技术商业化模式及成功关键

1、技术商业化模式及成功关键刘常勇中山大学企管系教授许多技术创业个案都是因为无法将新技术转化为具有市场价值的产品，最后遭致失败结果，因此如何推动技术商业化 (Commercialization of New Technology) 是知识型创业活动必须具备的重要能力。 许多技术创业者以为拥有一流的先进技 术，创业就一定成功，他们不但低估技术商业化问题的困难， 甚至一些技术团队 对于技术商业化的过程也是非常的陌生。新技术商业化的阻力重重技术商业化的过程，由于技术本身尚未成熟或市场尚未呈现等原因，有时会拖延很长的时间。在进行技术与市场可行性分析时，要将技术功能与还看不到市 场需求的产品相结合，也是充满

2、了高度的不确定。通常判断一项新技术未来可能 的商业潜力并不不困难，但要具体展现新技术用途，并且激起市场购买欲望，却 是一件非常不易的工作。例如，IBM公司在1970年开发出来的光储存技术，可将大量数据数据储存 到光盘上。但由于当时存取的稳定度不佳， 而且成本太高，还找不到可以开发成 为产品的价值，因此这项新技术就被搁置下来。后来光储存技术被大量运用在个人计算机上的光驱 (CD-ROM, CD-RW),而 个人计算机却是七十年代末期才出现的产品。由于旧M将光储存技术的专利授权给日本厂商使用，使得第一个运用这项技术开发出来的光盘产品却是在日本， 而旧M本身则是在15年后，才运用光储存技术开发出自己

3、的 CD-ROM产品。 这个案例告诉我们，新技术开发之初很困难判断未来商业化的具体途径，但目前尚看不到特定用途的新技术，极可能在未来将会具有远大的前景。旧M实验室的经验旧M公司曾在1979年针对实验室研发成果进行一项有关技术商业化的研究分 析，并归纳以下六点影响技术商业化成功的重要因素：1. 技术的知晓性。指的是这项创新技术是否容易被了解，是否能够引发外界的 兴趣。一项新技术如果过于艰深，无法显示将如何被运用在产品之中，或者 因为机密原因不愿让他人了解其内涵， 则这项技术能够被商业化的机会恐怕 就很低。2. 技术与现有产品线的关系。当新技术与现有产品线的关连度越高，则技术被 使用的机会也就相对

4、越大。例如，IBM实验室研发与商用大型计算机相关的 新技术，被商业化成功的比例就高过于化学材料类的新技术。3. 技术可行性与市场风险。指的是运用这项新技术开发新产品成功的机会有多高，这里面隐含的风险主要是技术可行性与市场可行性的风险。当新技术被 认为商业化过程将遭遇很高的风险，则它被商业化开发的机会就很低。旧M实验室所开发的医疗诊断系统采取与客户联合开发的方式来降低不确定风 险，因此商业化成功机率较高。4. 技术成长曲线所可能带动的市场潜力。如果一项新技术未来持续创新的潜力不高，则可能因为其它技术的竞争取代，而失去市场地位。例如旧M实验室开发的超导薄膜记忆 (thin superconduct

5、ing film memories)与磁膜记忆 (magnetic films memories戏术都是因为成长潜力不如半导体记忆 (semiconductor memory戒术，而未能被充分商业化。5. 推动技术商业化的有力人士。 技术商业化需要组织内创意者与倡导者的支 持，当这只推动技术商业化的手在组织内部越有力量，则技术商业化就越容易被实施。旧M实验室虽然在1975年就提出精简型指令(RISC)的设计架构， 但由于缺乏有力人士的支持，因此延迟10多年时间后才完成RISC产品的商 业化。而惠普(HP)公司在1980年自旧M实验室延聘本鲍(Joel Birmbaum) 为产品开发副总，反而成

6、为市场上第一家推出RISC产品的厂商。6. 竞争因素与合作联盟。当有竞争者从事类似的技术开发活动，则技术商业化 就会比较快速的被推动。容易在市场中得到合作伙伴的支持，能够有效调动 市场中的配套资源，技术商业化成功的机会也会比较高。当克蕾计算机(Cray Computer)威胁旧M的市场地位时，与快速运算有关的实验室技术成果被大量的移转商业化使用。旧M实验室技术成果的商业化是由发展部门来执行，他们需要知晓新技术的内涵，发掘技术的新用途与市场机会， 然后将产品构想具体实现，并且快速推 上市场。这个过程将包括与实验室人员间的大量沟通，以及与市场营销人员的密切合作，如此才能将技术与市场结合起来，使商业

7、化得以顺利推行。旧M认为一项成功的技术商业化，除了包括将实验室研发的新技术转化为产品推上市场， 同时还能因此衍生出新的产品线与创造新市场。而旧M的经验显示，技术商业化是有一定的阶段程序，同时也需要具备一定的资源条件才能够成功。技术商业化的五个阶段为探索推行技术商业化的内涵，我们将技术商业化的过程划分为构想、 育成 (孵化)、展示、推广、衍生等五个阶段(如图一)，并分别说明它们的主要活 动内容与关键成功因素：一、构想阶段构想阶段是技术商业化的缘起，主要强调如何将技术与市场结合起来， 以发 掘技术潜在的市场商机,并形成商品化构想。不过判断技术商业化成功的机率以 及其所可能创造的市场效益大小，基本上

8、是一种高度主观的决策行为。有时虽然 技术十分创新，但因为市场需求不明确、市场效益尚不显著、技术过于复杂难以 理解、商业化风险过高等因素，而导致技术商业化无法获得企业组织或市场投资 者的支持。1937年切斯特、卡森(Chester Carlson菸实验室开发出静电复印法的技术， 并在获得专利后，提出运用这项技术来开发复印机的新产品构想。由于当时静电复印技术尚不成熟，复印出来的文件非常模糊不札 因此虽然卡森向 旧M、RCA 等21家知名企业积极游说投资复印机产品的开发计划，不过都被拒绝。在经过 七年的挫折后，卡森终于获得一家小型投资公司(Battle Development:)的支持，才得以将这项

9、构想付诸实现。另一个相反的例子是一家设立于波士顿的生物科技公司-阿瑞雅德(Ariad)新药开发公司，这家公司主要从事信号传递型新药的研发。许多科学家推测由细胞传递到DNA的信号，可能对于引发疾病具有关键性的作用，因此如果 能够控制或十扰这种信号传递的过程，将对未来疾病医疗带来重大的影响。但是 这种信号传递过程与引发疾病的因果关系，当时在科学研究上仍然尚未被透彻了 解。不过阿瑞雅德(Ariad)公司的新药开发构想却获得投资者的宵睐，在第一轮的集资中就得到4600万美元的经费。卡森的静电复印法虽然产品构想明确，但由于市场上并不看好这项产品构 想，因此在无人给予大力肯定的情况下，自然商业化构想难以获

10、得实现。 而阿瑞 雅德(Ariad)公司所从事的信号传递型新药研发，受到一大群生物科技专家们的支 持，市场普遍认为这项产品构想的未来前景可期。因此，虽然该项产品构想的可行性尚存在很大的不确定性，但在市场时机正确，阿瑞雅德的产品构想轻易就获 得进一步实现的机会。总之，构想阶段的关键成功要素就是如何明确显示技术商业化的市场价值以 及可能带来的庞大商机，以引发投资者的高度兴趣。为降低构想阶段的不确定风 险，最好能获得科技界与市场界有力人士的支持，同时构想倡导者的信誉也是关键影响因素。当然构想提出的时机也是十分重要， 阿瑞雅德(Ariad)公司就是在生 物制药广泛受到重视的时候提出这项构想，因此很容易

11、就获得支持。二、育成(孵化)阶段好的构想并不代表一定能被实现，经常因为技术难度、竞争激烈、需求改变、 成本结构等因素，而导致一项极具吸引力的构想最后还是无法实现。而所谓育成阶段的目的，就是将技术商业化的产品构想加以具体实现，以便能够展示给顾客， 并进行市场测试。新产品开发的过程管理活动是育成的主要部分，而其中如何结合研发、生产、营销、供货商、客户、通路商等，进行有关产品概念的规划与决 策，然后快速将新产品开发完成，就成为育成阶段的关键成功要素。目前广泛受到各界重视的纳米技术(nanotechnology),其商业化用途极为广 泛，包括应用在建筑材料、半导体器件、防蚀涂料、化学药剂、生物医学.等

12、等，如果技术商业化开发成功，则上述每一项产品都可能带来巨大的市场商机。 不过至今纳米技术商业化成功的案例仍然不多， 主要原因是将构想具体转化成为 符合市场需求的产品，还是非常的困难。因此纳米技术育成阶段所面临的最大挑 战将是如何选择适当的商业化用途，以展示技术与市场的可行性。七十年代末期市场对于轻巧、高强度、抗热材料开发有高度的期待，因此几乎所有大型化学公司都投入这项新材料的开发。不过到了九十年代初，许多早期 投入者都已陆续退出这项新材料开发的行列。 其中原因除了在开发过程中遭遇许 多技术困难，主要还是考虑成本过高以及一些在使用安全上无法克服的障碍。这个例子也显示，育成阶段将会遭遇许多技术面与

13、市场面的高难度挑战。三、展示阶段展示的目的是要将产品构想具体呈现， 以激发消费者购买的欲望，同时也向 市场具体展现技术所能发挥的功效。 例如，一家从事煤气压缩机设备厂商认为这 项技术可以运用来开发天然气压缩机， 并提供以天然气为动力的车辆使用。 经过 反复的设计与测试，第一批试量产产品终于在 1988年上市，于是该公司向加拿 大征求了 200个家庭用户做为产品的试用与市场展示。 虽然用户们都对此新产品 显出高度的兴趣，不过他们也反应如果噪音能更低、体积能更小、安全性能再予 加强，则产品必然够受到欢迎。展示阶段也需要调动市场要素，包括零件供货商、通路厂商、周边配套厂商、 以及关键影响人物的支持。

14、例如CD产品初上市的时候，也是利用古典音乐通路 来显示CD音质的完美无缺。而知名古典音乐指挥家卡拉扬更是在各种场合大力 推崇CD产品，因此使得CD的高质量印象从此深印在人们脑海中。四、推广阶段推广阶段是希望将技术商业化的成果具体落实在市场之中，以争取进一步改进新技术产品以及开发制程所需要的资源。 也就是说如何争取利基市场关键顾客 支持与如何创造顾客利益，将是推广阶段所面临的最大挑战不申化镣(GaAs)芯片功能虽然优于一般的硅芯片，不过十几年来，不申化镣芯片 的市场始终非常微小，由于高成本、困难封装、高信号 /噪音比，导致它仅被运 用在一些卫星军事产品与高速计算机产品等。一直等到无线通讯市场兴起

15、，这类 产品需要高速与高信噪比的芯片，自然砰化镣是其中的不二选择。1991年砰化镣芯片的市场规模只有3亿美元，但进入2000年的通讯时代，它的市场销售量 迅速增加至20亿美元。采取专注策略是推广阶段的关键成功因素， 瞄准一个目标市场，提供最完整 的产品与服务，并设法赢得口碑，然后再去开发下一个利基市场。推广阶段的目 标市场客户届于早期实用者，他们着重于这项新技术是否可以为当前产品与市场 带来显著效益。由于目标客户群届于实用者，所以全心服务这群顾客将是成功的 不二法门。五、衍生阶段衍生是技术商业化的最后一个阶段，这个阶段的重点在于选择适当的经营模 式，并获得经营所需要的资源，以持续创新技术与推动

16、衍生产品上市， 并扩大营 运规模，以确保新技术商品化的最终成功。飞利浦开发CD唱机，在衍生阶段时将零件由850件减少到250件，价格因 此下降七成，并推出许多不同式样的衍生产品，因此纵然在日商的激烈竞争下， 仍然可以维持20%的市场占有率。菲利浦电子积极推动技术商业化菲利浦电子拥有25万个员工，2001年销售额为379亿欧元（340亿美元）； 同时它拥有1500位高水平的科学家与经验丰富的研究人员，分布在全球各地的 13个实验室，每年投入3亿欧元的经费从事新科技的发展。至目前为止，菲利 浦实验室已获得65000个技术专利和无数研发成果。虽然这些研发成果涵盖了照明设备、 多媒体电子、小型家电设备

17、、半导体组 件、医疗器材、光学储存和显示系统等 6大事业部的领域，不过菲利浦电子的 13个实验室还是与六大事业部产品发展部门存有很深的隔阂，实验室的研发成 果有许多还没有为产品发展部门所知晓或使用。为克服实验室成果商业化的障碍，菲利浦电子推动以下的策略：一、实验室的研究经费有2/3将由各产品事业部门来支付，只有1/3来自于总公司的直接编列。因此实验室的科学家们必须与各事业部的开发部门保持密切 往来，实验室也必须评估新技术商业化的可行性与潜在市场效益，以争取产品事业部对于新技术研发的兴趣与经费支持。许多产品事业部采取与实验室 合作研究的方式，提供软硬件设备、协助芯片组设计、支持研究材料等，来 取

18、代部分的研究经费支持。这种新的研发经费配置方式，明显拉近实验室与 六大产品事业部开发部门之间的关系，也能兼顾实验室研发自主性与技术商 业化的需求。二、设置业务发展长（CDO）的新职务，进驻到菲利浦的全球实验室。他将负责评估实验室的新技术发展蓝图，规划新技术商业化的策略，以及推动技术 移转、技术授权、与技术销售的业务。CDO扮演研发部门与产品部门的中界角色，致力于发展这两个部门的合作关系；同时他也要负责将实验室研发 成果推到市场上，为实验室创造实质的金钱收益。例如当一位CDO知道德国化学公司（Merck）正计划发展计算机显示器用的发光聚合体，因此就将菲利浦实验室发展出来的聚合体技术移转给 Merck，后来随着Merck产品在 市场大卖，菲利浦实验室也因此获得丰厚的专利收入。三、采取以产品的市场获利机会大小做为研发经费配置的主要依据。菲利浦电子将过去数十年来实验室的研发成果（包含技术、专利、研究报告等）对于产品获利的贡献关系进行详细的分析，企图建立一套比较科学化的指标，可以 用来评估实验室所提出的各项研究计划与经费需求。菲利浦电子发展市场导 向的研发绩效评估指针，目的就是希望能提升实验室研发成果商业化成功的 机率。技术商业化是一种持续学