和研究，确定了项目各项工作的先后关系。如表6-1所示。表6-1 项目各项工作先后关系 WBS编码代号任务名称持续时间(天)开始时间结束时间紧前关系1001气象科技大厦7302002-3-12004-2-281102施工准备302002-3-12002-3-301203临水、临电302002-3-12002-3-301214施工道路302002-3-

11、12002-3-301225基础工程2402002-3-312002-11-254,31236开挖602002-3-312002-5-291247基础施工602002-5-302002-7-2851258回填302002-10-272002-11-2571309主体工程3302002-7-292003-6-231213110地下室902002-7-292002-10-26913211主楼2402002-10-272003-6-2314012安装工程2112003-6-242004-1-20814113给排水602003-6-242003-8-221214214电气602003-7-242003

12、-9-2113,1014315通风空调602003-8-232003-10-2114416消防302003-8-232003-9-211414517公用系统1512003-8-232004-1-2016SS3015018装饰工程2372003-6-242004-2-1517SS3015119室外装饰902003-6-242003-9-211615220室内装饰902003-11-182004-2-1517SS3016021附属工程602003-9-222003-11-2020,1916122道路及停车场302003-9-222003-10-2116223绿化302003-10-222004-1

13、1-2014,917024竣工验收102004-2-162004-2-2517,18,20FF2618025项目管理7302002-3-12004-2-2824工作时间估计：为了准确地编制项目进度计划，需要对项目各项工作的工作量和延续时间进行估计。由于本项目工作工序多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。项目部遵循“工作独立”的原则，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息的类比估计法，对项目各项工作的工作量作了初步估计。同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间作了

14、初步估计。如表6-1所示。进度安排：项目进度安排是项目按期完成的基本条件，一个好的项目进度计划可以指导项目按照预定的目标进行。项目部依据项目的工作分解结构、工作先后关系、工作量估计以及资源、费用分解计划和各种限制约束条件等，制定了以网络计划图和横道图（甘特图）表示的项目进度计划，如图6-1、6-2所示。图6-1 项目网络计划图6-2项目横道图7 项目人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要。本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人，在项目的不同时段，各类人员所需数量是不同的。按照项目工作进度计划，根据公司人力资源情况，结合历史信息，采用类比估计法对项目工作分解结构所得的项目单

15、元所需人力资源进行了详细的计划安排，制定了项目人力资源分配表（表7-1）。同时做出了项目的人力资源负荷图和累计曲线图（图7-1、7-2）。表7-1 气象科技大厦工程人力资源计划 编号任务名称人力资源工时人员数量工期（月）100气象大厦工程110施工准备111临水、临电工人7,200301112施工道路工人4,800401120基础工程121开挖工人48,0001002工程师4,80010122基础施工工人72,0001502工程师4,80010123回填工人24,000301130主体工程131地下室工人57,600803工程师14,40020132主楼工人288,0001508工程师57,6

16、0030140安装工程141给排水工人14,400302142电气工人24,000502143通风空调工人24,000502144消防工人9,600401145公用系统工人120,0001005工程师36,00030150装饰工程151室外装饰工人57,600803152室内装饰工人108,0001503160附属工程161道路及停车场工人12,000501162绿化工人12,000301170竣工验收工人4,000101180项目管理管理人员58,4001024图7-1 项目人力资源负荷图7-2 项目人力资源累计曲线图8 项目费用计划根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，

17、运用了类比估计法和自上而下估计法，对项目费用进行了初步估计。然后，根据费用条目包括劳动力、原材料、机械设备等，经过反复研究和详细测算，确定了项目的预算费用分解表（表8-1）。结合项目的甘特图，绘制了项目费用负荷图和费用累计曲线（图8-1、8-2）。表8-1 费用分解表 编号任务名称资源工时人员数量工期(月)人力资源费用(元)固定费用（元）总费用（元）100气象大厦工程110施工准备111临水、临电工人7,200 30 1 216,000 384,000 600,000 112施工道路工人4,800 40 1 144,000 356,000 500,000 120基础工程 121开挖工人48,0

18、00 100 21,440,000 1,100,000 2,540,000 工程师4,800 10 240,000 1,220,000 1,460,000 122基础施工工人72,000 150 22,160,000 2,600,000 4,760,000 工程师4,800 10 240,000 1,000,000 1,240,000 123回填工人24,000 30 1 720,000 280,000 1,000,000 130主体工程 131地下室工人57,600 80 31,728,000 15,000,000 16,728,000 工程师14,400 20 720,000 3,552,

19、000 4,272,000 132主楼工人288,000 150 88,640,000 35,000,000 43,640,000 工程师57,600 30 2,880,000 20,480,000 23,360,000 140安装工程141给排水工人14,400 30 2 432,000 4,680,000 5,112,000 142电气工人24,000 50 2 720,000 2,800,000 3,520,000 143通风空调工人24,000 50 2 720,000 2,800,000 3,520,000 144消防工人9,600 40 1 288,000 2,120,000 2,

20、408,000 145公用系统工人120,000 100 53,600,000 4,600,000 8,200,000 工程师36,000 30 1,800,000 3,000,000 4,800,000 150装饰工程151室外装饰工人57,600 80 3 1,728,000 8,272,000 10,000,000 152室内装饰工人108,000 150 3 3,240,000 14,760,000 18,000,000 160附属工程 161道路及停车场工人12,000 50 1 360,000 1,440,000 1,800,000 162绿化工人12,000 30 1 360,0

21、00 1,640,000 2,000,000 170竣工验收工人4,000 10 1 120,000 7,800,000 7,920,000 180项目管理管理人员58,400 10 24 2,336,000 10,284,000 12,620,000 合计34,832,000 145,168,000 180,000,000 工时费用：工程师 50元/小时管理人员 40元/小时工人 30元/小时 图8-1 项目预算费用负荷图 图8-2 项目预算费用累计曲线图9 项目进度控制管理过程及项目进展状态报告控制进度管理过程：在项目实施过程中，从计划、资源、组织措施和管理措施四个角度出发，实行每天检查制

22、度，通过一系列表格式的项目进展状态报告来监控项目计划的执行情况。根据检查结果，进行实际进度与计划进度比较，动态地分析已经出现和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，及时采取纠偏措施，保证项目的顺利实施。项目进度控制过程如图10-1所示。图10-1 项目进度控制过程分析项目进展状态报告：项目报告的目的是为了及时反映项目进展情况和内外部环境的变化状况，发现存在的问题，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。常用的项目报告形式主要有：项目进度报告、重大突发事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告、项目任务完成报告、项目管

23、理报告等。如表10-110-7所示。表10-1 项目进度报告任务名称土方工程任务编号1211报告日期报告份数1项目关键问题机器设备保障问题任务范围有无变化无是否超过目标日期否估算有无问题无有无评审问题无有无技术问题无下一步任务计划基础工程按期开工存在问题和采取的措施问题：车辆设备机器故障较多，影响工程进度措施：增派工程设备维修人员，保证设备状态良好负责人审核意见：同意以上措施。签名：王宏 日期：2003-5-10 表10-2 项目重大突发性事件报告任务名称项目负责人报告日期报告份数事件发生时间事件发生的部位突发性事件的描述对项目正常实施影响的程度事件发生的初步原因分析建议采取的补救措施负责人审

24、核意见： 签名： 日期；表10-3 项目关键点检查报告工作名称任务编号报告日期报告份数关键点名称检查实施人检查时间检查的项目内容实际进度描述存在的问题建议与预测检查结果检查负责人的审核意见： 签名： 日期：表10-4 项目执行状态报告任务名称任务编号报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议负责人审核意见： 签名： 日期；表10-5 任务完成报告任务名称及编码任务完成日期已完成任务基本情况交付物的性能特点实际工时与计划工时比较实际成本与计划成本比较遇到的重大问题及解

25、决办法紧后工作情况紧后工作名称及编码紧后工作计划及措施评审意见： 评审人： 评审日期：项目负责人审核意见： 签名： 日期：表10-6 项目变更报告项目名称项目负责人项目变更原因项目变更替代方案描述估计项目变更对进度的影响变更所涉及到的相关单位项目负责人审查意见： 签名： 日期：项目主管部门审查意见： 签名： 日期：表10-7 项目管理报告项目名称项目号报告日期报告份数状态总结已完成任务或工作占用时间占总工期的比例已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例已完任务或工作实际时间、费用及质量状况已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况提交物状况目前状态对项目工期的影响程度预测目前状态对项目费用的

26、影响程度预测目前状态对项目质量的影响程度预测人员配备情况技术状况项目完成情况评估其他需说明的事项审核意见： 审核人： 审核日期：项目经理意见： 项目经理： 日 期：10 项目进度、费用综合控制本项目的费用、进度综合控制采用挣值分析法。针对本项目的特点，决定定期对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查）。通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析，出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目执行情况检查：本项目执行到重大里程碑事件主体工程完工后，进行了项目执行情况检查,第16个月时，ACWP=10652万元，BCWP=10544万元，BCWS=11282万元。挣得值

27、分析曲线如图10-1所示。项目执行情况评价费用偏差：CV=BCWP ACWP=1054410652-108（万元），费用超支。进度偏差：SV=BCWP BCWS=1054411282-738（万元），进度滞后。项目完成时总费用预测：EAC=总预算费用×（ACWPBCWP）=18000×106521054418184（万元），超支184万元。原因分析：主要从资源投入数量、资源价格、技术、管理、关键路径上的工作完成情况等方面进行了分析，得出以下结论：费用超支有两方面的原因，一是工程开工后钢材、柴油涨价；二是租赁的机械过于老化，工作效率低，修理维护费用较高，致使完成土石方的成本过

28、高。进度滞后的主要原因是关键线路上的主体工程滞后引起，2002年雨季过长，春节放假等。下一步的控制措施：要求租赁公司更换设备,减少后续关键工作中资源消耗量，同时进行工期优化，确保项目按计划进行。图10-1 挣得值分析曲线图11 项目风险管理任何项目都存在着一定的风险，风险均会造成项目实施的失控现象，如采用新技术、费用成本增加、计划修改、工期延长、人员的不稳定因素等等，都可能造成经济效果的降低，甚至会导致项目的失败。气象科技大厦工程位于市区繁华道路地段，施工过程中的不确定风险因素难以预料。为此，项目部采取如下措施：风险识别与估计：为了准确估计项目可能的风险，项目部制定了风险分析调查表，由项目成员

29、填写。经汇总整理、研究讨论后，确定了项目可能的风险（如表11-1）。在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并根据风险发生的概率及对项目的影响程度对风险进行排序，制定风险应对措施。风险应对措施对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段，主要采取回避、转移、缓和、接受等方法和措施减少和规避风险。本项目采取的应对措施主要有：跟踪识别的风险；识别剩余的风险；修改风险管理计划；保证风险计划的实施；评估消减风险的效果。在项目定期检查会上，项目部对每个阶段过程控制人员填写的风险识别表上检查的内容进行讨论，制订了具体的风险应对措施。如表11-2所示。表11-1 项目风险识别表项目名称项目经理填

30、表日期类别细目说明风险识别措施高中低环境气象可能不利的天气 接受公共服务与环境影响施工可能影响公共交通，施工噪音、尘土、“三废”对城市环境产生一定影响减少财产损失可能是否有制度和措施回避施工进度目标是否清楚预防原材料供应情况预防人员配备情况接受费用是否定期进行成本结算预防成本与计划和预算相比情况转移质量目标是否清楚预防是否对照质量计划进行检查工作接受 安全市区繁华地段施工和高空作业预防技术功能在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较回避管理管理项目目标是否清晰减少项目业主是否积极转移项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的风险是否都经集体讨论预防决策是否征

31、求各方面的意见减少是否对经验教训进行分析预防表11-2 项目风险应对措施项目名称类别细目说明风险应对措施环境气象可能不利的天气每天检查、及时安排，预防为主公共服务与环境影响施工可能影响公共交通，施工噪音、尘土、“三废”对城市环境产生影响订立制度，采取措施，严格执行，预防为主。施工时必须保持公共服务，不得影响公共交通，控制施工噪音、尘土、“三废”对城市环境的污染影响。财产损失可能是否有制度和措施可以参加保险，转移为主，预防为辅施工进度目标是否清楚1.进行看版式目标管理；2.在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施；3.在项目实施前，相应指定风险应对的后备措施。如

32、预算应急费、技术后备措施、进度后备措施；减少和接受损失。4.建立质量、安全制度，设立专职质量、安全检查员，定期召开质量、安全检查会，制定质量、安全检查措施等等。原材料供应情况人员配备情况费用是否定期进行成本结算成本与计划和预算相比情况质量目标是否清楚是否对照质量计划进行检查工作 安全 确保人员、机具设备安全技术要求是否进行设计会审，技术交底1施工前必须进行技术图纸和合同评审，进行技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的要求和标准；2制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核；3隐蔽工程严格检查，作出记录，签署意见，办理验收手续预防和减少损失隐蔽工程检查和验收施工预检是否有技术措施计划和施

33、工组织设计功能在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较管理管理项目目标是否清晰项目经理负责，项目经理部办公室具体实施。制定各种规章制度，认真落实执行。同时加强信息的沟通，总结经验，不断改进预防和回避风险。项目业主是否积极项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的风险是否都经集体讨论决策是否征求各方面的意见是否对经验教训进行分析12 项目人力资源管理人力资源管理是一项系统工程，它所牵扯的面广、内容多。本项目主要研究解决在该项目建设生命周期内因人的不确定因素引起制约工程建设进度的问题。气象大厦工程地处市区繁华地段、工程规模大、技术复杂，施工作业队伍多，项目团队管

34、理人员来自总公司各个部门和社会聘请的人员，人员结构复杂，部分成员同时承担着多个项目的技术管理工作等，人力资源的矛盾和人为的不确定因素存在于整过项目实施过程中。在本项目建设周期中，人力资源能否充分利用和发挥，以及因人为因素制约工程顺利进行的问题能否及时解决，是完成此项目成败的关键。为此，在项目实施过程中，对人力资源的利用和与“人”相关的不确定因素要有预测性，实行动态管理。针对出现或可能出现的问题，及时拿出解决办法，以利于项目的顺利实施。现将本项目建设周期中可能出现的与“人”相关的问题、原因进行分析，并制定解决问题的对策。如表12-1所示。表12-1 项目建设周期内与“人”相关的问题及对策阶段问题

35、原因对策项目启动阶段1.项目员工缺乏团队精神；2.部分员工工作存在盲目性；3.部分员工工作缺乏积极性。1.由于员工间缺乏配合和了解，相互之间没有信任感；2.部分员工对自己的目标不明确；3.员工自身的需求存在差异，项目的各项正策不明确。1.对员工进行团队精神的教育，大力倡导协作精神；2.明确职责，分工明确，避免出现盲目性；3.制定考核、分配、奖罚办法，调动员工的工作积极性。项目开发阶段1.项目的策划、计划不周全将影响后续工作；2.项目计划制定缺乏经验。1.工作人员的技能不高或不熟练；2.缺乏专家方面的人才；3.责任心不高，关系到工作质量的好坏。 1.加强人员技术培训；2.聘请专家咨询；3.加强对

36、员工的思想政治教育。项目实施阶段1.技术管理与工人矛盾的出现；2.人力资源浪费的出现；3.员工的身体健康可能受到影响；4.员工的工作情绪可能会出现低落。 1.管理职责不清，施工中可能发生人与人的冲突；2.人力资源安排不合理，可能出现忙闲不均现象；3.大厦基础混凝土浇铸的连续作业时间长，或可能出现加班，工人休息时间不足，影响其身体健康而产生怨言；3.建设周期长，职工生活单调，可能产生厌倦；4.员工技术素质不高，对技术要求的适应性不强。1.明确岗位职责，严格管理；2.做好人力资源的计划安排，充分利用人力资源；3.对关键工作，尤其是连续作业时间长的工作，人员调配的安排，避免出现疲劳加班；4.安排好员

37、工休息与健康有益的娱乐活动、文化生活等。5.要严格把好应聘人员关，加强对员工的技术培训。项目结束阶段1.员工可能会出现人心涣散，降低工作热情；2.员工对收尾、总结、评价工作可能出现应付想象。1.施工周期长，员工归家心切，可能会影响工作；2.员工报酬兑现不及时。1.建立员工休假制度；2.制定相应办法，把收尾工作的好坏与绩效挂钩。3.及时兑现员工报酬。综上所述，在工程项目建设周期内因人的因素影响工程建设的问题，除表12-1所列情况外，还有外部人为因素，如征地撤迁、市政管理、环境污染控制、社会治安等问题，同样会干扰项目的顺利进行。因此，项目管理者要充分发挥集体的智慧，及时将问题控制在萌芽状态，避免问

38、题扩大化。13 项目质量管理工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、实用、经济、美观等特性的综合要求。本项目的质量管理以分项工程作为质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。项目的质量目标与计划本项目所要求的质量目标是争创优良工程。为实现项目目标，项目部制定了项目质量保证计划，如表12-1所示。表12-1 项目质量保证计划质量目标整体工程创优良工程备注质量管理范围1. 功能、使用价值的实现程度2. 工程的安全和可靠性3. 自然和社会环境的适应性4. 工程造价的控制状态5施工进度的时间性质量管理的方法和手段PDCA循

39、环、计划、实施、检查、持续改进管理的结果质量管理报告项目质量控制措施 建立质量保障体系（1）建立质量管理体系。按照ISO9000、ISO9004建立质量保障体系。（2）树立“质量第一”的思想，在关键会议上实行一票否决制。（3）按照业主要求、国家标准、行列标准制定项目质量标准并执行。（4）制定各阶段验收规程、施工规程，并按规程检查。（5）明确项目的变更流程和变更事后管理。（6）配合业主做好工程验收工作。工程质量过程控制根据工程实体质量形成过程，质量控制的系统过程被划分为三个阶段事前、事中、事后控制（详见表12-2）。无论是投入物质资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个因

40、素（如表12-3），即4M1E（人、机、料、法、环）进行全面控制。表12-2 项目质量控制系统过程时间阶段计划内容事前控制施工准备质量控制质量控制系统组织质量保证体系审查机械设备质量控制施工质量和施工方法的审查材料及构件质量控制现场管理环境检查图纸会审和技术交底事中控制施工过程质量控制工序控制工序之间的交接检查隐蔽工程质量控制中间产品质量控制分项工程质量评定设计变更审查事后控制施工质量检验联动试车验收文件审核竣工验收工程质量评定质量文件的审核与建挡表12-3 影响工程质量的因素影响因素内容人管理者资质操作者资质机器设备生产设备施工机械设备材料设备材料构件质量建筑设施、器材施工方案工艺施工组织设

41、计施工方案、施工计划工艺技术环境现场施工环境自然环境条件工程技术条件项目管理条件设置质量控制点：工程质量控制过程中，要重点抓住影响工序施工质量的主要因素，才能对项目的重要部位或薄弱环节事先分析影响质量的原因，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设置质量控制点尤为重要。本工程的质量控制点如表12-4所示。表12-4 质量控制点的设置分项工程质量控制点控制方法基础工程基础测量基础垫层标 高测量预留孔洞测量基础尺寸测量主体工程砌体检查钢筋混凝土检查、检验安装工程门窗安装检查电器安装检查、调试水暖安装检查、调试设备安装检查、调试装饰工程内粉检查、检验外粉检查、检验户外工程停车场及道路检查、检

42、验室外照明检查、调试项目质量报告项目质量报告如表12-5所示，它反映了项目完成的质量情况。表12-5 项目质量报告工程名称： 施工单位： 开工日期：2005-3-17 建筑面积： 结构类型： 竣工日期：2005-3-17分项工程质量等级标准评定标准基础工程保证项目符合相应质量检验评定标准优良基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率70%。允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围内。主体工程保证项目符合相应质量检验评定标准优良基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率85%。允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围内。安装工程保证项目符合相应质量检验评定

43、标准合格基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率50%。允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围内。装饰工程保证项目符合相应质量检验评定标准优良基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率85%。允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内。工程质量结论： 项目经理： 检查员： 日期：14 项目安全管理为了保证项目任务优质、按时完成，必须保证项目实施全过程的安全生产。为此，特制订本安全措施。安全生产目标：杜绝职工因工死亡、重伤事故，职工因工负伤率控制在2以内；杜绝设备重大、大事故；杜绝工程质量事故；杜绝火灾、爆炸事故。安全保证措施：为了保证本工程安全生产，必须坚持“管项目必须同时管安全”的原则，贯彻“预防为主”的方针，坚持“四全”动态管理，保证项目安全生产。安全控制（1）制定安全管理办法。根据安全生产法，结合项目自身的特点，制订本工程的安全管理实施细则和考核办法，实施经常性的、制度化和规范化的管理，每月进行一次安全定检，使安全法规变为行动，产生效果； （2）建立安全控制体系。成立安全领导小组，项目经理任组长，全面