构成团队有5个重要要素5P

1、构建高效课堂”学生问卷调查结果及分析“团队有几个重要的构成要素，总结为 5P.团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负 责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？0问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。团队有几个重要的构成要素，总结为 5P1 .目标（Purpose）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个 团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜

2、欢吃三叶草 （也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的 时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆 虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实 验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起， 组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜 欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目 标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能 就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致， 此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大 众

3、传播，让团队内外的成员都知道这些目标， 有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公 桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。2 .人(People)3 是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。 在 一个团队中可能需要有人出主意， 有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工 作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完 成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何， 技能是否互补，人员的经验如 何。3.团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，

4、团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团 队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 ？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色提订计划还是具体实施或评 估？4 .权限（Power）团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权 ？比方说财务决定权、人事决定权、信 息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对 于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。5 .计划(Plan)计划的两层面含义：(

5、1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具 体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一 步一步的贴近目标，从而最终实现目标。二、团队和群体的区别群体的概念:两个以上相互作用又相互依赖的个体， 为了实现某些特定目标而结合在一起。 群 体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。团队和群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队 发展到成熟阶段，成员共享决策权。(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致

6、，但团队中除了这点之外，还可 以产生自己的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程 度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外， 每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的 技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达 到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是 由大家共同合作完成的产品。群体和团

7、队的实例区分:举例下面四个类型，哪些是群体？！些是团队？ 龙舟队 旅行团 足球队候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队； 而旅行团是由来自五湖四海的人 组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。举例NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织？明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义 上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高 一些。所以认为它是一

8、个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。群体向团队的过渡从群体发展到真正的团队需要一个过程， 需要一定的时间磨练。这个过程分为以 下几个阶段：图3-1群体向团队的过渡第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团

9、队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。<BR>【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造 图3-2质量圈 质量圈分成六个单元，或六个部分 首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估一一如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的 涕四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好涕五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终 是否实施。图3-3问题解决型的团队通常质量圈由5到12名员工组

10、成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改 进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。 在质量圈中问题的确认这一部分是由 管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里， 只能提出意见。第二到 第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把 握。在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或 能力完成这六个任务。自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不 够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队一一自我管理型团队。图3-4自我管理型的团队【示例】美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而

11、获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在 4年的时间中减员15%而业务 量增加了 50%主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳 成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题 提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。 能源管理小组把所 有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝 色是开店的时候开直到最后完全打烽后关掉。 通过这种色点系统他们就可以确定，什么 时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理 型团队，能够真正

12、起到降低运营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果， 虽然有时员工的满意度随着权 利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如 何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。多功能型的团队图3-5多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360类反馈系统，该系统采用的是一种大 型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不 太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效

13、的合作需要 相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。【示例】麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、 训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成， 他们平时在共同接受关于危 机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行 人，这时该怎么处理 入些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的 采访，当家属询问或提出质疑时如何对待 涉外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负 责，保险谁来出，怎样确定保险 商有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快 速行动，并且进行一些专业化的处理。虽然这种危机管理的团

14、队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题， 但对 于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。 在面临 危机的时候，如果做出快速而且专业的反应， 危机会变成生机，问题会得到解决，而且 还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。团队与团体有何区别？任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单 位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同一个医院上班的医疗人员，但是要成 为“团队”必须要有以下几个条件：1具有共同的愿望与目标2 .和谐、相互依赖的关系3 .具有共同的规范与方法同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不

15、平。例如到某个景点，有些人想多照相，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿 望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理， 便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以至于有些人老是 坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置， 这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。 所以团队建设的功夫，不仅用于正式 的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关 系，增进效率与达成共同的目标。团队建设的基本步骤是:1评估团队现况4 .采取对策5 .观察结果6 .采取进一步对策首先团队的现况

16、如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同 的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的 目标与对策。1形成期：从混乱中理顺头绪的阶段特征团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间 的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立 规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很 多力气，产生不了效果。目标立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的

17、，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习， 请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与 认同），此时期也要快速建立必要的规范， 不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道， 这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。2 .凝聚期：开始产生共识与积极参与的阶段特征经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标， 互相之间 也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项

18、逐渐减少。这时日常 事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者 的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦， 如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。目标挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。方法此时期的领导重点是在可掌握的情况下， 对于较为短期的目标与日常事务，能授 权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善 意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与 决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时

19、会 导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。3 .激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段特征藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓 励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离， 客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员 成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。方法这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会 有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借 助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫， 可以有效的渡过难关