行政组织学课件第三篇组织

1、第三篇第三篇 组织组织一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。 n第七章 组织结构设计n第八章 人员配备n第九章 组织变革与组织发展第七章 组织结构设计n一、管理幅度与管理层次n二、组织结构设计的原则n三、组织结构的类型几个基本概念几个基本概念组织：组织：组织是两个以上的人在一起为实现某组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体个共同目标而协同行动的集合体. .组织结构组织结构：是指组织的基本架构，是对完是指组织的基本架构，是对

2、完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度的制度性安排。性安排。组织设计组织设计：对组织的结构和活动进行创构、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计变革和再设计组织设计组织设计涉及两个方面的工作内容涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计8组织结构示意图组织结构示意图9总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管

3、仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管图：通用电气组织结构图图：通用电气组织结构图 董事会 执行委员东欧区 中国区 医疗器照明 财务 人力资印度 发动机 财务 生产 销售 采购 营销 中国日本财务 中国 日本 首席执行照明 发动机 1. 有效性原则2. 分工与协作原则3. 权责一致原则 4.分级管理原则 5.协调原则6.弹性结构原则 二、组织设计的原则就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求把组织的任务、就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求把组织的任务、目标分成各个层次，各个

4、部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作手段、方式和方法。各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作手段、方式和方法。是指明确部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。是指明确部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。分工与协作是相辅相成的分工与协作是相辅相成的。分工与协作原则分工与协作原则个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。分工是提个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。分工是提高效率的一个不尽的源泉。高效率的一个不尽的源泉。物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性物

5、极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。高离职率等。低低高高生生产产效效率率劳动分工劳动分工低低高高人 员 非 经人 员 非 经济影响济影响专 业 化 经专 业 化 经济影响济影响：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。：并并的方法。实际中部门化应反映最有利于的方法

6、。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。实现组织目标和各事业单位目标的要求。在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力必须与职责相适应。权力必须与职责相适应。责权一致原则责权一致原则它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理管理者应

7、当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。授。职权职权q传统的观念下传统的观念下：组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。管理者都是充满权威的。管理者都是充满权威的。管理者在组织中的职位越高，他的影响力也就越管理者在组织中的职位越高，他的影响力也就越大。大。q现代观点现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。职权：一种基于个人在组织中所居职位的合法权职

8、权：一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。力。它与职务相伴随。 q管理者直接指挥其下属工作的权力。管理者直接指挥其下属工作的权力。它形成了组织中自高而下的指挥链指挥链。即，在指挥链的每一个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人的同意而作出某些决策。q通常：在制造业中，直线管理者只负责生产和销售的人通常：在制造业中，直线管理者只负责生产和销售的人员。员。但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都处在直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标

9、。直线职权直线职权执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁组织的指挥链 当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。建议，以减轻直线人员的信息负担。参谋职权参谋职权执行董事执行董事运营董事运营董事A单位经

10、理单位经理B单位经理单位经理运营运营运营运营直线职权直线职权参谋职权参谋职权 管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度与管理层次成反比关系。管理跨度与管理层次成反比关系。管理跨度管理跨度=2，管理层次，管理层次=4管理跨度管理跨度=4，管理层次，管理层次=2管理跨度原则管理跨度原则组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度22假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人

11、数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13651365幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585扁平化组织结构n组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。n优点：信息传递快，失真的可能性小，有利于下属发挥首创精神，管理更灵活n局限：不能对下属进行充分、有效的指导和监督；影响信息的及时利用锥形组织结构n管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。q一般认为：由于组织的层次是一个权变的因素，管理者一般认为：由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性

12、问题就越多，在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理幅度就应该比低层管理者小。因此，高层管理者的管理幅度就应该比低层管理者小。q传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的则认为：并不存在一种唯一的“理想理想”组织结构。组织结构。“理理想想”的组织结构设计取决于各种权变因素。的组织结构设计取决于各种权变因素。q拓宽管理跨度的优点：拓宽工作视野，对组织的其他活拓宽管理跨度的优点：拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人动有更多、更完整的了解，培养人的全

13、面能力，发掘人的潜能，发现人才。的潜能，发现人才。几点一般性的结论几点一般性的结论:管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：26工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性组织结构的常见形式组织结构的常见形式(1)直线制直线制(2)职能制职能制(3

14、)事业部制事业部制(4)矩阵制矩阵制1.1.直线式组织结构直线式组织结构 直线式组织结构特点：直线式组织结构特点： 结构特征：结构特征： 组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执行者单一是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执行者单一的命令。的命令。优点：优点： 管理人员少；管理人员少； 职权明确；职权明确； 上下关系清楚。上下关系清楚。缺点缺点 ：组织结构缺乏弹性；组织结构缺乏弹性； 同一层次之间缺乏必要的联系；同一层次之间缺乏必要的联系； 主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督。主

15、管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督。适用范围：适用范围：小规模的组织小规模的组织。 2、职能制、职能制 2、职能制、职能制n 特点特点:采用专业分工的管理者代替直线采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者制的全能管理者;在组织内部设立职能部在组织内部设立职能部门门,各职能机构在自己的业务范围内有权各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示向下级下达命令和指示;各级负责人除服各级负责人除服从上级行政领导的指挥外从上级行政领导的指挥外,还要服从上级还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥职能部门在其专业领域的指挥n 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足n 缺陷缺陷

16、:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。种组织形态。3.事业部组织结构：事业部组织结构：特征：特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。独立的经济核算，自负盈亏。事业部三要素：事业部三要素：q具有独立的

17、产品和市场；具有独立的产品和市场；q具有独立的利益；具有独立的利益；q是一个分权单位是一个分权单位 。最高当局保留权力：最高当局保留权力：q事业发展的决策权；事业发展的决策权；q有关资金分配的决策权；有关资金分配的决策权；q人事安排权。人事安排权。采用事业部制的组织是采用事业部制的组织是把政策制定与行政管理把政策制定与行政管理分开，政策实行集权化，分开，政策实行集权化，业务运营分权化。业务运营分权化。Washing MachineDivisionLightingDivisionTelevisionDivisionCorporateManagersCEOCorporationLarge Busi

18、nessCustomersSmall BusinessCustomersEducationalInstitutionsIndividualCustomersCorporateManagersCEOCorporation改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理；目标分解和决策管理；有利于调动各事业部的积极性；有利于调动各事业部的积极性；有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。化、跨地区的生产经营要求。从整个企业角度来看，职能部门设置重

19、复，会增加管理费从整个企业角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用；用；如果控制不力，独立的事业部可能会像如果控制不力，独立的事业部可能会像“小公司小公司”发展，发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现。本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现。大型的多角化、跨地区经营的企业。大型的多角化、跨地区经营的企业。4.4.矩阵型结构矩阵型结构概念：概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平

20、衡对等性横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式构应该是一种理想的组织形式37矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：组织领导组织领导C 产品（项目小组产品（项目小组C或或地区地区C）职能机构职能机构1职能机构职能机构2职能机构职能机构3A产品（项目小组产品（项目小组A或或地区地区A）B产品（项目小组产品（项目小组B或或地区地区B）结构特征：根据任务的需

21、要把各种人才集合起来，任务结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。完成后就解散，适用于重大项目开发。以公司为例：以公司为例：结构特征：按产品（或在每一地区）建立起产品（或地结构特征：按产品（或在每一地区）建立起产品（或地区）和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起区）和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。来。4.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：Product Team= two boss employee产品矩阵结构产品矩阵结构学科发展学科发展本科生部本科生部硕士生部硕士生部博士生部博士生部研究部研究部经理发展部经理发展部社区服务部社区服

22、务部会计系会计系财金系财金系信息系统系信息系统系管理系管理系市场营销系市场营销系数量方法系数量方法系某工商管理学院的矩阵型结构某工商管理学院的矩阵型结构矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。有利于协调条块关系。条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临

23、时观念；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低（项目负责人责任大于权利）。决策效率较低（项目负责人责任大于权利）。地区4地区3地区2地区1市场研究技术研究事业部1事业部2事业部5事业部3事业部4生产管理销售5.三维矩阵结构三维矩阵结构 三维矩阵三维矩阵结构结构则综合了直线则综合了直线职能制、事业职能制、事业部制以及矩阵部制以及矩阵结构的模式，结构的模式，是系统组织理是系统组织理论在组织管理论在组织管理上的具体应用。上的具体应用。 作业交流n问题问题：1.应设立哪些部门和岗位，需应设立哪些部门和岗位，需要招聘怎样的人？要招聘怎样的人？n要求要求：画出组织结构图，说明设立这：画出组织结构

24、图，说明设立这些部门和岗位的理由；从总体上说明些部门和岗位的理由；从总体上说明该协会应该招收怎样素质的人并说明该协会应该招收怎样素质的人并说明为什么。为什么。 人员配备是根据组织结构中所规定的职务的人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训的一项管理职能。考评和培训的一项管理职能。 它的直接任务是为组织结构中的各个职位配它的直接任务是为组织结构中的各个职位配备合适的人员，其内容包括选拔、聘任、考评、备合适的人员，其内容包括选拔、聘任、考评、培训以及吸引各类人员等五个方面。培训以及吸引各类人员等五个方面

25、。u确定人员需要量确定人员需要量u选配人员选配人员u制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划u绩效考评绩效考评优点：优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性；有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性；有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选配工作的正确性有利于保证选配工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作有利于使被聘者迅速展开工作缺点缺点引起同事不满引起同事不满可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”现象现象优点优点被聘干部有外来优势被聘干部有外来优势有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系能够为组织带来新鲜血液能够为组织带来新鲜血

26、液缺点缺点外聘干部不熟悉组织，缺乏人事基石，需要一段时间的适应外聘干部不熟悉组织，缺乏人事基石，需要一段时间的适应才能进行有效的工作才能进行有效的工作组织对应聘者的情况不能深入了解组织对应聘者的情况不能深入了解对内部员工的打击对内部员工的打击1.1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。2.2.作用作用a.a.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重要的参考依据b.b.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持c.c.为员工提供了一面有益的为员工提供了

27、一面有益的“镜子镜子”d.d.为确定员工的工作报酬提高依据为确定员工的工作报酬提高依据e.e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据a.a.确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标；b.b.确定考评责任者；确定考评责任者；（人事部门，专业人员，上、下、左、右）（人事部门，专业人员，上、下、左、右）c.c.评价业绩；评价业绩；d.d.公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见；e.e.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。根据考评结论，将绩效评估的结论备案。传统的评价方法：传统的评价方法：u 个人自我评价法、个人自我评价法、u 小组评议法

28、、小组评议法、u 工作标准法、工作标准法、u 业绩表评估法、业绩表评估法、u 排列评估法、排列评估法、u 平行对比评估法平行对比评估法现代绩效评价方法：目标管理法现代绩效评价方法：目标管理法 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。效的工作。 一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。 员工培训的方法有多种，依

29、据所在职位的不同，可员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。u职务轮换培训职务轮换培训u设置助理职务培训设置助理职务培训 u设置临时职务培训设置临时职务培训每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位；任的职位；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。 多洛西多洛西狄德小姐在大学念书时是一个非狄德小姐在大学念书时是一个非常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书和

30、期刊，就是转述教授的上课内容。她所科书和期刊，就是转述教授的上课内容。她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容，因此，她被认为是一名胜任的学生。最后容，因此，她被认为是一名胜任的学生。最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。 当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正是她以前所学的；她完全按照教科书、课程指导和是她以前所学的；她完全按照教科书、课程指导和教学进度上课，从不超出范围。所以她的教学工作教学进度上课，从不超出范围。所以她的教学工作进行得不错，只是没有规则或前例可

31、循时就义另当进行得不错，只是没有规则或前例可循时就义另当别论了。别论了。 例如，有一次水管破裂，大水淹满教室，狄德例如，有一次水管破裂，大水淹满教室，狄德小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。 校长大叫道：校长大叫道：“我的天！狄德小姐！教室都积我的天！狄德小姐！教室都积水三英寸了，你为什么还继续上课？水三英寸了，你为什么还继续上课？” ” 狄德小姐答辩说：狄德小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事因为我并没有听到紧急事故铃的响声；你知道我一直注意听的，但我确定你故铃的响声；你知道我一直注意听的，但我确定你们并没有拉响警铃。们并没有拉响警铃。”面

32、对如此似是而非的答辩，面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校规上赋给他的紧急校长一时哑口无言，最后援用校规上赋给他的紧急事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。 尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她时常使学校当局困扰，因此将不再获得晋升。做时常使学校当局困扰，因此将不再获得晋升。做一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时她使已到达不胜任阶层，因此，在她往后的教学她使已到达不胜任阶层，因此，在她往后的教学生涯里，她将一直停在原来的职位上。生涯里，她

33、将一直停在原来的职位上。 毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验课很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验课程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行得井然有序。可是毕克先生不擅于文书作进行得井然有序。可是毕克先生不擅于文书作业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为他终究是个成功的老师。上司认为他终究是个成功的老师。 之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录。于是，他的不胜任暴有科学仪器并负责做详尽记录。于是，他的不胜任暴露无遗了！三年来地不断添购本生灯露无遗了！三年来地不断添购本生灯(Bunsen (Bunsen burners)burners)，却没有同时购买连接管。结果当旧的连接，却没有同时购买连接管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着许多灯。于是，毕克不能获得进一架子上却