TOC生产管理PPT学习教案

1、会计学1TOC生产管理生产管理培训目标培训目标:当天培训结束时,你将被要求掌握以下知识u 掌握TOC DBR的应用原理u 掌握TOC 聚焦五步骤u 掌握TOC BM缓冲管理u 掌握TOC如何实现突破性改善第1页/共60页运营经理的目标是什么?目标一: 在客户能容忍的时间内以最低的成本和最快的速度100%提供客户所需要的产品和服务. 目标二: 为员工提供满意,安全,健康的工作环境. 目标三: 与分包商,供应商保持良好的关系.第2页/共60页第3页/共60页典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题是什么?1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.原物料上涨,产品利润越来越薄客户常常改变主意,计划赶

2、不上变化需要的材料总是没有,不要的材料库存很高生产优先顺序常常被改变.工人没有受过良好的训练.生产过程不稳定机器总是停机品质缺陷总是居高不下想要的数据总是没有公司有许多不合理的政策和绩效指标.第4页/共60页通常你如何解决这些问题?耐心型管理者v 耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格v 每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是v 请大牌咨询公司帮忙,但担心啊绩效型管理者v 期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:1没有方法;2担心投资过大老板不允许.v 想混吧,业绩考核过不了关.第5页/共60页如果一条条解决问题?执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行No.可行性可行性成本成

3、本时间时间1.2.3.4.5.6.7.8.9.对以上的结论满意吗?第6页/共60页第7页/共60页假如我们要改善公司整体绩效假如我们要改善公司整体绩效, , 我们我们必须以必须以整体观或系统观整体观或系统观的方式来做管的方式来做管理与决策理与决策同意吗同意吗! !为什么为什么? ?第8页/共60页因为因为.v 改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或负面), 因此要做改善因此要做改善, ,我们必须采我们必须采整体观或系整体观或系统观统观v 组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限资源有限, 因此我们必须要专注因此我们必须要专注, ,唯有采整体观或系统观才唯有采整体观或系统观才知道应专注在

4、哪里知道应专注在哪里v 实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整体,因此我们必须要专注因此我们必须要专注, ,唯有采整体观或系统观唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里才知道应专注在哪里那我们如何采整体观或系统观来改善组那我们如何采整体观或系统观来改善组织整体绩效织整体绩效? ?第9页/共60页主因是主因是: :我们前面所列的可能问题或不良结果我们前面所列的可能问题或不良结果( (制程制程, ,技术技术, ,品质品质, ,急单急单 ) )统称变异统称变异此暗示着此暗示着: :我们要广泛的到处降低变异我们要广泛的到处降低变异, ,然而这样做然而这样做, ,在短期内要得到显著的改善结果会是很困难

5、在短期内要得到显著的改善结果会是很困难!同意吗同意吗? ?第10页/共60页第11页/共60页为什么我们无法把工厂生产管理做好为什么我们无法把工厂生产管理做好( (短生产时间短生产时间, , 可靠交期可靠交期) )？我们？我们没有做好瓶颈管理没有做好瓶颈管理v 我们没有考虑我们没有考虑B B机器是瓶颈机器是瓶颈, , 没有依没有依B B机器负机器负荷投料荷投料, , 造成太早投料造成太早投料, , 堆积在堆积在B B机器前面机器前面, ,WIPWIP增高增高, ,工单生产周期时间拉长工单生产周期时间拉长v 因为因为WIPWIP太多造成太多造成B B机器与非机器与非B B机器无法做对工机器无法做

6、对工单单, , 造成有些工单生产周期时间拉的更长造成有些工单生产周期时间拉的更长( (超超出答应的时间出答应的时间), ), 造成需赶工才使落后的工单造成需赶工才使落后的工单能够如期完成能够如期完成第12页/共60页100长久以来追求每部门效率是长久以来追求每部门效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方许多工厂的主要作业绩效衡量方法法110大多数的人依据他的绩效衡量方式行事140各部门努力达成最高的 效率绩效150任何额外的Set-up降低效率绩效130在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢)160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品180为了得到

7、最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产145没生产则就是零效率绩效170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为交期经常无法掌握交期经常无法掌握存货水平居高不存货水平居高不下下制造制造Lead time太长太长有太多的赶工有太多的赶工(拉货拉货)制令优先次序常常被改的一团乱制令优先次序常常被改的一团乱第13页/共60页160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来

8、生产170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为100长久以来追求效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法交期经常无法掌交期经常无法掌握握有太多的赶工有太多的赶工(拉货拉货)制令优先次序常常被改的一制令优先次序常常被改的一团乱团乱存货水平居高不存货水平居高不下下存货水平居高存货水平居高不下不下制造制造Lead time太长太长交期经常无法掌交期经常无法掌握握只要我们使用效率为主要的绩效指只要我们使用效率为主要的绩效指标工厂生产管理症状将继续存在标工厂生产管理症状将继续存在第14页/共60页By

9、Goldratt第15页/共60页主因是主因是: :工厂生工厂生产管理产管理( (或管理变异或管理变异) )的方法的方法此暗示着此暗示着: :我们需要勇气与共识我们需要勇气与共识, ,改变工厂生产管理的方法改变工厂生产管理的方法! !如此短期内可以得到显著的改善如此短期内可以得到显著的改善, ,同时可以打开同时可以打开生产管理的黑盒子生产管理的黑盒子, ,知道应专注在那里降低变异是最知道应专注在那里降低变异是最有效有效! !第16页/共60页有效的做好有效的做好工厂生产管理工厂生产管理强调在强调在订单绩效订单绩效( (交期交期) )强调在强调在资源绩效资源绩效( (效率效率) )交期快且准交期

10、快且准 ( (持续提升速度持续提升速度) )有效使用资源有效使用资源 ( (持续降低浪费持续降低浪费) )工厂的现况：工厂的现况：不断的在角力与妥协不断的在角力与妥协因为因为资源闲置是最大浪费资源闲置是最大浪费追求追求局部资源效率可使资源闲置最局部资源效率可使资源闲置最低低我们追求资源绩我们追求资源绩效效, ,但是假如有但是假如有紧急的事情紧急的事情, ,跟跟催会凌驾过效率催会凌驾过效率! !第17页/共60页只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而不会在乎部队中速度最慢的那一个不会在乎部队中速度最慢的那一个我快没事干了张领班，怎

11、么搞的，现场有人闲闲没事干？赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也跟效率挂勾跟效率挂勾第18页/共60页第19页/共60页材料材料成品成品X要让要让 X 资源资源100%使用，所有非使用，所有非 X 资源必须要资源必须要比比 X资源有更大的产能资源有更大的产能非瓶颈资源闲置是浪费吗非瓶颈资源闲置是浪费吗? ?第20页/共60页最终的敌人最终的敌人我们追求效率的达成或此冲突的存在或认为资源闲置是最大浪费或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法我们

12、已找到了敌人。它就是我们自己！我们已找到了敌人。它就是我们自己！第21页/共60页变异不是主因变异不是主因, ,变异只是添加在变异只是添加在火火上的上的油油而已！而已！目前的生产管理方法目前的生产管理方法( (如何做生产如何做生产计划与执行生产计划计划与执行生产计划) )才是才是主因主因第22页/共60页RMFGX如果我们使非如果我们使非X资源很忙会有什么不良效资源很忙会有什么不良效应应?第23页/共60页瓶颈管理观念澄清瓶颈管理观念澄清v 瓶颈产能瓶颈产能(不是工厂整体产能不是工厂整体产能)的使用决定工厂产出的大的使用决定工厂产出的大小小 瓶颈一小时损失是系统一小时损失瓶颈一小时损失是系统一

13、小时损失 非瓶颈一小时的节省是虚的非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效不能以非瓶颈资源的效率做决策判断率做决策判断)v 所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用 非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用 瓶颈资源要有效的管理瓶颈资源要有效的管理v 将工作从瓶颈换到非瓶颈上做将工作从瓶颈换到非瓶颈上做, 成本的增加相对于产出的成本的增加相对于产出的增往往是微不足道的增往往是微不足道的v 对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费v 节省非瓶颈换线次数会是一种伤害节省非瓶颈换线次数会是一

14、种伤害RMFGX第24页/共60页步骤步骤3:3:系统全力配合步骤系统全力配合步骤2 2的决策的决策工作行为工作行为v 目前的工作行为目前的工作行为-要看起来很忙要看起来很忙v 所有的资源要尽量生产所有的资源要尽量生产, ,结果瓶颈前的资源生产出多余结果瓶颈前的资源生产出多余的库存的库存, ,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多v 目前的工作行为只适用于瓶颈资源目前的工作行为只适用于瓶颈资源v 新的工作行为：新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为小鸟哔哔的工作行为, ,有工作做尽快有工作做尽快做做, ,没有时就等待没有时就等待! !Property of AOL-T

15、ime Warner第25页/共60页v 鼓鼓 : 瓶颈机器的工作排程瓶颈机器的工作排程v 缓冲缓冲 : 保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响(缓冲在此缓冲在此是时间是时间),提早一个缓冲时间投料提早一个缓冲时间投料,使瓶颈能够按排的工作排程顺使瓶颈能够按排的工作排程顺利工作利工作. 越大的缓冲越大的缓冲,对各种状况有越大的保护对各种状况有越大的保护,但是会有越大的但是会有越大的库存与越长的周期时间库存与越长的周期时间v 绳绳: 依瓶颈机器步调下料依瓶颈机器步调下料出货出货投料投料鼓鼓绳绳缓冲缓冲缓冲缓冲第26页/共60页TOCTOC瓶颈管理程序瓶颈管理程序v

16、步骤一: 指出系统限制(IDENTIFY the systems constraint)v 步骤二: 决定如何充分利用系统限制(Decide how to EXPLOIT the systems constraint)v 步骤三步骤三: 所有非限制全力配合步骤二所作的决策所有非限制全力配合步骤二所作的决策(SUBORDINATE everything else to the above decision).v 步骤四: 打破系统限制(ELEVATE the systems constraint)v 步骤五: 如果系统限制在步骤四被打破, 回到步骤一(If in the previous ste

17、ps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要让惰性(典范)成为系统限制第27页/共60页第28页/共60页第29页/共60页第30页/共60页第31页/共60页单价单价材料成本材料成本毛利毛利价值排序价值排序可生产量可生产量机台机台B产能产能之需求之需求产出值产出值#1275150125(4)3(125)(4)5(4)5625#2375110265(9)2(132.5)7141855#324090150(4)1(150)991350#430595210(5)4(105)48840合计合计(24)25(35)36453546

18、70第32页/共60页天天产品产品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413#414#315#216#217#118#3天天产品产品19#220#221#422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#2第33页/共60页投料节奏投料节奏(ROPE)瓶颈排程节奏瓶颈排程节奏(DRUM)- 4瓶颈产能缓瓶颈产能缓冲冲天天产品产品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413#414#315#216#217#118#3天天产品产品19#220#221#

19、422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#2天天产品产品1#22-3#34#15#36#27-8#49-10#311#212-13#114#315#216-17#418-天天产品产品19#320#221-22#123#324#225-26#427-28#329#130#331#232-33-34-35-36-第34页/共60页第35页/共60页机台机台B投料投料出货出货机台机台A、C、D全力配合全力配合有料来要尽快完成往后送有料来要尽快完成往后送( (先到先做先到先做) )，如果机台前，如果机台前有两件以上的订单，则

20、以有两件以上的订单，则以要喂机台要喂机台B B者优先加工。者优先加工。全力配合全力配合机台机台B B必须依瓶颈排程必须依瓶颈排程节奏的次序执行节奏的次序执行全力配合投料员必须依全力配合投料员必须依投料节奏的次序执行投料节奏的次序执行充份利用充份利用瓶颈排程节瓶颈排程节奏的设计奏的设计, ,决决定全厂的最定全厂的最大产出大产出全力配合全力配合投料节奏要和投料节奏要和瓶颈排程节奏瓶颈排程节奏同步同步12345.投料节奏投料节奏(ROPE)瓶颈排程节奏瓶颈排程节奏(DRUM).54321.54321出货日出货日期期第36页/共60页第37页/共60页4 5 6 7 8 9 10天数天数1210张张

21、8数数 642？天？天4 5 6 7 8 9天数天数1210张张 8数数 642?天天第38页/共60页第39页/共60页第40页/共60页 Buffer 是时间。 根据DRUM来对尚未到达瓶颈机器的工作排定优序。 将上述工作优序信息及时提供给所有相关部门。 点出上述工作目前停留的工作站。 保留所有统计资料作为tactical decision之用FGABCDE 79586RMWO17WO14WO15WO16WO10WO11WO12WO13WO18WO19WO21WO20第41页/共60页第42页/共60页第43页/共60页MTO缓冲状态计算缓冲状态计算11月15号,该产品出货缓冲为10天,出

22、货日期为11月18号. 缓冲渗透比率为70%.处于红单状态.第44页/共60页现场工作纪律的考核现场工作纪律的考核11该投的料，其种类和数量是否正确？该投的料，其种类和数量是否正确？22该投的料该投的料, ,其种类和数量虽然正确其种类和数量虽然正确, ,但有否过早投料但有否过早投料? ?33改投的料改投的料, ,其种类和数量虽然正确其种类和数量虽然正确, ,但有否过晚投料但有否过晚投料? ?44现场是否出现了非计划中的料现场是否出现了非计划中的料. .E1234第45页/共60页第46页/共60页TOC VMITPM工序问题解决第47页/共60页D我们必须减少产品加工批量D我们必须加大产品加工

23、批量B我们不能将非CCR变成CCRC C我们必须减少生产前置时间A有效管理生产产出观批量冲突的解决产出观批量冲突的解决D-D 假设:我们无法同时实现加大或减少批量解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移批量.目标目标要求要求/战略战略前提条件前提条件 / 战术战术第48页/共60页拆批冲突的解决拆批冲突的解决D拆批D不要拆批B所有资源都保持高效率C C满足订单交期A低成本满足高交期D-D 假设:我们无法同时实现拆批或不拆批解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过度负荷.目标目标要求要求/战略战略前提条件前提条件 / 战术战术第49页/共60页WIP的冲突的冲突D不能增加WIP

24、D有必要增加有必要增加WIPB我们必须保护有效产出C我们必须控制成本A做好生产管理做好生产管理D-D 假设:我们无法同时增加或减少.解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲.目标目标要求要求/战略战略前提条件前提条件 / 战术战术第50页/共60页采购的冲突采购的冲突D从快速供应商购买D不要从快速供应商购买B确保原料成本越低越好C确保原材料可得性A做好生产管理做好生产管理D-D 假设:我们不知道如何决策.解决方案:只要变动T0,可以考虑从快速供应商购买,但设置的库存水平必须减少类似事件发生. 目标要求/战略前提条件 / 战术第51页/共60页第52页/共60页第53页/共60页种类种类“规则规则”为何这些规则还在使用为何这些规则还在使用政策政策把生产计划排到每台设备把生产计划排