紧急插单管理0714

1、紧急插单管理建议按照产品面对的市场不同矣求角度，宏达的生产模式是面向订单星面向订单型生产是指公司提供的产品是一次性的未 来客户是否还有同样的崇求不太确走。例如某军工项目.每个项目都有区别因为壽求的不确走性r公司不可自韻前将 产品生产好r需要接客户订单后r再安生产。紧急插单昱指另陛未期莊确定好的订单计划中（临时接到客户紧急订单）,壽要优先安排生产出货,会改变已有的生 产计划即原有的订单生产顺序。在竞争日益激烈的市场环境中通过及时吭应紧急插单,迅速准确地完成订单交付，堵加客户満意度和忠诚度，公司可 以获得比竞争考更多的利润。大多数公司都处于紧急插单频发且生产计划流于形式的不良状态。在公司的工厂里面

2、经帛可以看到如下几个场晏:员说'那十划排得好好的，（SBllk努部、甚至领导突然打个电话3有急单单廿”；生产部说：“计划员频緊变更计划L打乱了我的生产节奏.车间员工叫苦连天”；业努部S气tt½说：“我插单昱因为客户要求,祁受就会祇客户” 诸如此类的场星不胜枚卒,造成的结果就是公司天天赶货.还总是不能如期交货,老板发8?气、员工抱怨、昔理层上下 为难公司究竞该怎样去应对紧急描单频发的问题呢？首先，耒要了解为什么公司会癖出现插单现金r学握这些原因有助于公司更好地做好插单莒控。/-为什么公司紧急插单现象频緊发生？1. 订单交期不准交货周期很长订单准交率低,这是导致公司经帛有插单现金

3、阳E常重要的原因。很多客户因为知道公司的交货期很长 且总是不能准确回复交期,如果下达常规订单,交货期会可能严重拖期；所以客户总是以 爍急订单.为由来要求公司 插单生产，这样往往还能够奏效，可能恰好能满足交货期.所以，“癖插单“很大程度昱因为公司的订单准交率不高, 而公司订单准交率低下的抿本原因昱计划管理失控。2、对描单的危害没有星化评估一切以客户的亲求得到満足为前提当有紧急订单的时候业务员是最着急的也是最想安排插单的人,会有各种各样的扌舌 单发生:这个客户要的货H个样；;这丹单昱个大客户r待别着急透舌单廿其实大家都知道频繁的插单会给生产造成很大的彩呵，但也仅仅是停屋在感觉的层面，而没有对插单行

4、为所造成的彩洞、 傩化评估与分析。比如：安扫E紧急插单的昱明陛客户,其中关键/优质客户占比多少？这些紧急插单当中有多少昱由帛规订单转变来的？转变的原因昱什么？如果安排紧急插单会造成功陛订单延误?造成的损失金额又昱多少？ 诸如此类的问题公司可育設有将其进行量化分析插单所造成的损失无法星化评估。由于公司星以利润导向思维看不到量化的损失,对紧急插单的危害也不会给予足够的重视。3、没有对插单逬行管控在粗放式的管理状态下插单的随意性非常大不管合不合理都照单全收。4、没有对销售计划管理 现在销售部门非帛重视在外边拼抢合同合同拿下来以后却普遍不重视合同履约；另销售人员认为客户烹求天生变来变 去索性不预测.来

5、Y订单下一个，导致紧急插单不断，销售人员対客户前端需求不言，对客户强调的最后交期侄!H己 得很清楚不停的催产交付,以为产品制适是捏泥人（一单一下一催模式,相对缺乏产销整体协同意识）；也就是人们 常说的现在年轻人只负奏生"够不负奏养"够r "够逃课、抽烟、学坏与我无关后果可想而知。二.如何才能織少紧急描单？1 插单时的谈判策略插单可能会打乱已经SK?的生产计划,增加生产成本为了保持利润,可以要求客户付出更高的价格,也符合情理。谈 会使客户目愿减少插单或紧急订单。这种谈判，从商业诉求上完全合理,就像发快递当日送达的价梧肯走高于次日送 达妾用。判时告甸客户插单产品的供货

6、周期以及临时变更计划所造成的'軀加所以价格也会相应调荃在这种倩况下,可能洌如，也可以这样做.与客户约走允许生产插单的比例，超过部分需按急单加收養用,以此给客户壇加成本压力，进而 减少插单和紧急订单比例。2提高订单准时交付率缩短产品周期，提高订单准交率是対紧急插单进行有效管控的 Y前提条件。紧急插单的第一÷原因就是订单准交率低, 而癖插单会彩呵其他订单的准交又导致订单准交率降低f这会形成Y恶性循环要想从根本上解决问题，关键昱提 高订单准确率，压缩生产周期。2.1设备能力评估我们公司可能有很多设备但设备对生产泵统的彩响不同,我们可以根曙设备能力占用情况给其分为瓶颈设备和非瓶颈设备

7、。下面星一不同设备能力占用的囹示。亠Ln上囹中紫色颜色线表示设备的理论能力.蓝色柱状条表示设备生产时实际能力占用.如果蓝色拄形圏到达了紫色线，说 明设备星満负荷运转的，该设备就星瓶颈设备，上囹中NC29, NC30都是瓶颈设亀其它几台设备蓝色柱形囹没有到达 紫色部分，就尉Rra设备。-½来，一个产品的生产都要经过多个工序,我们公司平均一个零件需要10个以上工序完成这些工序中有的设备 为耳痢颈设备，有的为瓶颈设备.安排生产计划的关键在于瓶颈设备的生产计划星否合理。瓶颈设备的生产能力决走了 整个生产至统的生产能力,就类似决走水流大小的主因在于瓶子口的截面积非瓶颈设备由于设备能力富余r计划

8、的不 周导致设备能力的浪葵不会影响整个生产系统的产出。而瓶颈设备则不同，浪烫一小时的生产能力,就会导致整个生产 系统浪葵一小时。插单生产的产品必然要占用一些设备能力，要分析其占用的是瓶颈设备能力还是非瓶颈设亀如果占用的星非瓶颈生产 设备则对生产计划没有大的彩洞因为非瓶颈设备能力有富余,可以在不彩哨已经排产产品的情况下再堵加插单的 产品进行生产。如果插单的产品占用的星瓶颈设备能力,设备能力已经饱和,必然会对原有的生产计划适成干扰,部分 产品的计划要向后调甌融设备OEE進改善（车间），强化TPM紺户管理（设备）而目前公司的设备管S林意识靈- 步明确或者优化。2.2销售计划输出销售人员应该術下身子、

9、花些精力在客户壽求求证上.项目定制化产品提前去了解客户的使用计划，识另血们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关 键的前提关联条件；标准化建储产品莒销人员应该到客户的仓库去.不仅弄清客户库存情况.而且还要分析他们历年淡旺季便用数据,与 恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器.客户壽求预测也许永远不准确M旦这不妨碍我们提升数廠测准确性的努力.只要努力的方向星正确的,脚踏实地,- 切都将不会星空穴来风;同时因为市场和客户本身难以预见，造成预测信息不准，可以宽容.若由于大家浚有真D尽职, 那则不可原谅了。共享就昱要让公

10、司（Ir）从后知后觉变为先知先觉r就釀我们天天关心天气预报一样,知己知彼才能百战不殆。相信一切都不会星空穴来风,只要销、产、供脚踏实地,及早沟通,协作共享,只承担精心计算过的风险我们才能在 客户交付要求越来越快的今天r使目己立于不败之地。对于莒销部门而言.成立销售管理部可以作为销售计划推行的第一步，虽然增加了工作星，但星要有帮助生产就昱帮助 目己的意识和党悟，否则覆里之下岂有完卵。畧如做6-12个月的客户需求预测计划,它决走了厂房新建、产线建设和人员招聘等中长期准备工作，还必须辅以每月 对未来3-6个月的计划预测与准备使公司有足够的准备时间,方便其平衡产能和该有的提前储备；2.3流程控制管理公

11、司从上到下,从下刮上f所有人的眼光都只盯在生产制造环节.经帛听至库间管理考焦急地说:大家辛苦一下加加班r赶快招人二15倒,或考搞几个通育及时交货是压倒一切任务。事实上一线生产时间貝不过是全部时间中极小的一部分,其时间最刚性最难压缩催急了.产品品质就很保证了& 员工也留不住了。我们应当从计划管理、产品设计、生产方式等方面压缩，这里面倒星一÷金矿。2.3.1供应链管理f核是计划职能,计划又分为耒求计划、物料计划采购计划、生产计«0和物流计划等r很显然r 壽求计划星供应链计划之源这里面就涉及制造与莒销的产销协同问题。生产计划要想做得好执行的顺畅.必须要有宏观与远昱意识.一

12、方面低头看路、走路,还要时不时的抬头看天（沟通 内外协调左右）；还应该在集团和子公司/事业部层面成立计划与订单履行部賦予其笞理交付的职能，通过生产计 划来调节出货计划,毕竞销售计划不等同于生产计划。2.3.2品质管理星90 %的意识十10 %的行动，就品质管理行动而言又星90 %的设计十10 %的生产，所以对生产 而言产品是设计出来,产品技术状态的好坏可能直接决走交付管理昱否正帛而公司目前的现状昱产品验证不充分ra 口陆*3知如盘M滸训曰纠專F熬D1H歹哥p殍卅画甘7刖3刮引斗这昔坯l-甬w>m) ns、' (HM)冲、却炼 0> 却炼*&、(一÷FDaI

13、My泊- si÷3 )迎型或dl ' Bal÷ns0il nIa HSS l÷SBwns 'Dil童 >>夕雪书 7 v( HM) (冯BOM、冊曙)汹肃屠Q篇璽。233 r畫衣窪7ri直妒徽卅田 TPS HR H¾TRS FD朮 r ÷1SH、SiH iiE-聲曲-卅画再盘浴6第決廉dt去常F底第凿左甘彗W i - -÷FDrl凹戳心 划-Ha-s HH、 iH iw' 旻 B!T画 g÷lni 51Kf H . ilH B41mH - -÷3H 瀟 Si i” r)=a肾舞。wm左¾m湘砂農毬护wffij5 画 >HS ll、IlK.畑茁牖kB>l西常養讲以MDE圧&