从中西方的文化看管理差异

1、赛诺菲赛诺菲 多元化的医药健康集团多元化的医药健康集团Denis Flix/Interlinks image2全球领先的多元化医药健康企业全球领先的医药健康企业全球领先的医药健康企业新兴市场新兴市场(1)(1)实力均衡，表现强劲，位列第实力均衡，表现强劲，位列第1 1 105,000105,000名员工业务遍及名员工业务遍及110110个国家个国家多元的治疗领域，多元的治疗领域，覆盖处方药、健康药业产品、仿制药覆盖处方药、健康药业产品、仿制药疫苗疫苗领域的领导者领域的领导者领先领先动物保健动物保健市场市场20092009年净销售逾年净销售逾293293亿欧元亿欧元(2)(2)3333家合作伙伴

2、及收购的公司家合作伙伴及收购的公司(1) World excluding the United States, Canada, Western Europe (France, Germany, United Kingdom, Italy, Spain, Greece, Cyprus, Malta, Belgium, Luxembourg, Sweden, Portugal, the Netherlands, Austria, Switzerland, Ireland, Finland, Norway, Iceland, Denmark), Japan, Australia and New Ze

3、aland.(2) Compared to 2008 on a reported basis3赛诺菲赛诺菲 立足立足中国，永续承诺中国，永续承诺Denis Flix/Interlinks image4赛诺菲中国5,000余名员工、200多个城市10个区域办公室：北京、天津、沈阳、上海、杭州、南京、武汉、成都、广州、乌鲁木齐早在1887年, 赫司特（安万特前身）就在中国销售西药，成为第一家进军中国的西药供应商。赛诺菲是首批在中国开设办事处的跨国制药集团之一，也是国内增长最快的医药健康企业之一。高速发展，日益壮大5全方位满足中国公共健康需求(1) Diabetes: Wenying Yang et

4、 al, NEJM, vol 36, 1090-1101, March 25, 2010; ACS/Stroke estimate: Mc Kinsey analysis(2) According to Ministry of Health QIN Xue-jun and SHI Huan-Zhong Chinese Medical Journal.2007;120(24):2317-2320(3) IMS MAT Aug 2010 (Insulin market: A10C, ARB Market: C09C+D looking at ARB brand families, Essentia

5、le market: A05B orals, Onco TA: L class ANTINEOPLAST+IMMUNOMODUL)糖尿病糖尿病超过9,240万的中国糖尿病患者 (1)胰岛素产品增长迅速，其中基础胰岛素占据领导地位。在基础胰岛素中，来得时 位居第一(3)赛诺菲安万特是糖尿病领域增长最快的企业(3)到2013年，中国将有350万急性冠脉综合征卒中患者 (1)2010年，波立维成为中国第一大处方药(3)巨大的增长空间（支架手术，MMACS，卒中）抗血小板抗血小板中国导致死亡的十大中国导致死亡的十大疾病因素疾病因素 ( (2 2) )01肿瘤02脑血管疾病03心脏病04呼吸道疾病05意

6、外伤害/ 中毒06代谢疾病/内分泌07消化道疾病08泌尿系统疾病09神经系统疾病10精神疾病6中国导致死亡的十大中国导致死亡的十大疾病因素疾病因素( (2 2) )2亿高血压患者(1)ARB 类药物增长迅速安博维在ARB类药物中，销量位居第一(3)，销售额位居第二(3)10%（约1.45亿）的中国人口患有“富贵病”脂肪肝保肝护肝，需求巨大易善复在口服护肝药中位居第一 (3)西式的生活方式导致中国人口患癌症的比率大幅上升在肿瘤治疗领域中，赛诺菲-安万特位居第三(3) 脂肪肝脂肪肝肿瘤肿瘤高血压高血压 (1) MOH 2007 yearly report on Cardiovascular Dis

7、eases in China(2) According to Ministry of Health QIN Xue-jun and SHI Huan-Zhong Chinese Medical Journal.2007;120(24):2317-2320(3) IMS MAT Aug 2010 (Insulin market: A10C, ARB Market: C09C+D looking at ARB brand families, Essentiale market: A05Borals, Onco TA: L class ANTINEOPLAST+IMMUNOMODUL)01肿瘤02脑

8、血管疾病03心脏病04呼吸道疾病05意外伤害/ 中毒06代谢疾病/内分泌07消化道疾病08泌尿系统疾病09神经系统疾病10精神疾病全方位满足中国公共健康需求7与民生成立合资公司：杭州赛诺菲民生健康药业有限公司 (1)赛诺菲-安万特与民生的伙伴关系始于1995年 中国第一个中法合资制药企业民生药业 1926年建于杭州 生产销售多种处方药、非处方药和中药产品 旗舰产品多维元素片21金维他 具有很高的知名度，分销网络遍布全国，包括二、三级城市。重点发展维他命和矿物质营养品矿物质营养品是国内最大的非处方药类别(2) 2010年，赛诺菲进入中国健康药业市场 2012年，赛诺菲购并太阳石药业“好娃娃”(1

9、) Subject to final regulatory approval, sanofi-aventis is to obtain a majority equity stake(2) Nicholas Hall DB6 2010国内最大的国内最大的OTCOTC产品产品黄金搭档黄金搭档23.6%23.6%21 21 金维他金维他15.0%15.0%善存片善存片13.0%13.0%成长快乐成长快乐9.6%9.6%施尔康片施尔康片5.1%5.1%其他其他33.3%33.3%Source: Nicholas Hall DB6 2009向乌海的美女们推荐向乌海的美女们推荐:令特适令特适8持续大幅增

10、资，彰显承诺 赛诺菲中国赛诺菲中国增资7亿元，在深圳打造世界级疫苗生产基地 2012年建设完成预期年产能2500万支流感疫苗具备潜力生产流感大流行疫苗增资6亿元, 新建北京工厂 来得时预填充SoloSTAR 预灌装生产线预期年产能 5000万包装单位2012年扩建完成斥资4.1亿元，在杭州新建生产基地2012年扩建完成具备潜力成为亚洲出口基地预期年产能1.6亿个包装单位扩建后的杭州工厂扩建后的杭州工厂深圳疫苗生产基地深圳疫苗生产基地北京工厂北京工厂* * 2009年10月，赛诺菲-安万特旗下动物保健事业部梅里亚集团宣布投资7000万美元扩建其江西南昌工厂。梅里亚动物保健有限公司在中国已有近20

11、年的发展历史。 9完整的产品组合完整的产品组合中枢神经系统中枢神经系统 心血管心血管糖尿病糖尿病 血栓血栓肿瘤肿瘤内科用药内科用药疫苗疫苗西方科学文化：西方科学文化： 科学假设式实证文化 未知文化 还原论的思维方法 讲矛盾对错、讲重复性、讲动 十字架坐标文化思路 死的文化 时间维上的低智文明 东方智慧文化东方智慧文化： 智慧观照、理性指导式文化 已知文化 整体、系统、全息统一 讲道、讲圆融、讲空、讲静 太极、罗经的圆文化思路 生的文化 超越时间维的高智文明重方法、重程序、重绩效重方法、重程序、重绩效重文化、重人情、重过程重文化、重人情、重过程赢在当下赢在当下1、曾经的日不落帝国当时无人能敌2、

12、在军事、医药、IT等尖端领域仍 引领全球3、失业率不断创新低，经济持续低 迷赢在未来赢在未来1、曾经吃不饱（现在低碳节约型经济）2、曾经只能挨打3、联想收购IBM，吉利收购沃尔沃 双汇收购史密斯菲尔德我们要做的：把西方的管理工具一步一步拿过了，中西合璧，太极无极！我们要做的：把西方的管理工具一步一步拿过了，中西合璧，太极无极！ 第一步：每天、每周、每月乃至每季度的计划第一步：每天、每周、每月乃至每季度的计划能否执行？怎样执行？能否执行？怎样执行？如何确保计划能够很好执行时间管理时间管理 工具 甘特图、甘特图、（象限模具、二八法则、不字决把控时间）目标管理目标管理 工具 SMARTSMART法则

13、、法则、SWOTSWOT分析分析过程管理过程管理能力模型的建立能力模型的建立 工具 KPI KPI设立、甘特图设立、甘特图 工具 能力模块能力模块互动互动（规则）（规则）会动会动（方法）（方法）能动能动（能力）（能力）4大要素、5个工具和3大法门目标管理过程管理时间管理能力模型时间管理时间管理拥有拥有她你才能拥她你才能拥有一切！有一切！-时间时间无法储蓄 无法取代 不能再生一起读一下： 世界上最长的东西莫过于时间，因为它永无穷尽；最短的东西也莫过于时间，因为人们所有的计划都来不及完成；在等待着的人看来，时间是最慢 的；对作乐的人看来，时间是最快的；时间可以扩展到无穷大，也可以分割到无穷小；当时

14、谁都不重视，过后谁都表示惋惜。没有时间，什么事情都做不成！不值得后世纪念的，时间会把它冲走，而凡属伟大的，时间则把它们凝固起来，永垂不朽。 工作和生活中，计划往往被时间抛弃!加班、抱怨、沮丧！周而复始开始计划下一个计划！ 时间管理？我时间管理？我们都在做啊！们都在做啊！312第一代时间管理：第一代时间管理： 重点强调“做事做事”和“记录记录”备忘录、便条的使用，备忘录上标注的“完成完成”字样带给人成就感。没有没有“优先”的概念，不顾及不顾及事情的重要性以及与人生大目标的关系。喜欢这类时间管理方式的人比较多 它根据事情的外在要求与规律行事，容易推卸责任“我已经尽力了”。第二代时间管理：第二代时间

15、管理： 强调“行事历行事历”和“日程表日程表”时间管理已经注意到规划未来，习惯使用这 种管理办法的人，自制力和主动状态增自制力和主动状态增 强强，能够未雨绸缪，但是主动区分主动区分事情的 轻重缓急仍不明显，行动中对时行动中对时间的分配和目标相关性不大！间的分配和目标相关性不大！ 成功和失败的分水岭可以用五个字来表达成功和失败的分水岭可以用五个字来表达 “ “ 我没有时间。我没有时间。” 重要的事重要的事绝不应绝不应被不重要的小事被不重要的小事所牵绊所牵绊要将焦点放在事要将焦点放在事情的情的重要性重要性而非而非紧急性上紧急性上时间管理的基本原则12 全局时间管理观全局时间管理观：甘特图法甘特图法

16、（任务跟进表）（任务跟进表） 做的早就一定好吗？做的早就一定好吗？做得多就一定对吗？做得多就一定对吗？1+1真的大于2吗？表明表明:强调强调: 20世纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为 20世纪最重要的社会发明世纪最重要的社会发明工作计划中各工作计划中各“事件事件”之间在之间在时间时间上的相互关系上的相互关系时间时间和和成本成本在在计划计划和和控制控制中的中的重要性重要性甘特图简介甘特图甘特图(Gantt chart)(Gantt chart) 内在内在思想简单思想简单, ,基本是一条线条图基本是一条线条图, ,横轴表示时间横轴表

17、示时间, ,纵轴表示活动纵轴表示活动( (项目项目),),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况. .它直观地表明它直观地表明任务计划在什么时候进行任务计划在什么时候进行, ,及实际进展与计划要求的对比及实际进展与计划要求的对比. . 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具理想的控制工具. .甘特的思想甘特的思想甘特的贡献甘特的贡献 把把总的计划目标总的计划目标看成看成 人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。 体现一个

18、既简单又基本的控制原理体现一个既简单又基本的控制原理从计划中选取关键内容关键内容并予以密切注视密切注视。ABCDE甘特图甘特图任务任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月提前做提前做真的好真的好吗？吗？做多了真的好吗？做多了真的好吗？ABCDE.带有分项目的甘特图带有分项目的甘特图任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月213457986案例：案例：图书出版甘特图图书出版甘特图编辑加工设计版式制图打印校样印刷校样设计封面1月 2月 3月 4月 5月明确负责人具体到团队细化到时间确保到数量根据年度、季度目标，制定出自己企业的甘特图！越详尽越好！根据年度、季度目标，制定出自己企业的甘特图！

19、越详尽越好！2013九月九月十月十月十一月十一月十二月十二月负责人负责人ProjectProvincial kickoff & cascadingAED approvalPreliminary at city and province levelRegional trainingClient invitationPurchasing for logisticsInternal management approvalAED reviewPurchasing for logisticsWANG/LI WENWENApidra Cartridge ClikSTAR prebidding la

20、unch meeting (20 provinces)Project rolloutSenior management approval3rd party authorization (DONE）YU DiEndocrinologist meeting (20)Pharmacist meeting (20)China HbA1c education project (18 provinces)GOAL day Rep visit (every Monday)GOAL day department meetingOne way forward (pending for market turbul

21、ence)MA danSemi-final (combined with Geriatrics endo & diabetes meeting)Final (combined with CDS annual meeting)MOH national standard cascadingMa Xi (Patrick)National KickoffI-GO-GOAL case sharing seminar (2nd round)I-GO-GOAL city symposium (1st round)I-GO-GOAL 一分为二客户深访Purchasing for logistics3r

22、d party authorization (DONE)YU Di MOH 健康一起来 （Go beyond together) 10 provincesSenior management approvalprovincial events Rollout kickoff of national events Client invitationMedical accuracy reviewAED approval (DONE)Senior management approvalYANG JieBALANCE (pending for market turbulence)9/29/13 - 12

23、/31/13AED reviewCarson WangI-GOGOALFinalSenior management approvalSemi-finalcity symposium T11.3 / B12BALANCEBALANCE 项目安排项目安排-赛诺菲的案例赛诺菲的案例MayMayJunJunJulJulAugAugSepSepOctOctNovNovDecDec撰写初稿，内部确认撰写初稿，内部确认征求全国级专征求全国级专家意见家意见利用省级专家会培训讲者，之后全国推广利用省级专家会培训讲者，之后全国推广ActivityActivity1616场省级专家会场省级专家会推广阶段推广阶段城市

24、研讨会城市研讨会正式公布正式公布省级专家会省级专家会讨论阶段讨论阶段全国专家会全国专家会北京北京/ /上海上海/ /广州广州/ /西宁四场专家会西宁四场专家会修改修改初稿初稿撰写阶段撰写阶段1616场城市会场城市会CSE个别讨论个别讨论甘特图3 大法门时间节奏计划基础甘特图时间管理时间管理象限模具二八法则不字决3 3 大大法门法门象限模具（事务分类法）象限模具（事务分类法）第一象限第二象限第三象限第四象限案例：一位外资培训经理的一周的安排1 1、 去上海出差去上海出差2 2、临时邀请、临时邀请2 2名名DSMDSM参加培训参加培训3 3、确认参加、确认参加SIDSID会议人选，一些大老板来中国

25、，需会议人选，一些大老板来中国，需要确定适合参会的人选要确定适合参会的人选4 4、参加儿子的家长会、参加儿子的家长会5 5、阅读并处理紧急邮件、阅读并处理紧急邮件6 6、备课、备课七个习惯七个习惯7 7、面试、面试2 2个秘书，临时被个秘书，临时被HRHR帮忙帮忙共共2222个小时，占总时间个小时，占总时间48%48%1 1 、准备团队活动，在上海出差之前，为、准备团队活动，在上海出差之前，为HRHR一个会议准备一些团队活动一个会议准备一些团队活动2 2、讲课、讲课3 3、做所有经理的培训记录、做所有经理的培训记录4 4、我事先约好要与两位经理做一对一沟通、我事先约好要与两位经理做一对一沟通5

26、 5、与亚太经理开会、与亚太经理开会共共1212个小时，占总时间占个小时，占总时间占26%26%1 1、修电脑、修电脑2 2、与同事谈家庭问题、与同事谈家庭问题3 3、亚太的经理离开北京，我希望买一份礼物、亚太的经理离开北京，我希望买一份礼物4 4、帮同事做培训计划、帮同事做培训计划共共5 5小时，占小时，占10%10%1 1、旁听业务会议、旁听业务会议2 2、与亚太经理吃饭、与亚太经理吃饭3 3、阅读一些有趣邮件、阅读一些有趣邮件4 4、与同事一起吃饭、与同事一起吃饭共共7 7小时，占总时间占小时，占总时间占15%15%启示 这位培训经理一周做了不少事情重要这位培训经理一周做了不少事情重要事

27、情占事情占74% 48%做紧急重要的事情，一半时间都做紧急重要的事情，一半时间都在救火在救火个人的效益率或生产力个人的效益率或生产力太低太低 尽早去准备重要的事尽早去准备重要的事情，提前安排！情，提前安排！象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具象限模具END象限模具（事务分类法）象限模具（事务分类法）第一象限第二象限第三象限第四象限危机危机紧迫的问题紧迫的问题有期限的任务有期限的任务会议或者准备工作会议或者准备工作不紧急不紧急预防性工作预防性工作准备工作准备工作建立人际关系建立人际关系发展新机会发展新机会休闲或充

28、电休闲或充电不速之客不速之客一些电话一些电话一些邮件一些邮件某些会议某些会议必要而不重要的问题必要而不重要的问题热闹的活动热闹的活动繁琐的工作繁琐的工作无关紧要的信件无关紧要的信件聊天电话聊天电话有趣的活动有趣的活动过多的看电视过多的看电视扩大第二象限扩大第二象限第一象限第二象限第三象限第四象限第二象限为预防性、准备性工作对第三象限说不对第三象限说不第一象限第二象限第三象限第四象限NO我们要不断的总结思考：我们要不断的总结思考：第一象限第二象限第三象限第四象限根据季度目标和甘特图，列出每月和每周的第二象限的事件和事件标准！根据季度目标和甘特图，列出每月和每周的第二象限的事件和事件标准！时间管理

29、时间管理象限模具二八法则不字决3 3 大大法门法门 “ 28法则法则 ” 重新审视工作时间表，分出事情的轻重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；永远重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；永远用用80%的时间的时间先做最重要的事情。先做最重要的事情。放下屠刀，时间因您而动放下屠刀，时间因您而动第一象限第二象限第三象限第四象限NO80%根据这些事件，将自己每天最有效的根据这些事件，将自己每天最有效的80%80%的时间毫不留情的给到他们！的时间毫不留情的给到他们！时间管理时间管理象限模具二八法则不 字 决3 3 大大法门法门1、对薄弱的意志力说、对薄弱的意志力说不不

30、每当你转移注意力时，记下你做的新工作； 记录用语要具体准确清晰； 每项与工作相关的情况都记录； 每天定时记录；全天候记录。 了解自己的时间实际上是怎么耗用的， 弄清楚自己有多少自由支配的时间。2、对情面说不、对情面说不拒绝四步曲： 倾听 拒绝 说明拒绝的具体理由 提供解决问题的变通之计后另约时间3、对、对“贪欲贪欲”说不说不 没有真正的目标 需要成就感，这种需求会让人揽下过多的工作 不愿授权，或者缺乏授权的技巧 缺乏安全感，这种感觉会让人不断拼命证明自己 的价值 对时间估计不足，希望在一定时间里做太多的事4、繁杂的文件、繁杂的文件 a. 建立与你的业务相适应的文档系统；b.给文档标上记号 寿命

31、、内容、 ABC 等；c.经常检查你的文档，清理不再用的文件d.在桌面只摆放当下需要处理的文档；e.每天都整理一次文档，及时更新5、不速之客、不速之客 一开始就设置时间限制 站着说话 另外约时间 请助手帮助接待 鼓励对方自己寻求解决方案 推荐他们寻找适当的人商量6、电话干扰、电话干扰 请对方发 E-MAIL MAIL，描述需要知会的事情。 提高个人电话交谈技巧。 使用电话留言和短信息。 电话记录要点，想清楚了再回答。 形成自己的电话工作时间 流动状态、固定时间 到一个没有电话的房间集中精力完成一项工作。7、会议耽搁、会议耽搁开高效率的会议：开高效率的会议： a. 开必要的会议；b. 认真准备会

32、议设备，形成良好的与会氛围； c.事先明确会议的议程、会议要达成的目标； d.管理好会议过程，时刻避免跑题；e. 准备各种管理与决策讨论工具、模版。七项管理帽七项管理帽全球500强企业使用推荐会议时间控制在15-20分钟学会学会7 7招不字决，每招为自己安排招不字决，每招为自己安排一个生活案例！一个生活案例！3 3 大大法门法门时间管理时间管理象限模具二八法则不字决甘特图根据年度、季度目标，制定出自己企业的甘特图！越详尽越好！根据年度、季度目标，制定出自己企业的甘特图！越详尽越好！根据季度目标和甘特图，列出每月和每周的第二象限的事件和事件标准！根据季度目标和甘特图，列出每月和每周的第二象限的事

33、件和事件标准！根据这些事件，将自己每天最有效的根据这些事件，将自己每天最有效的80%80%的时间毫不留情的给到他们！的时间毫不留情的给到他们！7 7招不字决，让你的生活和工作更加接近真实的自己！招不字决，让你的生活和工作更加接近真实的自己！目标管理过程管理时间管理能力模型目标管理 未了解目的港口的人无法一帆风顺。未了解目的港口的人无法一帆风顺。 塞内卡塞内卡SMARTSMART法则法则SWOTF分析目标管理（企业战略）SMART SMART 法法则则 1. 目标必须是具体的 （Specific） 2. 目标必须是可以衡量的 （Measurable） 3. 目标必须是可以达到的 （Attaina

34、ble） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的时限 （Time-based） MARTSSARTMS S（SpecificSpecific）明确性明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 如何制定目标如何制定目标目标的制定不是拍脑门和是激情澎湃目标需要行业内和自身数据的支撑S 实施要求：实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到计划要做哪些那些事情，计

35、划完成到什么样的程度。 MARTSSM M（MeasurableMeasurable）衡量性衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。M100% 100% 理想理想90% 90% 标准标准 实施要求：实施要求： 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。MARTSM 绩效管理办法中规定工作进程维度绩效指标含义应清晰说明工作数量、成果、效果等细化标准，做到可验

36、证、可衡量，请使用“完成、结束、实现、出台、印发、建立、形成、达到”等动词，不要使用“加强、改进、开展、做好、促进、推动、完善、提高、推进、协调、配合、跟进、督促”等动词。MA A（AttainableAttainable）可实现性可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给团队成员，团队成员典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，团队成员有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

37、 A外亲内疏外亲内疏对抗、矛盾、利益分配引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：A 实施要求：实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 A 公司历史数据：RQ、N-I、YTD 区域内的数据：调研、网络

38、行业内的数据，趋势 个人的胆识、愿景、员工崇拜度员工团队公司老总R R（RelevantRelevant）相关性相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。R目标目标目标T T（Time-basedTime-based）时限性时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2011年11月11日之前完成某事。11月11日就是一个确定的时间限制。T 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻

39、重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 甘特图举例举例 我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当主管的好苗子，但实际工作经验太少。 在设定本年目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。 1.1.关于关于“具体具体” ” 我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉

40、她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 S 2. 2.关于关于“可衡量可衡量” ” 销售人员的销售指标&研究部门行政工作：前台工作接听电话什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。行政工作：礼貌专业的接待来访 前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下

41、一件。这才叫专业。 规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 M3.3.关于关于“可达成可达成” ” 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 4.4.关于关于“相关性相关性” ” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。5.5.关于时间限制

42、关于时间限制 比如你和你的员工都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好。比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 ARTSMART法则SWOTFSWOTF分析分析目标管理目标体现着企业的战略，目标体现着企业的战略，SWOT分析服务于目标更服务于企业战略分析服务于目标更服务于企业战略目标目标战略战略显显 现现1.1.认识认识 SWOT AnalysisSWOT AnalysisHARMFULTo achieving the objectivesHELPF

43、ULTo achieving the objectivesINTERNAL FACTORSEXTERNAL FACTORSSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSWOTAnalysisSTRENGTHSSTRENGTHS 优势优势WEAKNESSESWEAKNESSES 劣势劣势OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES 机会机会 THREATSTHREATS 威胁威胁项目优势（S）劣势（W）机会（O）SOSO战略战略增长性战略增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）（进攻策略，最大限度地利用机会）WOWO战略战略扭转型战略扭转型战略（调整策

44、略，战略转型）（调整策略，战略转型）威胁（T）STST战略战略多种经营战略多种经营战略（调整策略，多种经营）（调整策略，多种经营）WTWT战略战略防御型战略防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动向）（生存策略，严密监控竞争对手动向）目标正确意味着战略的正确，避免杀鸡取卵目标正确意味着战略的正确，避免杀鸡取卵项目优势（S）劣势（W）机会（O）（SOSO）战略）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，

45、它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。（WOWO）战略）战略是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。适用于这一战略的基本情况是：企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）战略1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。 威胁（T）（STST）战略）战略是利用本企业的优势回避或减轻外

46、部威胁的影响战略。案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门（优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。 （WTWT）战略）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外

47、部环境的变化，获取竞争优势。此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：工作中体现为制定目标的高低等工作中体现为制定目标的高低等SWSW优势与劣势分析（优势与劣势分析（内部环境分析内部环境分析）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所 特有的能提高公司竞争力的东西。竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。3 3.1.1.1.1.1.1: : S WS WS WOTOT机会与威胁分析（机会与威胁分析（外部环境分析外部环境分析）环境机会就是对公司行为富

48、有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。环境机会是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个机会，评价每一个机会给企业带来的成长和列和利润空间。 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等，对企业目前或未来造成威胁的因素，企业经营者应一一识别，并予以规避企业经营者应一一识别，并予以规避或采取相应的对策，降低企业经营的风险或采取相应的对策，降低企业经营的风险3.1.2.13.1.2.1: O T政府稳定性劳动法贸易法税收政策经济刺激方案行业性法规等经

49、济周期GNP趋势利率/汇率货币供给通货膨胀失业率可支配收入经济环境成本市场需求增长 强劲竞争对手陷入 困境生活方式的变 化教育水平消费方式/水平区域特性重大技术突破技术壁垒新技术的发明 和进展技术传播的速 度代替技术出现O T对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的五力分析，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为五力。O T任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种： 完全垄断 寡头垄断 垄断竞

50、争 自由竞争决定同业者所面临的竞争态势如果各企业之间： 实力相当 产品差异化程度小市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈同行竞争者分析指标： 市场占有率 销售增长率 产品利润率O T一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致： 产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱进入威胁构成进入威胁取决于两个因素： 进入障碍的高低 市场障碍市场竞争条件下的壁垒。 非市场障碍 政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件） 现有在位企业的报复手段、程度。 价格打压 材料垄断 市场垄断 供应链整合等O TO TO T区分内 容优先

51、顺序区分内 容优先顺序重要度紧急度影响度NO重要度紧急度影响度NOSWOTSWOT项目评价项目评价项目评价备注重重要要度度5非常重要紧紧急急度度5非常紧急影影响响度度5影响非常大根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.4很重要4很紧急4影响很大3重要3紧急3影响大2不重要2不紧急2影响不大1很不重要1很不紧急1影响很小SWOT区分NO项目内容现状调查原因分析对策措施目标担当展开日程效果评价1月2月3月劣劣势势W威威胁胁TSWOT公司老板行业员工团队SWOT目标目标区域市场区域市场SWOTSWOT分析分析 内蒙古内蒙古+ +山西山西StrengthesStrengthes: :1、来得时是目前唯一的真正基础胰岛素2、内蒙古的医保已经将适应症涵盖所有人群3、KOL专家认可赛诺菲的专业品牌4、团队凝聚力较强Weaknesses Weaknesses ：1、价格偏高2、临床方式相对于仿制品不具有竞争力