企业新酬制度设计和工作岗位分类

1、 人才流失的背后人才流失的背后 某集团有限公司某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展经济效益近几年稳步发展,员工的平均员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以工资增长幅度每年以8%左左右的速度增长右的速度增长.但是但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的为了解决电脑信息部人员外流的问题问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低该类人员流

2、动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务该类人员希望在业务上获的更大的发展上获的更大的发展.经调查经调查;1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？人员相比工资收入偏低所致？2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：请学员评析： 第一节第一节 新酬制度设计新酬制度设计薪酬的词典意义薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是酬，报

3、酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。因素。 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。金钱或实物形式支付的劳动回报。 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧 广义的薪酬概念广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济

4、性的报酬。的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。薪酬精神（内在的）物质（外在的）参与决策更多的责任和权力个人成长机会有趣的工作满意的分工工作自由组织活动多样化间接报酬直接报酬非金钱报酬午餐午餐、交通车满意的办公设备有魅力的头衔休息室健身房基本工资绩效奖金股票期权加班费和津贴利润分红保险住房补贴洗礼费等 薪酬的构成薪酬的构成* 明白的用处？明白的用处？ 1、明白

5、自己付出的回报，利于平衡、明白自己付出的回报，利于平衡2、诱导员工、诱导员工3、为公司出谋划策、为公司出谋划策 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬的目的与功能薪酬的目的与功能吸引员工吸引员工留住员工留住员工激励员工激励员工 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧吸引员工吸引员工 为了吸引新的雇员来填补因正常减员和为了吸引新的雇员来填补因正常减员和组织成长带来的空缺职位，组织必须有一组织成长带来的空缺职位，组织必须有一个对内对外都有竞争力的薪酬设计。这种个对内对外都有竞争力的薪酬设计。这种竞争力必须不断地调整以保证组织在社会竞争力必须不断地调整以保证组织在社会

6、上维持一个有竞争力的位置。上维持一个有竞争力的位置。 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧留住员工留住员工 在雇员就任以后，薪酬系统必须提供雇员在雇员就任以后，薪酬系统必须提供雇员收入不断提高的途径来留住这些至关重要的资收入不断提高的途径来留住这些至关重要的资产。但雇员能力提升了，薪酬系统必须对他们产。但雇员能力提升了，薪酬系统必须对他们给组织增加的各个方面的价值给予承认。给组织增加的各个方面的价值给予承认。 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧激励员工激励员工 薪酬是企业激励员工的重要方式，但是管理的薪酬是企业激励员工的重要方式，但是管理的实践告诉我们，一味的

7、高薪并不能激励所有的员实践告诉我们，一味的高薪并不能激励所有的员工。因此，要使薪酬的激励功能充分地发挥出来，工。因此，要使薪酬的激励功能充分地发挥出来，首先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激首先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。励作用。思考题： 请根据你对于管理工作的体会，写出薪酬请根据你对于管理工作的体会，写出薪酬对于以下不同层次员工激励作用的区别。对于以下不同层次员工激励作用的区别。1、普通员工、普通员工2、知识型员工、知识型员工3、核心员工、核心员工4、高层职业经理人、高层职业经理人参考答案：参考答案： 1、对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬待

8、、对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。 2、以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始、以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言之，用的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言之，用“薪薪”买

9、买“心心”是很难成功的。是很难成功的。 3、核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得、核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因素了。相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因素了。 4、多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于、多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪酬

10、只是数字他们而言，薪酬只是数字个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧企业发展阶段与薪酬策略企业发展阶段与薪酬策略薪薪 酬酬内部因素内部因素战略、企业经营状况战略、企业经营状况企业人才价值观、薪酬策略企业人才价值观、薪酬策略工会力量工会力量外部因素外部因素经济环境、物价水平，经济环境、物价水平，同行水准、地区差异，同行

11、水准、地区差异，劳动力市场供求关系劳动力市场供求关系相关法律法规相关法律法规个人因素个人因素岗位、职务、能力、工龄、岗位、职务、能力、工龄、工作表现、量、绩效工作表现、量、绩效工作环境工作环境 薪酬管理的概念薪酬管理的概念根据企业总体发展战略的要求，通过管理制根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值用，为企业创造更大的价值薪酬管理的内容薪酬管理的内容1、企业员工工资总额管理、企业员工工资总额管理2、企业员工薪酬水平控制、企

12、业员工薪酬水平控制3、企业薪酬制度设计与完善、企业薪酬制度设计与完善4、日常薪酬管理、日常薪酬管理新酬新酬制度设计的基本要求制度设计的基本要求1、体现保障、激励和调节三大职能、体现保障、激励和调节三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态固形态3、体现岗位的差别、体现岗位的差别4、建立劳动力市场的决定机制、建立劳动力市场的决定机制5、合理确定新资水平，处理好工资关系、合理确定新资水平，处理好工资关系6、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效的控制；的控制；7、构建相应的支持系统、构建相

13、应的支持系统形态形态定义定义工资分配依据工资分配依据困惑困惑工资形式工资形式潜在潜在流动流动凝结凝结具有的劳动具有的劳动能力，如能力，如学历、职称、学历、职称、工龄、资历工龄、资历劳动能力劳动能力使用、消耗使用、消耗的过程的过程劳动成果劳动成果劳动效果与劳动效果与能力关系密切，能力关系密切，是分配重要依据是分配重要依据有力不出力；有力不出力；出力效果不好出力效果不好理论上可准确理论上可准确反应消耗量反应消耗量（脑力、体力）（脑力、体力）实际难以捕捉，实际难以捕捉，难以计量难以计量容易计量容易计量条件不同成果不同；条件不同成果不同；试验失败成果为负；试验失败成果为负；价格体系背景欠缺价格体系背景

14、欠缺基本工资基本工资岗位工资岗位工资职务工资职务工资工龄工资工龄工资计时工资计时工资计件工资计件工资绩效工资绩效工资奖金奖金 薪薪酬酬制度设计的准备工作制度设计的准备工作1、进行薪酬调查（对外竞争）、进行薪酬调查（对外竞争）2、岗位分析与评价（对内公平）、岗位分析与评价（对内公平）3、掌握企业劳动力供给与需求关系、掌握企业劳动力供给与需求关系4、掌握竞争对手的人工成本状况、掌握竞争对手的人工成本状况5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求、明确企业总体发展战略规划的目标和要求6、明确企业的使命、价值观和经营理念、明确企业的使命、价值观和经营理念7、掌握企业的财务状况、掌握企业的财务状况8、掌握

15、企业的生产经营特点和员工特点、掌握企业的生产经营特点和员工特点 薪酬调查薪酬调查 (2-270) 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度理的度,即不能多支付即不能多支付,造成成本增加造成成本增加;也不能少也不能少支付支付,难以保持企业发展所需的人力资源难以保持企业发展所需的人力资源保持保持对外竞争力对外竞争力.要做到这点要做到这点,企业必须进行薪酬调企业必须进行薪酬调查查.薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面酬满意度调查两方面.薪酬调查对内员工满意度调查员工满意度调查满意度的调查内容程序（能力要求）调

16、查表设计对外薪酬市场调查薪酬市场调查薪酬调查的概念种类作用目的（能力要求）范围调查方式数据统计分析分析报告1、为企业调整员工的薪酬水平提供、为企业调整员工的薪酬水平提供依据。依据。2、为企业调整员工的薪酬制度奠定、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。基础。3、有助于掌握薪酬管理的新变化与、有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。趋势。4、有利于控制劳动力成本，增强企、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。业竞争力。薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：。整体薪酬水平调整 。确定调查的企业 。企业间相互调查 。数据排列。薪酬差距的调整 。确定调查的岗位 。委托调查 。平率分析。薪酬晋升政策调整 。确定调查的数

17、据 。公开调查信息 。回归分析。岗位薪酬水平调整 。确定调查时间段 。问卷调查 。制图确定调查目的确定调查目的选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据确定调查范围确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围一、薪酬市场调查工作程序：如图；一、薪酬市场调查工作程序：如图； *整体薪酬水平的调整整体薪酬水平的调整 *薪酬差距的调整薪酬差距的调整 *薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整 *岗位薪酬水平的调整岗位薪酬水平的调整 *确定调查的企业确定调查的企业 *确定调查的岗位确定调查的岗位 *确定调查的数据确定调查的数据 *确定调查的时间段确定调查的时间段 *企业之间相互调查企业之

18、间相互调查 *委托调查委托调查 *调查公开的信息调查公开的信息 *问卷调查问卷调查 *数据排列数据排列 *频率分析频率分析 *回归分析回归分析 *制图制图调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据（一）确定调查目的；一）确定调查目的；在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬水平调整。根据调查目

19、的和用途，再确水平调整。根据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。数据方法。（二）确定调查范围：二）确定调查范围：1、确定调查的企业；应与本企业薪酬、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。管理有可比性的原则。2、确定调查的岗位；应与本企业需调、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。查岗位的责权具有可比性的岗位。3、确定调查的数据；数据要全面、结、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币薪酬和非货币构所有项目、（包括货币薪酬和非货币薪酬）。薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收集的、确定调查

20、的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间数据的开始和截止时间。可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象: 第一类第一类 同行业中同类的其他企业同行业中同类的其他企业 第二类第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类第三类 与本企业招聘同一类的劳动力与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资可构成人力资 源竞争对象的企业源竞争对象的企业 第四类第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业标准的企业(三）选择调

21、查方式：三）选择调查方式： 1、企业之间相互调查；良好的对外关企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。系、紧密合作。2、委托调查；商业性、专业性的咨询、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。公司进行调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。、调查问卷；少数的、规范的岗位。(四）统计分析调查数据：四）统计分析调查数据： 1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或

22、点处、中点或50%点处和点处和75%点处。点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、趋中趋势分析、趋中趋势分析4、离散分析、离散分析5、回归分析；可利用一些统计软件、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势

23、进行预测。进行预测。薪酬调查分析报告的内容薪酬调查分析报告的内容1、薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬调查的组织实施情况分析2、薪酬数据分析、薪酬数据分析3、薪酬政策分析、薪酬政策分析4、趋势分析、趋势分析5、企业薪酬状况与市场状况对比分、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或者制度调整的建议析以及薪酬水平或者制度调整的建议100300800700600500400200岗位评价分数薪酬市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线 员工薪酬薪酬满意度调查员工薪酬薪酬满意度调查: 1、确定调查对象；是企业内部员工。确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。、确定调查方式；常用的

24、方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。决定因素、调整、发放方式等。新酬满意度调查表的设计新酬满意度调查表的设计1、目前获得的收入感到满意？、目前获得的收入感到满意？2、收入与本地区同行业其他、收入与本地区同行业其他企业相比感到满意？企业相比感到满意？3、您认为企业的奖金分配公平？、您认为企业的奖金分配公平？4、对企业提供的福利、津贴感到满意？、对企业提供的福利、津贴感到满意？5、您的收入是否反、您的收入是否反映了你的业绩表现？映了你的业绩表现？6、您的收入是否反映了您的岗位职责、您的收入

25、是否反映了您的岗位职责？7、您的收入是否反映了您的工作能力？、您的收入是否反映了您的工作能力？8、您的收入各项、您的收入各项目之间的比例是否合理？目之间的比例是否合理？9、您认为您的年收入应是、您认为您的年收入应是元元，10、您认为在总收入中浮动工资部分应占、您认为在总收入中浮动工资部分应占%。确定调查对象确定调查对象确定调查方式确定调查方式调查统计分析调查统计分析确定调查内容确定调查内容提交调查分析报告提交调查分析报告内部所有员工内部所有员工调查表调查表 P291 P290P291 佳丽宝公司员工满意度调查佳丽宝公司员工满意度调查频率分析、排序分析、相关关系分频率分析、排序分析、相关关系分析

26、析结果、建议结果、建议内部公平内部公平(工资等级工资等级)岗位调查岗位分析岗位评价薪酬制度薪酬制度总体设计总体设计外部公平外部公平(薪酬水平薪酬水平)个人公平个人公平(绩效薪酬绩效薪酬)资历能力个人业绩小组考评薪酬市场调查 工作岗位分类的内涵：工作岗位分类的内涵：在岗位调查、分在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企

27、事业单位人力资源管不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。理的重要基础和依据。 工作岗位分类相关的几个基本概念工作岗位分类相关的几个基本概念 职系：工作性质和基本特征相似或者相近，而任务、职系：工作性质和基本特征相似或者相近，而任务、责任要求不同的岗位所构成的岗位序列。（一个职系就责任要求不同的岗位所构成的岗位序列。（一个职系就相当于一种专门职业）相当于一种专门职业） 职组：工作性质和基本特征相似或者相近若干职系职组：工作性质和基本特征相似或者相近若干职系所构成的岗位群。所构成的岗位群。 职门：工作性质和基本特征相似或者相近的若干职职门：工作性质和基本特征相似或者相近

28、的若干职组的集合。组的集合。 岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、责任大小以及所需人员的资格条件相同或者相近的工作责任大小以及所需人员的资格条件相同或者相近的工作岗位的集合。岗位的集合。 岗等：工作性质不同，但是责任大小，任职条件相同岗等：工作性质不同，但是责任大小，任职条件相同或者相近的岗位。或者相近的岗位。 在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对单位中全部岗位从横向和纵向两个维度上所进行的单位中全部岗位从横

29、向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为单划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果是将单位所有的岗位纳入由职组、职系、岗终结果是将单位所有的岗位纳入由职组、职系、岗级、岗等构成的体系之中。级、岗等构成的体系之中。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类；岗级和岗等是按照岗位的责位所进行的横向分类；岗级和岗等是按照岗位的责任大小，技能要求等要素指标进行的纵向分级。任大小，技能要求等要素指标进行的纵向分级。 297

30、页 在岗位横向分类的基础上，根据岗位责任大小，在岗位横向分类的基础上，根据岗位责任大小，任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同等级，并且对不同职系中的岗位进行统一规定岗等同等级，并且对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。的过程。1、要充分考虑岗位工作任务的难易程、要充分考虑岗位工作任务的难易程度；度；2、要考虑对员工行为激励的程度；、要考虑对员工行为激励的程度；3、要体现企业员工工资管理的策略、要体现企业员工工资管理的策略工作岗位分类的主要步骤（工作岗位分类的主要步骤（2-300）1、岗位的横向分级、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级、

31、岗位的纵向分级3、制定岗位说明书、制定岗位说明书4、建立企业岗位分类图表、建立企业岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤与方法（工作岗位横向分类的步骤与方法（2-300）工作岗位纵向分级的步骤与方法（工作岗位纵向分级的步骤与方法（2-302）（知识（知识308）一、工资制度的内涵（具体形式）一、工资制度的内涵（具体形式）二、工资制度分类二、工资制度分类岗位工资（等级、薪点岗位工资（等级、薪点*）技能工资（技术、能力、特殊）技能工资（技术、能力、特殊）绩效工资（计件、佣金）绩效工资（计件、佣金）特殊群体工资（经营年薪、团队工资）特殊群体工资（经营年薪、团队工资）三、工资制度设计的主要内容三、工资制度

32、设计的主要内容影响工资水平的因素影响工资水平的因素*工资结构及其类型工资结构及其类型工资等级工资等级四、工资制度设计的原则四、工资制度设计的原则*公平性公平性激励性激励性竞争性竞争性经济性经济性（能力（能力327）工资设计程序工资设计程序一、确定工资策略一、确定工资策略高弹性类高弹性类高稳定性类高稳定性类折中类折中类二、岗位评价与分类二、岗位评价与分类三、工资市场调查三、工资市场调查四、工资水平的确定四、工资水平的确定五、工资结构的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定六、工资等级的确定七、工资制度的实施与修正七、工资制度的实施与修正 企业工资制度的设计企业工资制度的设计岗位岗位薪点薪点个人

33、表个人表现薪点现薪点预先规定预先规定的增加薪点的增加薪点+薪点数薪点数 乘以乘以该类别的评分标准该类别的评分标准 加上加上 绩效考评绩效考评转为的薪点数转为的薪点数现阶段需鼓励现阶段需鼓励和强调的因素，和强调的因素，如岗位资格证如岗位资格证劳动劳动四要素四要素优点：优点：1、与员工绩效和企业效益直接相关联，体现效率优先原则；、与员工绩效和企业效益直接相关联，体现效率优先原则；2、利于工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜；、利于工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜；3、薪点值的浮动值是按部门效益确定，利于宏扬团队合作。、薪点值的浮动值是按部门效益确定，利于宏扬团队合作。一、技能工资制的概念（一、技能工资

34、制的概念（312）二、实行技能工资制的前提（二、实行技能工资制的前提（312）三、技能工资的种类三、技能工资的种类1、技术工资、技术工资2、能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资）、能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资）一、绩效工资制的概念（一、绩效工资制的概念（314）二、绩效工资制的特点（二、绩效工资制的特点（314）三、绩效工资制的不足（三、绩效工资制的不足（316）四、现在企业主要的绩效工资形式（四、现在企业主要的绩效工资形式（316）1、计件工资、计件工资2、佣金制、佣金制五、特殊群体的工资（五、特殊群体的工资（316）二、企业工资制度设计的主要内容二、企业工资制度设计的主要内

35、容（2-320）1、工资水平及其影响因素、工资水平及其影响因素2、工资结构及其类型、工资结构及其类型3、工资等级、工资等级工资水平工资水平内部因素内部因素企业的特征企业的特征企业决策层的工资态度企业决策层的工资态度外部因素外部因素市场因素市场因素生活费用和物价水平生活费用和物价水平地域的影响地域的影响政府的法律法规政府的法律法规 工资总额工资总额工资水平工资水平= 企业平均人数企业平均人数结构：固定工资结构：固定工资 + 浮动工资浮动工资 + 特殊津贴特殊津贴依据：岗位评估依据：岗位评估 工作表现工作表现 人的情况人的情况状态：状态： 静静 动动 人人以绩效为到向的工资结构以绩效为到向的工资结

36、构以工作为导向的工资结构以工作为导向的工资结构以技能为导向的工资结构以技能为导向的工资结构组合工资结构组合工资结构工资等级工资等级工资挡次工资挡次工资级差工资级差浮动幅度浮动幅度等级重叠等级重叠确定确定企业员工的企业员工的工资原则工资原则及策略及策略岗位分析与评价岗位分析与评价工资的市场调查工资的市场调查确定工资制度确定工资制度工资水平工资水平工资结构工资结构工资等级工资等级企业企业工资制度工资制度贯彻实施贯彻实施与修正与修正员工满意度调查员工满意度调查 工资策略与企业发展战略的关系（工资策略与企业发展战略的关系（328表）表）等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位工资水平工资水平* 一般只有一般只有4

37、个工资等级个工资等级*工等级最高与最低变动比率工等级最高与最低变动比率200%以上以上事务类技术类管理类高管类营销营销 财务财务 行政行政作用作用（334）1 1、支持扁平组织结构；、支持扁平组织结构；2 2、引导员工自我提高：岗位不变工资可升，干得好就能提薪；、引导员工自我提高：岗位不变工资可升，干得好就能提薪；3 3、利于岗位变动、利于岗位变动* *：让员工愿意接受横移，减少调动阻力；：让员工愿意接受横移，减少调动阻力；4 4、利于管理人员及人力资源的角色转换：直线经理对工资决策有更多权力；、利于管理人员及人力资源的角色转换：直线经理对工资决策有更多权力；5 5、利于工作绩效促进、利于工作

38、绩效促进* *：岗位调动岗位调动乐意乐意 晋升晋升排斥排斥“横移横移”抵触抵触“被贬被贬”排斥是因为排斥是因为横移要学新技能横移要学新技能但工资水平不变；但工资水平不变；宽带让宽带让工资与岗位能力相关，工资与岗位能力相关，能力强工资升，能力强工资升，员工争取横移员工争取横移扩大工资等级范围，扩大工资等级范围，使原属上下级关系，使原属上下级关系，放在同一宽带中，放在同一宽带中，把把“下调下调”转为转为“横移横移”直线经理直线经理对工资决策对工资决策有更多权力有更多权力绩绩 效效工资与员工工资与员工能力、绩效能力、绩效紧密相联，紧密相联，对稳定对稳定突出业绩突出业绩的员工有的员工有加薪影响力加薪影

39、响力鼓励员工鼓励员工跨职能流动，跨职能流动，增强组织的增强组织的灵活性与灵活性与创新力创新力弱化头衔、弱化头衔、等级、过于等级、过于具体的岗位描述，具体的岗位描述，弱化向上流动，弱化向上流动，传递个人绩效文化，传递个人绩效文化，推动企业绩效发展推动企业绩效发展弱化员工间弱化员工间的晋升竞争，的晋升竞争，强化合作、强化合作、共享、共赢，共享、共赢，培育团队精神培育团队精神宽带式工资强调的是员工能力的提高和绩业表现，宽带式工资强调的是员工能力的提高和绩业表现，而非僵化的岗位等级结构；而非僵化的岗位等级结构；所以，所以，实施实施“宽带式工资宽带式工资”的前提条件是：的前提条件是：建立科学合理的员工技

40、能或能力评价体系及绩效管理体系建立科学合理的员工技能或能力评价体系及绩效管理体系，以取得员工工资变动的客观公平的依据。以取得员工工资变动的客观公平的依据。工资调整的内容和方法工资调整的内容和方法工资调整的含义：主要是指工资标准的工资调整的含义：主要是指工资标准的调整。调整。工资调整的项目：定级性调整；物价性工资调整的项目：定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性调整性调整；考核性调整工资调整的具体方法（工资调整的具体方法（2-338）调整员工工资时应该注意的问题（调整员工工资时应该注意的问题（2-341）薪酬计划薪酬计划 薪酬计划是关

41、系到企业在市场上的竞争力，也会成为企薪酬计划是关系到企业在市场上的竞争力，也会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划。业生死存亡的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序（制定薪酬计划的工作程序（2-344）1、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况根据企业人力资源策略，确定采用何、了解企业财力状况根据企业人力资源策略，确定采用何 种市场薪酬水平；种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书；、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额

42、与销售收入的比值，检查计、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计 划的可行性。划的可行性。5、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批准、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批准。 制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法从下而上法从下而上法顾名思义，顾名思义，“下下”指员工，指员工，“上上”指各级部门，以至企指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预

43、，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。算。通常，自下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门通常，自下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门主管只须按公司的既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年主管只须按公司的既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。和批

44、准，一经通过，便可以着手编制预算报告。 从上而下法从上而下法与从下而上法相对照，从上而下法是指，先由公司的高层主管决与从下而上法相对照，从上而下法是指，先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是

45、该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的决定了。笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的决定了。部门经理可以按公司所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数部门经理可以按公司所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同的绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单额。根据员工的不同的绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多，一的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。而底薪较低的员工实际得益较小。一般说来，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下虽一般说来，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下虽然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定