平衡计分卡与关键绩效

1、关键绩效指标关键绩效指标与与平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡理论知识平衡计分卡理论知识 平衡计分卡应用案例平衡计分卡应用案例 关键绩效指标理论知识关键绩效指标理论知识 关键绩效指标应用案例关键绩效指标应用案例 （1）了解关键绩效指标的概念、产生背景、）了解关键绩效指标的概念、产生背景、特点、功能及构建流程；特点、功能及构建流程； （2）了解平衡计分卡的概念、产生背景、特）了解平衡计分卡的概念、产生背景、特点、功能及构建流程；点、功能及构建流程； （3）了解关键绩效指标、平衡积分卡与一般）了解关键绩效指标、平衡积分卡与一般绩效考评方式的区别；绩效考评方式的区别； （4）通过案例了解关键绩效指标、

2、平衡计分）通过案例了解关键绩效指标、平衡计分卡在企业中的实际应用。卡在企业中的实际应用。主要主要区别区别（1）完整的系统；）完整的系统；（2）注重过程的管理；）注重过程的管理；（3）前瞻性，能帮助企业前瞻）前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；员工的未来发展；（4）有完善的计划、监督和控）有完善的计划、监督和控制的手段和方法；制的手段和方法；（5）注重能力的培养；）注重能力的培养；（6）建立经理与员工之间的绩）建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系。效合作伙伴的关系。（1）绩效管理系统的一部分；）绩效管理系统的一部分；（2）一个阶段性的总

3、结；）一个阶段性的总结；（3）回顾过去一个阶段的成果，）回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；不具备前瞻性；（4）提取绩效信息的手段；）提取绩效信息的手段；（5）注重成绩的大小；）注重成绩的大小；（6）使经理与员工站到了对立）使经理与员工站到了对立的两面，甚至制造紧张的氛围和的两面，甚至制造紧张的氛围和关系。关系。绩效绩效管理管理流程流程绩效绩效反馈反馈与面谈与面谈绩效绩效考核考核与评价与评价管理管理过程过程控制控制绩效计绩效计划与指标划与指标体系构建体系构建考核考核结果结果应用应用管理理论管理理论管理实践管理实践绩效管理绩效管理工具与技术工具与技术关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡

4、关键绩效指标理论知识主要内容主要内容核心思想与基本内涵核心思想与基本内涵关键绩效指标的设计原则关键绩效指标的设计原则关键绩效指标体系的构建关键绩效指标体系的构建关键绩效指标实施过程中的问题关键绩效指标实施过程中的问题关键绩效指标产生的起源关键绩效指标产生的起源 18971897年，意大利经济学家帕累托年，意大利经济学家帕累托二八法则。二八法则。 帕雷托原则：过分追求完美使我们花费时间在低效能的工帕雷托原则：过分追求完美使我们花费时间在低效能的工作上，因为错误的相信某件事情花的时间越多，它就一定做得作上，因为错误的相信某件事情花的时间越多，它就一定做得越好。越好。 这种信念忽视了报酬递减定律，这

5、一定律在帕雷托时间原这种信念忽视了报酬递减定律，这一定律在帕雷托时间原理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润 总要素的总要素的20%20%是高产量者。是高产量者。80%80%是低产量者；而高产量者能是低产量者；而高产量者能生产总利润的生产总利润的80%80%，底产量者只能产生，底产量者只能产生20%20%的利润。所以就时间的利润。所以就时间管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的20%20%的时

6、间的时间可能会产生可能会产生80%80%的最终产量，而你剩下的的最终产量，而你剩下的80%80%的时间仅仅会获得的时间仅仅会获得20%20%的最终产量。的最终产量。 事实证明：事实证明：20%20%的顾客产生的顾客产生80%80%的生意，的生意，20%20%的直销产生的直销产生80%80%的销售，的销售，20%20%的论点涵盖的论点涵盖80%80%的主要内容，的主要内容，20%20%的努力产生的努力产生80%80%的的效果，效果，20%20%的管理可以产生的管理可以产生80%80%的效果。的效果。 罗马尼亚裔美国工程师朱伦将二八法则应用于日本企罗马尼亚裔美国工程师朱伦将二八法则应用于日本企业实

7、践。业实践。 劳伦斯彼得研究美日两国知名企业成功运用二八法则劳伦斯彼得研究美日两国知名企业成功运用二八法则的经营实践中得到两点收益的经营实践中得到两点收益： 明确自己企业中明确自己企业中20%20%的经营要务是哪些？的经营要务是哪些？ 明确应该采取什么样的措施以确保明确应该采取什么样的措施以确保20%20%的重点经营的重点经营要务取得重大突破。要务取得重大突破。 KPIKPI的理论基础是二八法则。的理论基础是二八法则。在一个企业的价值创造过在一个企业的价值创造过程中，每个部门和每一位员工的程中，每个部门和每一位员工的80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的，因此，抓

8、住的关键行为完成的，因此，抓住20%20%的关键行为，的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。 KPIKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 （Key Performance IndicationKey Performance Indication）即关键业绩指标，）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。

9、它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。系统的基础。（1 1）KPIKPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。系统考核体系。（2 2） KPIKPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。（3 3）通过在）通过在KPIKPI上达成的承诺，基层员工与高层管理人员都可以上达成的承诺，基层员工与高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。进行工作期望、工作表现和未来发展方

10、面的沟通。（1 1）企业的战略是什么？）企业的战略是什么？（2 2）根据岗位业务标准，那些是重要的导致企业成功的因素？）根据岗位业务标准，那些是重要的导致企业成功的因素？（3 3）确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。）确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（4 4）关键绩效指标的分解）关键绩效指标的分解 公司级公司级 部门级部门级 个人级个人级1 1、搜集并分享背景资料、搜集并分享背景资料（1 1）企业的使命、愿景和战略；）企业的使命、愿景和战略；（2 2）企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；）企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；（3 3）运营情况以及人员状况；）运营

11、情况以及人员状况；（4 4）行业资料以及竞争对手资料等。）行业资料以及竞争对手资料等。使命：界定企业核心目标，说明企业为什么存在；使命：界定企业核心目标，说明企业为什么存在；愿景：描绘未来的蓝图，企业在未来想要成为什么样子；愿景：描绘未来的蓝图，企业在未来想要成为什么样子；战略：为了达到预期目标，采取的措施和行动。战略：为了达到预期目标，采取的措施和行动。使命、愿景和战略使命、愿景和战略2 2、环境支持、环境支持（1 1）以绩效为导向的企业文化支持，化解矛盾与冲突，追求优异）以绩效为导向的企业文化支持，化解矛盾与冲突，追求优异绩效的核心价值观；绩效的核心价值观；（2 2）有良好的人力资源管理平

12、台的基础建设，界定清晰职位边界）有良好的人力资源管理平台的基础建设，界定清晰职位边界，实现权责对等；，实现权责对等；（3 3）各级主管人员都必须承担绩效管理任务，技术支撑；）各级主管人员都必须承担绩效管理任务，技术支撑；（4 4）重视绩效沟通制度建设；）重视绩效沟通制度建设；（5 5）绩效考核结果与价值分配挂钩。）绩效考核结果与价值分配挂钩。 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；观念来思考问题； SpecificSpecific，具体性，指标要切中特定的工作目标，不能是笼统空，具体性，指标要切中特定的工

13、作目标，不能是笼统空泛，而要适度细化，并也要随情境变化而变化；泛，而要适度细化，并也要随情境变化而变化； Measurable Measurable ，可度量，指标要数量化或行为化，衡量这些指标，可度量，指标要数量化或行为化，衡量这些指标的数据或其他信息要能够比较容易获得；的数据或其他信息要能够比较容易获得； Attainable Attainable ，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定太高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实太高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实现或达到；现或达到； Relevan

14、t Relevant ，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；职位职责相联系； Time-boundTime-bound，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。确的时间要求。 强有力的执行文化，消除考核过程中的困难和障碍。强有力的执行文化，消除考核过程中的困难和障碍。 此外：明确责任，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。此外：明确责任，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。（1 1）来自于对公司战略目标的分解）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，

15、作为衡量各职位工作绩效的指标，关键这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果自身的主要职责；如果KPIKPI与公司战略目标脱离，则它所衡量与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生

16、分歧。 KPIKPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPIKPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效标实现的具体

17、因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。须予以修正以反映公司战略新的内容。（2 2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指中内因是各职位员

18、工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效

19、指标。体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（3 3）KPIKPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但工作任务更复杂，但KPIKPI只对其中对公司整体战略目标影响较只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（4 4） KPIKPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPIKPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职

20、职位自行不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。有力推动公司战略在各单位各部有力推动公司战略在各单位各部 门的执行门的执行为上下级对职位工作职责和关键为上下级对职位工作职责和关键 绩效要求有了清晰的共识，确保绩效要求有了清晰的共识，确保 各层各类人员努力方向的一致性各层各类人员努力方向的一致性为绩效管

21、理提供了透明、客观、为绩效管理提供了透明、客观、 可衡量的基础可衡量的基础帮助各职位员工集中精力处理对帮助各职位员工集中精力处理对 公司战略有最大驱动力的经营活动公司战略有最大驱动力的经营活动使管理人员能清晰了解经营领域中使管理人员能清晰了解经营领域中 对公司价值最关键的经营操作的情对公司价值最关键的经营操作的情 况，并及时诊断存在的问题，采取况，并及时诊断存在的问题，采取 行动予以改进行动予以改进基于对公司战略目标的分基于对公司战略目标的分 解，并随公司战略的演化解，并随公司战略的演化 而被修正而被修正关键绩效指标是对绩效构关键绩效指标是对绩效构 成中可控部分的衡量成中可控部分的衡量是对关键

22、重点经营行动的是对关键重点经营行动的 反映，而不是对所有操作反映，而不是对所有操作 过程的反映过程的反映是由高层领导决定并被考是由高层领导决定并被考 核者认同的，在组织横向核者认同的，在组织横向 和纵向保持一致性和纵向保持一致性指标体系指标体系企业级KPI部门级KPI个人KPI关键绩效指标关键绩效指标部门级KPI个人KPI一般绩效指标一般绩效指标 KPIKPI构建的主流程为：战略构建的主流程为：战略 企业企业KPI KPI 部门部门KPI KPI 个人个人KPIKPI。 需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，

23、也就是用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。企业价值评估的重点。再找出这些关键业务领域的再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级关键绩效指标，即企业级KPIKPI。各部门的主管依据各部门的主管依据企业级企业级KPIKPI建立部门级建立部门级KPIKPI，并对相应部门的，并对相应部门的KPIKPI进行分解，进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。各部门的主管和部门的各部门的主管和部门的KPIKPI人员再

24、将人员再将KPIKPI进一步细化，分解进一步细化，分解为更细的为更细的KPIKPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。就是员工考核的要素和依据。 将部门将部门KPIKPI进一步分解为个人进一步分解为个人KPIKPI时，越到岗位越不宜时，越到岗位越不宜将将KPIKPI设置得过于具体，原因在于越到基层，岗位越难与部设置得过于具体，原因在于越到基层，岗位越难与部门门KPIKPI直接相关联。到了岗位层面，结果性的指标应该相对直接相关联。到了岗位层面，结果性的指标应该相对少些，而行为性的指标应多一些。少些，而行为性的指标应多一些。 鱼

25、骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 良好的氛围、不要反驳、在对方的观点上建立新的观点。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 “鱼骨图鱼骨图”分析法的主要步骤：分析法的主要步骤：1 1确定个人或部门的业务重点，确定哪些因素与公确定个人或部门的业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；司业务相互影响；2 2确定业务标准。定义成功的关键要素，确定满足确

26、定业务标准。定义成功的关键要素，确定满足业务重点所需的策略手段；业务重点所需的策略手段；3 3确定关键绩效指标，分析影响每项绩效标准的实确定关键绩效指标，分析影响每项绩效标准的实际因素。际因素。 4. 4. 关键绩效指标的分解与落实。关键绩效指标的分解与落实。 依据公司级的依据公司级的KPIKPI，将指标逐步分解到各部门，进而分，将指标逐步分解到各部门，进而分解到下一级部门，再由部门分解到各个职位，分解时采用解到下一级部门，再由部门分解到各个职位，分解时采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来

27、。绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。车为什么脏车为什么脏车车很很脏脏鸟粪多鸟粪多泥水多泥水多灰尘多灰尘多鸽子多鸽子多鸟多鸟多树多树多虫子多虫子多周围周围施工施工入口入口处有处有个坑个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂鱼骨图运用中出现的问题鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；刺太

28、多； 小鱼刺、大鱼刺之间没有因果、支持关系小鱼刺、大鱼刺之间没有因果、支持关系。 防治方法防治方法 用头脑风暴，设想出各个因子；用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次一因素的下一层次。治病的行动策略治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活生活习惯习惯 治治好好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸

29、烟合理安排工作合理安排工作治病的鱼骨图治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习生活习惯惯 治好治好病病没有定没有定时吃药时吃药的次数的次数体重体重每天按每天按时时1212点点之前睡之前睡觉觉每天晚每天晚上只吃上只吃水果，水果，不吃饱不吃饱的次数的次数饭后要散步饭后要散步1515分钟分钟每周进每周进行户外行户外运动的运动的时间时间饮酒的饮酒的量量吃油腻食吃油腻食品甜的食品甜的食品的次数品的次数晚上喝晚上喝茶的次茶的次数数抽烟的抽烟的根数根数白天安排工白天安排工作不合理的作不合理的次数次数肝功能肝功能肝功能肝功能指标指标图二图二找到找到KPI的几种思路的几种思路（一）关键结果领域法：（一）关键

30、结果领域法： 要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了（二）短板：（二）短板： 什么最需要就做什么什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成

31、功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。找到找到KPI的几种思路的几种思路（三）策略：（三）策略： 怎么实现自己的目标？怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。为什么要这么干，先订出方法和思路。（四）工作板块：（四）工作板块： 我现在的工作分哪几部分？我现在的工作分哪几部分

32、？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。做好这几个方面的事，我们就成功了。电信企业的关键结果顾客顾客财务财务创新与管理创新与管理市场市场规模规模世世界界一一流流的的通通信信企企业业营业利润营业利润全员劳动生产率全员劳动生产率千人投诉率千人投诉率制度创新制度创新网络覆盖人口网络覆盖人口投入占收入比率投入占收入比率网络质量网络质量

33、统一财务、采购、统一财务、采购、人员调配人员调配公司市值公司市值用户总数用户总数资产规模资产规模网络覆盖率网络覆盖率离网率离网率过去三年用户增长率过去三年用户增长率工作板块型培训培训招聘招聘绩效管理绩效管理完完成成公公司司的的HR目目标标绩效管理满意度绩效管理满意度人员招聘完成率人员招聘完成率培训计划执行率培训计划执行率 首先需要根据企业的战略，寻找能够使企业实现组织目首先需要根据企业的战略，寻找能够使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域。标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域。 确定关键成功领域需明确三方面问题确定关键成功领域需明确三方面问题（1 1）企业为什么成）企业为什么

34、成功，靠什么？（功，靠什么？（2 2）过去那些成功因素中，哪些能偶是企业在）过去那些成功因素中，哪些能偶是企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍。（未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍。（3 3）企业）企业未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。利润与成长利润与成长技术支持技术支持优秀制造优秀制造人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先优秀制造业企业优秀制造业企业 关键绩效要素是对关键成功领域进行解析和细化，主要关键绩效要素是对关键成功领域进行解析和细化，主要解决以下几个问题解决以下几个问题：（：（1 1）每个关键

35、成功领域包含的内容是什）每个关键成功领域包含的内容是什么；（么；（2 2）如何保证在该领域获得成功；（）如何保证在该领域获得成功；（3 3）达成该领域成）达成该领域成功的关键措施和手段是什么；（功的关键措施和手段是什么；（4 4）达成该领域成功的标准是）达成该领域成功的标准是什么。什么。利润与成长利润与成长技术支持技术支持优秀制造优秀制造人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先优秀制造业企业优秀制造业企业利润利润资产管理资产管理新产品开发新产品开发核心技术地位核心技术地位国产化国产化质量控制质量控制成本成本交货交货员工满意度员工满意度员工开发员工开发响应速度响应速度服务质量服务质量主动

36、服务主动服务市场份额市场份额销售网络有效性销售网络有效性 对关键绩效要素进一步细化，经过甄选确定对关键绩效要素进一步细化，经过甄选确定KPIKPI。选择关键绩效指标要遵循三个原则选择关键绩效指标要遵循三个原则：（：（1 1）有效性，所）有效性，所设计的指标能够客观的、集中的反映要素要求；（设计的指标能够客观的、集中的反映要素要求；（2 2）重要性，通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找重要性，通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标，能反映其对企业价值的影响程出对其影响较大的指标，能反映其对企业价值的影响程度；（度；（3 3）可操作性，指标必须有明确的定义和计算方）可操作

37、性，指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，避免凭感觉主观法，易于取得可靠和公正的初始数据，避免凭感觉主观判断的影响。判断的影响。 利润与成长利润与成长技术支持技术支持优秀制造优秀制造人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先优秀制造业企业优秀制造业企业利润利润资产管理资产管理新产品开发新产品开发核心技术地位核心技术地位国产化国产化质量控制质量控制成本成本交货交货员工满意度员工满意度员工开发员工开发响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务市场份额市场份额销售网络有效性销售网络有效性次品废品降低率次品废品降低率来料通过率来料通过率单位产值费用降单位产值费用降低

38、率低率准时交货率准时交货率销售增长率销售增长率目标市场占有率目标市场占有率销售计划完成率销售计划完成率业务拓展效率业务拓展效率货款回收率货款回收率关键成功领域关键成功领域关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标优秀制造优秀制造质量控制质量控制来料通过率来料通过率次品废品降低率次品废品降低率成本成本单位产值费用降低率单位产值费用降低率交货交货准时交货率准时交货率市场领先市场领先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售网络有效性销售网络有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展率业务拓展率。 获得企业级获得企业级KPIKPI后，首先要确认这些

39、指标是否能够直接被企业内相关部后，首先要确认这些指标是否能够直接被企业内相关部门承担。有些门承担。有些KPIKPI可以直接被部门承担，如单位产值费用降低率、新产品可以直接被部门承担，如单位产值费用降低率、新产品立项数等；有些立项数等；有些KPIKPI指标不能直接承担或由一个部门单独承担，则必须要指标不能直接承担或由一个部门单独承担，则必须要对指标进行分解。对指标进行分解。 对对KPIKPI指标的分解有两条主线：指标的分解有两条主线：（1 1）按照组织结构分解（）按照组织结构分解（2 2）按主要）按主要流程分解。流程分解。 如：关键绩效指标如：关键绩效指标“降低废品率降低废品率”的分解，需要由采

40、购部门的的分解，需要由采购部门的“采购采购有效性有效性”、品质保证部、品质保证部“不合格品在发生率不合格品在发生率”和生产部的和生产部的“生产技术问生产技术问题处理的有效性题处理的有效性”来共同支撑。来共同支撑。 企业级企业级KPIKPI和部门级和部门级KPIKPI确定后，讲部门级确定后，讲部门级KPIKPI进行分解或承接，形成进行分解或承接，形成个人个人KPIKPI。其基本思路和部门级。其基本思路和部门级KPIKPI的确定相类似。的确定相类似。 部门级一般绩效指来自于流程、制度或部门职责部门级一般绩效指来自于流程、制度或部门职责。同样采取成功关键因素法来确定部门级一般绩指。同样采取成功关键因

41、素法来确定部门级一般绩指标，其方法和企业级标，其方法和企业级KPIKPI的建立方法基本相似，只是的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。分析对象变成了部门。 个人一般指标来自于两方面，一方面是对部门个人一般指标来自于两方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自于个级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自于个人应该承担的职责。人应该承担的职责。战略导向的战略导向的KPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动假定人们会采取一切必要的行动达到事先确定的目标达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不会主动采取行动以

42、实现目标假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系设计与以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。人的行为服务。指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目标在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标通常是自下而上根据个人

43、以往的绩效与目标的产生的产生指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的来源于组织的战略目标与竞争的需要需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正修正指标的构成指标的构成和作用和作用通过财务与非财务指标相结合，通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期体现关注短期效益，兼顾长期效益发展的原则；指标本身不效益发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出过去绩效的考核，且指导绩效

44、改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩行动与战略需要脱钩收入分配体收入分配体系与战系与战略的关略的关系系与与KPIKPI的值、权重相搭配，有助于的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关的好坏密切相关关键绩效指标应用案例平衡计分卡 理论知识主要内容主要内容 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。估与管理显得无力。B、传统财务衡量仅满足以投资促成

45、长的工业时代，而不能有效、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。满足信息时代。工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。的新技术的采用、对不断革新的热情等。

46、然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法。、传统财务作为对以往业绩的衡量方法。 业绩评价领先业绩评价领先的的12家公司家公司平衡记分卡平衡记分卡1992年年为期一年的项目研究为期一年的项目研究20032003年年1212月月1996平衡计分卡平衡计分卡化战略为行动化战略为行动2000年年战略中心组织战略中心组织2004年年战略地图战略地图2006年年组织协同组织协同2008年年平衡积分卡战略实践平衡积分卡战略实践Robert S Kaplan 返回返回返回返回返回返回返回返回平衡计分卡平衡计分卡 以战略为管理核心实

47、现组织整体协同，从而提升战略执行力。广义平衡计分卡广义平衡计分卡 就管理工具而言的，是与战略地图相并列的一种管理表格。狭义平衡计分卡狭义平衡计分卡两大财务战略两大财务战略（生产率提升战略：改善成本结构（生产率提升战略：改善成本结构/ /提高资产客户价值提高资产客户价值收入增长战略：增加收入机会收入增长战略：增加收入机会/ /提高客户价值）提高客户价值）四种客户价值主张四种客户价值主张（总成本最低战略（总成本最低战略/ /产品领先战略产品领先战略/ /全面客户解决方案全面客户解决方案/ /系统锁定战略）系统锁定战略）四种创造价值的内部业务流程四种创造价值的内部业务流程（运营管理流程（运营管理流程

48、/ /客户管理流程客户管理流程/ /创新流程创新流程/ /法规与社会流程）法规与社会流程）是那种无形资产是那种无形资产（人力资本（人力资本/ /信息资本信息资本/ /组织资本）组织资本）使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略财务层面财务层面财务绩效提供了组织成功的最终意义财务绩效提供了组织成功的最终意义什么是成功？什么是成功？财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。客户层面客户层面衡量了客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率。衡量了客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率。定义了目标细分客户的价值主张，是战略的

49、核心。定义了目标细分客户的价值主张，是战略的核心。内部业务内部业务流程层面流程层面财务绩效提供了组织成功的最终意义财务绩效提供了组织成功的最终意义什么是成功？什么是成功？财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。学习与学习与成长层面成长层面财务绩效提供了组织成功的最终意义财务绩效提供了组织成功的最终意义什么是成功？什么是成功？财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。描述结果描述结果希望实现希望实现什么什么驱动战略驱动战略如何实施如何实施战略战略战略地图四个层面之

50、间的关系战略地图四个层面之间的关系战略地图四个层面之间的关系战略地图四个层面之间的关系财务层面：如何满足股东的希望财务层面：如何满足股东的希望财务目标财务目标客户层面：如何满足客户的需求客户层面：如何满足客户的需求客户目标客户目标内部业务流程层面：必须做好哪些重点工作内部业务流程层面：必须做好哪些重点工作流程目标流程目标学习与成长层面：必须在哪些无形资产上做好准备学习与成长层面：必须在哪些无形资产上做好准备学习与成长目标学习与成长目标【果实果实】企业经营成果的体现企业经营成果的体现【树叶及光合作用树叶及光合作用】客户是企业收入来源客户是企业收入来源【树干树干】竞争的着力点所在竞争的着力点所在【

51、树根树根】企业的长期生命力企业的长期生命力生产率提升战略生产率提升战略 长期股东价值长期股东价值 收入增长战略收入增长战略（少开支）（少开支） （多销售）（多销售）使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值总成本最低战略总成本最低战略/产品领先战略产品领先战略/全面客户解决方案全面客户解决方案/系统锁定战略系统锁定战略产品产品/服务特征服务特征客户关系客户关系形象形象品牌品牌价格价格质量质量事件事件功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程

52、法规与社会流程法规与社会流程生产和交付产品生产和交付产品提高客户价值提高客户价值创造新产品创造新产品改善社区和环境改善社区和环境从供应商获得原材料；从供应商获得原材料；将原材料转为产品；将原材料转为产品；向客户分销产品；向客户分销产品；管理风险。管理风险。选择目标客户；选择目标客户；获得目标客户；获得目标客户；保留目标客户；保留目标客户；增长客户业务。增长客户业务。识别新产品的机会；识别新产品的机会；管理研发组合；管理研发组合；设计和开发新产品；设计和开发新产品；讲产品推向市场讲产品推向市场环境业绩；环境业绩；安全和健康业绩；安全和健康业绩；员工雇用；员工雇用；社区投资。社区投资。人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本知识、技能、价值知识、技能、价值信息系统、数据库、信息系统、数据库、网络和技术基础设施网络和技术基础设施文化、领导力、文化、领导力、协调一致、团队工作协调一致、团队工作 狭义的平衡计分卡是一个有财务、客户、内部业务狭义的平衡计分卡是一个有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面构成，用以将战略地图的目流程、学习与成长四个层面构成，用以