设计有效的绩效评估制度

1、(Performance Management and Appraisal)一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应 解决办法今天研究的问题：一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工

2、；第二项就是正式评定员工的工作业绩。正式评估的不足 给领导和员工带来压力 领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。（二）含义 1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程 2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素质（2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） =工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同 的含义3、绩效改进的含义 对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员

3、工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进 其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键 设置合理的部门绩效目标 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用 设置合理的员工个人绩效目标 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标 改善部门运作方式和流程 （三）绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性） 外因（主观性） 内因 图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数激励 (MOTIVATION) 一条腿的鸭子故事 领导工作风格2、绩效的多维性3、绩效的动态性（四）为什么

4、要对工作绩效进行评估 工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升与工资方面的决策 它为管理者与下属提供了一个相互沟通的机会 有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为 工作绩效评价有助于企业制定员工职业发展规划绩效管理重点的改变旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得失（WIN-LOSE）双赢（WIN-WIN）人力资源程序结果与行为威胁性推动性与报酬直接相关持续改进与报酬关联二、谁将参与绩效评估绩效管理中各自的角色公司人力资源部部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色

5、）优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作 业绩 （2）直接领导对特定的单位负有管理的责任 （3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连缺点：（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面， 而忽视其它的方面 （2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而 操纵对员工加薪和提升决策的评价考核执行者：直接领导考核执行者：下属 下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果 激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 有利于听取员工的意见优点：缺点： 员工可能担心遭到报复 在小部门中对评价者保密很困难 容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则考核执行者：同事 同事对任何人彼此的业绩更为

6、了解，因而更能准确的作出评价 同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素 认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入 同事评价包含各种观点且不针对某一员工 实施评价需要大量时间 区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难 同事评价中可能会有私心 没有让人们严格遵守规定的动力优点：缺点：考核执行者：专业人事（人力资源管理者） 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 对某些不易考核的项目实行量化 需投入较多的时间和精力 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 人力资源管理者对部门实际情况不了解优点：缺点：考核执行者：外部人员 能够监控外勤人员的行动 能够加强与顾客、供应商的联系优点：缺点： 在操作上有一

7、定的困难 有不能控制的外部因素，结果可能失真考核 执行者：自我 员工处于评价自己业绩的最佳位置 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 自我评价会使员工变得更加积极和主动优点：缺点： 寻找借口为自己开脱 隐瞒或夸大实际情况 建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立科学有效的考核方式 为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证其有效执行 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效

8、考核的生命线。 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训三、工作绩效管理目标确定OBJECTIVE SETTING工作目标确定OBJECTIVE SETTING双方同意的任务Accepted Role现实Realities目标Objectives 有限期的契约 Periodical Contract 实施计划 Action Plans目标 Targeted Goals优先处理 Priorities资源分配 Resources Allocation 理解 Understanding 挑战Challenge综合、完整的计划INTERGR

9、ATED PLANNING年度计划研究与开发人力资源计划组织结构计划系统计划财政计划市场营销销售生产人力资源管理 计划过程 THE PLANNING PROCESS评价资源财政、技术、人员分配资源财政、技术、人员讨论 和同意高层低层目标确定 董事会成员责任范围 目标 营业范围/环境 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标主管目标主管目标主管目标个人目标个人目标公司领导者部门经理主管个人经营管理我们到哪里去？我们是否做得正确？评价效果是否符合要求？支付工作表现的奖金目标确定 从上到下机构管理层 当任者主管的目标任职者的目标公司目标营业战略长期中期短期第一步骤公司领导（1）公司领导董事会员讨论审核

10、检查营业条件审核检查责任范围外部内部有利不利公司目标（大众）自己目标第一步骤公司领导（2）公司领导制定公司的目标利润率市场占有率生产数量生产劳动力技术先进员工培训和开发员工关系个人目的改进管理汇报系统改善和员工的沟通公司领导目标的实例利润总额利润率利润与销售比率利润与投资比率利润与资本比率资产、销售或利润增加率生产地位市场占有率生产力人、机器、资本销售额销售种类和产品类别员工关系、行为、流动公司知名度社会关系第二步骤部门经理部门总监公司（大众）目标检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利部门目标自己目标和直接汇报者讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司目标第三步骤主管主管公

11、司（大众）目标部门目标检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利科里个人目标和直接汇报者讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标第四步骤个人个人公司（大众）目标科里目标指定营业条件指定责任范围外部内部有利不利个人目标和主管讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标营业条件目标确定当任者 职位说明 日期营业条件 外部 有利 无利 内部 有利 无利 机构目标 长期 年度 团体 团体 部门 部门 当任者 职位说明 日期 个人目标 行动计划根据职业说明书和公司目标 方法资源 限期 比重1、2、3、4、5、6、7、8、目标确定四、工作绩效合同工作绩效合

12、同PERFORMANCE CONTRACT挑战Challenge激励Motivation实际情况Realities工作目标 Objectives效果Results集中点是生意的需要 Focusing on Business集中点是人员的贡献 Focusing on People提高公司的效能提高管理的方法、方式提供主要的信息给职员Organization EffectivenessManagement styleKey Information for the Individual工作绩效合同PERFORMANCE CONTRACT职位说明POSITION DESCRIPTION目标确定OBJE

13、CTIVE SETTING工作表现审核PERFORMANCE REVIEW责任范围 影响衡量标准衡量标准个人目标 比重 目标确定效果 控制不了的影响级别工作绩效合同职业说明营业分析目标确定工作表现审核期限从 到机构直接主管姓名主管职位名称年末日期当任者签名主管签名年初日期当任者签名主管签名当任者姓名职位名称职位工龄公司工龄工作绩效合同当任者 职位名称 日期效果 营业条件 工作绩效对个人目标 内外影响 分数=比重等级123456杰出 450500超过期望 35044 9达到期望 25034 9需要改进 15024 9不满意 10014 9总分数等级工作绩效审核当任者 职位名称 日期 报告过去的绩

14、效 今年的绩效 分数 级别 分数 级别期限期限期限期限期限评论当任者的评论 主管的评论杰出 450500超过 期望 350449达到期望 250349需要改进 150249 不满意 100149 改进的计划培训资源管理其他当任者签名 主管签名 最后批准五、设计有效的绩效评估制度（1）制度（System）是根据：评估者的个人偏见主观判断个人的特点和个性经常不断的反馈一般的总结凭自己的想象或假设形式（书的总结）还是根据：工作实际绩效客观评价工作有关的标准定期正式评估意见员工的所有重要活动所取得的成绩具体的资料、数据真正贡献1、设计评估制度所面临的问题（2）员工 (Employees)员工应该将评估

15、看作为提高工作绩效的共同努力。员工是否将绩效评估看成 是对付他们的找缺点错误惩罚低效率父 子关系与其他人比较还是邀他们参与一起进行如何改进工作奖励高绩效成人 成人关系按标准对照（3）管理人员 (Managers) 是单纯的是裁判挑毛病，当场指责，并在正式评估时写出所有问题还是咨询顾问，帮助员工提高工作绩效正视员工工作绩效的问题，及时沟通解决（4）绩效评估应强调评估过去的绩效当前的工作改正缺点沟通今后的发展可晋升的工作发扬长处理解与与与与2、设计有效绩效评估制度的要求 全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可操作性与精确性 原则一致性与可靠性 公正性与客观性 民主性与透明性3、绩效评估

16、体系的分类 侧重品性的评价体系 侧重结果的评价体系侧重品行的绩效评估体系 工作数量 工作质量 专业知识 独立性 表达能力 主动性 合作性 创造性侧重品行的绩效评价体系的不足 趋于平均 光晕效应 个人偏见 最近表现领导须知：当对员工进行绩效评估时不要受其最近绩效的影响，因为有些人当知道就要进行绩效评估了，就会变得乖巧起来。你最好的办法是对他的绩效做全年的记录克服侧重品行绩效评估体系的不足 要有明晰的标准 设立评判的依据 要建一个全年度的员工个人绩效记录 努力认识和消除你的个人偏见侧重结果的绩效评估体系在侧重结果的绩效评估体系中，关注的是员工应达到的预期目标及他们实际达到的目标侧重结果的绩效评估体

17、系的要点 对于每一项工作，部门领导和从事该工作的员工都要确定这项工作的关键成果，员工必须完成这些关键成果以保证部门目标的实现 部门领导和员工总的工作目标也就是员工应完成的关键成果 公司可以采用数量尺度去评定员工离他们所要达到的目标有多大距离；或采用陈述报告的形式，总结完成的任务，评定其重要性小词典：关键成果就是确保整个工作目标实现，员工必须集中时间和精力完成的那些重点工作任务侧重结果的绩效评估体系的不足制定的标准不现实并不是所有的目标都同等重要测评无形目标较难小词典：领导和员工共同参与评定工作，员工评定自己的工作业绩，领导也参与评定；然后领导和员工共同讨论，最后形成评定意见共同参与绩效评价的好

18、处 给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工作的机会 可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标之间的差距进行全面的探讨 促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有那些不足 促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的问题 可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训 为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据领导须知：在绩效评估会上，关注的应该是工作，而不是人。不应该说“你不好”，而应该说“你的工作没有达到要求”。六、绩效评估的一般程序 绩效评估循环规定标准确定改正行动的方向记录绩效 依照标准评估绩效记录绩效评估系统管理者员工绩效评估评估的时间评估标准测量的程序信息的存储与发送记录的方案1、横

19、向程序 制定评估的标准 实施评估 评估结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正 员工自我评估 以基层为起点，由基层部门领导对其下属进行评估（如工作行为、工作效果、工作态度） 基层评估后，便会对中层部门的中层管理人员进行评估（如工作行为、工作能力、工作绩效） 对公司领导的评估，由董事会进行评估（经营效果：如利润率、市场占有率）2、纵向程序 绩效管理决策树这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰

20、当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、72FEDCBA654178转去3这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表

21、率？+3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14七、绩效评估的方法1、有关绩效评估的一些技术考虑 信度 效度 时间和经费（1）信度（信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重

22、复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 1不满意 2需要改进 3达到期望 4超过期望 5杰出（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如： 保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等 高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作（3）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，

23、发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。2、一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法 360度反馈方法图尺表评价法工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因： 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明

24、。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩

25、效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070

26、I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达

27、到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表 实例被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同

28、事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期关键事件法什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许

29、和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现

30、机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例关键事件法的优点 它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例关键事件法的缺点 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。评语法（Essay Appraisal Form） 这

31、是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法 员工：工作绩效追踪记录致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情第二部

32、分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面第

33、四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩不满意 需要 达到 超过改进 期望 期望 杰出的第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字（

34、员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）绩效评估的结果的运用工作业绩 60%奖励 40%工作态度 30% 40% 提薪 30%工作能力 30% 20%晋升 50%行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale）行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将

35、不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应

36、当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)1342567行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明