战略研讨及平衡计分卡培训材料

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.怡安翰威特 2012年6月战略研讨会战略研讨会索菲亚平衡计分卡与战略地图研讨索菲亚平衡计分卡与战略地图研讨致：索菲亚家居致：索菲亚家居MM/DD/YYYY2本次战略研讨会希望达成以下目的：本次战略研讨会希望达成以下目的：了解并掌

2、握战略地图及平衡计分卡的作用和设计方法了解并掌握战略地图及平衡计分卡的作用和设计方法根据索菲亚的战略规划，讨论并确定索菲亚根据索菲亚的战略规划，讨论并确定索菲亚2013年战略年战略地图、平衡计分卡以及关键绩效指标地图、平衡计分卡以及关键绩效指标请积极讨论，随时提问请积极讨论，随时提问顾问：提供思路、引导讨论顾问：提供思路、引导讨论与会中高层：了解方法、探讨决策与会中高层：了解方法、探讨决策MM/DD/YYYY3研讨会议程研讨会议程时间时间研讨会议程研讨会议程研讨方式研讨方式6月月29日（日（9:0018:30）9:009:20如何有效落实战略如何有效落实战略绩效管理对于战略落实的意义与作用绩效

3、管理对于战略落实的意义与作用怡安翰威特讲解怡安翰威特讲解9:209:50理解平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解9:5010:20如何构建平衡计分卡与战略地图案例：探路者平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解10:2012:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图财务构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报12:0013:00午休13:0014:30构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图客户构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报14:3016:00构建索菲亚20

4、13年平衡计分卡与战略地图内部运营构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报16:0016:15休息16:1517:45构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图学习与成长构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报17:4518:15索菲亚2013年战略地图汇总集中讨论18:1518:30研讨会总结怡安翰威特总结、索菲亚领导总结MM/DD/YYYY4强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩方

5、向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？强有力的战强有力的战略实施比出略实施比出色的战略本色的战略本身更能够有身更能够有效提升企业效提升企业的经营业绩的经营业绩！年利润增长战略战略执行与实施MM/DD/YYYY5战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍只有5%的员工理解战略60% 的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略

6、与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10 的的公司没能公司没能真正地实施战略真正地实施战略人员障碍人员障碍愿愿景障碍景障碍管理管理障碍障碍资源障碍资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！MM/DD/YYYY6要实现索菲亚的发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上要实现索菲亚的发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具个人目标公司目标战略部门目标绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具

7、。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。从某种意义上来讲，绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落。从某种意义上来讲，绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落。 好的绩效管理可以使企业在如下方面好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：受益：n在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；n引导和激励员工行为，保证个人目标、部门目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；n通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高；n使公司目标得以具体化，落到实处；目标分解层层保证MM/DD/YYYY7通过绩效目标的层层分解落实企业战略通过绩效目标的层层分

8、解落实企业战略员工绩效计划员工绩效计划员工发展计划员工发展计划中长期中长期 战略目标战略目标公司战略地图公司战略地图公司平衡计分卡公司平衡计分卡部门绩效指标部门绩效指标部门行动计划部门行动计划成绩卡成绩卡组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效组织绩效和员工绩效要进行有效链接组织绩效和员工绩效要进行有效链接MM/DD/YYYY8卓越企业绩效管理的特点（一）卓越企业绩效管理的特点（一）特点特点1：KPI强烈传递鼓励增长的信息强烈传递鼓励增长的信息几乎所有持续高速增长公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值特点特点2：平衡长短期利益，关注稳健发展：平衡长短期利益，关注稳健发展特点

9、特点3：设定具有挑战性的目标：设定具有挑战性的目标鼓励“勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化设定定期检讨的机制。GE案例案例：GE认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克.韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20%的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。特点特点4：把精力放在需要重点突破的领域：把精力放在需要重点突破的领域重点关注突破类的指标，而不是维持

10、类的指标。P&G案例案例：P&G要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项MM/DD/YYYY9特点特点5:将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工引入强制分布，拉开不同业绩表现员工的薪酬差异数据数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50%IBM案例案例：IBM与绩效连结的差异化奖酬：对于Top 20%的人才给予高调薪、股票期权与训练投资GE案例案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%-中坚的70%-最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到

11、“充实”；最差的员工没有任何奖金特点特点6：认识到：认识到KPI不能代替日常管理不能代替日常管理KPI只应该关注最关键的绩效领域，员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术，包括持续反馈、绩效辅导和能力开发。数据数据：对于“我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈”这个问题，持续高增长公司的员工正面回答的比率比其他类别公司员工高12%特点特点7：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标数据数据：超过80%的持续高速增长公司通常会召开管理层的“校准”会议，通过管理层对每位员工表现的反复研讨，区分员工业绩，来解决目标难以精确

12、设定的问题卓越企业绩效管理典型操作（二）卓越企业绩效管理典型操作（二）MM/DD/YYYY10研讨会议程研讨会议程时间时间研讨会议程研讨会议程研讨方式研讨方式6月月29日（日（9:0018:30）9:009:20如何有效落实战略绩效管理对于战略落实的意义与作用怡安翰威特讲解9:209:50理解平衡计分卡与战略地图理解平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解怡安翰威特讲解9:5010:20如何构建平衡计分卡与战略地图案例：探路者平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解10:2012:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图财务构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡

13、安翰威特讲解；分组讨论与汇报12:0013:00午休13:0014:30构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图客户构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报14:3016:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图内部运营构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报16:0016:15休息16:1517:45构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图学习与成长构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报17

14、:4518:15 索菲亚2013年战略地图汇总集中讨论18:1518:30 研讨会总结怡安翰威特总结、索菲亚领导总结MM/DD/YYYY11平衡计分卡的要义平衡计分卡的要义MM/DD/YYYY12平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴方案公司总裁David Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务构面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户构面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营构面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长构面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和战

15、略MM/DD/YYYY13平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级理论与实践的不断升级平衡计分卡平衡计分卡1992年年1996年年2001年年2004年年2006年年发展历程发展历程n1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展n1992年:发表 BSC的理论n1993年:发表 BSC的实践n发表了BSC在战略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念

16、，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 n理论和实践的进一步升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 n通过战略执行开始深入渗透组织管控领域n提出集团的“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点重点强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施 强调战略管控与组织协同书目书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组织协同运用平衡计分卡来创造企业合力 MM/DD/YYYY14平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别特特 点点年度经营计划中纲要性提出若干非财务性目标规划的指标，但

17、缺乏与日常运作相联系的执行计划企业以定期检查财务性指标的实现情况作为重点，忽略了其他非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结对于财务性数据表现的根本原因，未能做深入的分析和调查，因此也难以采取行动注重短期的财务结果，而忽视了企业长期成长的重要成功因素客户面客户面内部运营内部运营财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxx

18、xxxx学习与成长面学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存发展，就必须利用其从战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡化战略为行动 Robert Kaplan & David Norton传统的传统的以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系MM/DD/YYYY15平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户构面、内部运营构面、学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长构面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导

19、导向向内部运营构面（或内部流程） 供应商管理改善 生产流程改善客户构面客户满意度品牌市场价值财务构面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡四个构面及其内在因果关系MM/DD/YYYY16如何成功实施平衡计分卡？如何成功实施平衡计分卡？可能的解决方案可能的解决方案如何衡量？如何衡量？衡量什么？衡量什么？衡量重要，而不是所有的保持计分卡简单，易于管理计分卡将如何影响我？计分卡将如何

20、影响我？我能如何影响整个系统？我能如何影响整个系统？提供与关键领域之间的关系图,明确自己在整体中的作用 项目沟通 - 使用方法和效用与其他人力资源项目连接与其他人力资源项目连接根据公司不同阶段的成熟度, 确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法创造可持续性创造可持续性 积累衡量的数据基础（Build database over time） 快速的实施依赖于可靠的、健全的信息系统 定期检验计分卡的有效性实施中的挑战实施中的挑战人力资源部与业务部门的分人力资源部与业务部门的分工合作工合作人力资源部：推动绩效管理及跟踪存在问题业务部门：真正的“人力资源”主导者/责任人MM/DD/YYYY17平衡计分卡

21、是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系执行，是组织战略的可视化管理体系n战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。n战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。MM/DD/YYYY18战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位和重要意义n 战略地图不是战略规划工具，而是而是非常出色的战略描述系统、战略实非常出色的战略描述系统、战略实施系统施系

22、统n 如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战能够转化为整个组织有效的战略思想与行动略思想与行动“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为（组织）共同愿景的概念。”管理学大师彼得.圣吉 (Peter Senge)战略地图描述组织如何创造价值战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战

23、略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环MM/DD/YYYY19平衡计分卡平衡计分卡财务构面财务构面客户构面客户构面内部运营构面内部运营构面学习与成长构面学习与成长构面战略地图战略地图n增长战略n效率战略n产品/服务特征n关系n形象n运营管理流程n客户管理流程n创新流程n法规与社会流程n人力资本n信息资本n组织资本组织组织战略战略体系体系战略定位与战略定位与发展路径选发展路径选择择n在哪里增长n在哪里提升效率n“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成组织关键成功要素功要素n如何构建专业运作体系n如何整合专业服务资源n如何支持内部运营体系n如何持续发展组织核心能组织核心能力力n哪些能力

24、可以有效的达成组织关键成功要素n如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标管理目标n描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标效益目标n描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程是一个闭环管理的过程。战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题类问题MM/DD/YYYY20首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系首先，我们先要明确组织战略

25、与战略地图的逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略定位与发展路径战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略核心能力构建战略核心能力构建即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.MM/DD/YYYY21其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发

26、展战略战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率MM/DD/YYYY22最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系组织发展战略组织发展战略n战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑n管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实n平衡计分卡不但要求各

27、构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长MM/DD/YYYY23战略地图示例战略地图示例探路者战略地图探路者战略地图股东价值最大化股东价值最大化增加加盟店销售收入重点增加直营店销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比提高供应链运作效率降低采购、外包生产成本降低物流成本提升供应链管理水平提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌

28、管理加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升客户的产品体验提升客户的产品体验完善营销网络，增强终完善营

29、销网络，增强终端服务水平端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提高人力资本提高人力资本建立供应链信息一体化平台建立供应链信息一体化平台提高组织资本提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ER

30、P系统、BI系统、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”MM/DD/YYYY24研讨会议程研讨会议程时间时间研讨会议程研讨会议程研讨方式研讨方式6月月29日（日（9:0018:30）9:009:20如何有效落实战略绩效管理对于战略落实的意义与作用怡安翰威特讲解9:209:50理解平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解9:5010:20如何构建平衡计分卡与战略地图如何构建平衡计分卡与战略地图案例：探路者平衡计分卡与战略地图案例：探路者平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解怡安翰威特讲解10:2012:

31、00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图财务构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报12:0013:00午休13:0014:30构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图客户构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报14:3016:00构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图内部运营构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报16:0016:15休息16:1517:45构建索菲亚2013年平衡计分卡与战

32、略地图学习与成长构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报17:4518:15 索菲亚2013年战略地图汇总集中讨论18:1518:30 研讨会总结怡安翰威特总结、索菲亚领导总结MM/DD/YYYY25战略地图模板战略地图模板如何用战略地图描述组织发展战略如何用战略地图描述组织发展战略财务面客户面内部运营面学习及成长面最高目标层关键策略层因果线最高目标层：是企业的最高目标层：是企业的1-2个最个最核心的目标的提炼和表述。核心的目标的提炼和表述。是战略地图描述期内（一般1-3年）的战略的一个口号性的标志，是企业要求取得突破的重大意义

33、的目标。如市场占有率第一，销售额增加50%，成本降低20%等。关键策略层关键策略层(做什么？）：做什么？）：是根据4个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：动作动作+结结果果。如：提升客户服务与品牌关键举措层关键举措层(怎么做？）：怎么做？）：是根据4个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：动作动作+结结果果。如：提升客户保有率、降低客户投诉率因果线：因果线：必须把各个层面关键举措（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实关键举措层MM/DD/YYYY26学习与成长：无形资产学习与成长：无形资产的战略协调一致的战略协调一致财务构面：对各种长短财务构面：对各种长短期

34、矛盾战略平衡期矛盾战略平衡客户构面：战略以差异客户构面：战略以差异化的客户价值主张为基化的客户价值主张为基础础内部层面：价值通过内内部层面：价值通过内部业务流程来创造部业务流程来创造1234绘制战略地图的四个层面绘制战略地图的四个层面MM/DD/YYYY27案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌 主营业务：主营业务：专业从事户外用品的研发设计、组织外包生产、销售，拥有自主知识产权的驰名商标 “探路者” 业务模式：业务模式：采用

35、“哑铃型”的业务模式，专注附加值较高的价值链上游的设计、研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设，产品生产业务外包给生产商 产品范围：产品范围：产品涵盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列 营销网络：营销网络：在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点长期目标长期目标公司的长期发展目标是推广和普及积极健康的户外运动生活方式，为消费者提供周全保护而舒适的户外用品，引领中国户外时尚，让更多的人分享户外阳光生活中期目标中期目标促使公司成为中国户外行业领军企业，并发展成为国际一流户外品牌运营企业，最终成为一家诚信稳健、持续创新、管理有序、持续发展的卓越品牌运营企业，成为中国最受社会和雇员尊重的

36、企业之一品牌经营品牌经营通过质量、创新、技术和服务，把探路者品牌打造成为中国第一户外品牌未来三年发展规划未来三年发展规划营销网络建设营销网络建设产品研发设计产品研发设计供应链管理提升供应链管理提升在巩固公司在一线城市市场占有率同时，通过深度营销战略进一步在二线城市和户外资源丰富的地区开店进一步挖掘专业户外系列、户外旅行系列、功能休闲系列和时尚生活系列等四系列产品设计理念、定位与功能，在突出行业差异和优势的基础上，完善产品结构和品类建立供应链平台，实现供应链一体化。全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度MM/DD/YYYY28战略地图战略地图财务构面财务构面股东价值最大化股东价值最大

37、化增加收入增加收入提高效率提高效率/降低降低成本成本增加加盟店销售收入降低采购、外包生产成本降低物流成本重点增加直营店销售收入提高供应链运作效率增加收入：增加收入：直营店是直接面对终端消费者以市场价为主的销售，而公司对加盟商的售价是低于市场价的结算价。因此直营店对主营业务收入的贡献远大于加直营店对主营业务收入的贡献远大于加盟店盟店“探路者”品牌产品分为服装类、鞋类、装备类等三大类，与装备相比，服装、鞋类户外用品的服装、鞋类户外用品的单价较高单价较高提高效率提高效率/ 降低成本：降低成本：提高供应链运作效率提高供应链运作效率可以快速响应客户需求，加快资金周转现有的原材料、辅料供应商及产品生产商数

38、量众多现有的原材料、辅料供应商及产品生产商数量众多，与重要供应商或生产商建立长期合作关系长期合作关系的基础上也积极扩大备选供应商及生产商的范围扩大备选供应商及生产商的范围，同时公司的实力以及销售规模逐年扩大实力以及销售规模逐年扩大，与上游生产商的议价能力逐年增强，有利于降低采购成本和外包生产成本充分利用社会化物流资源，逐步推行逐步推行物流及仓储的外包政策外包政策，降低物流成本降低物流成本，也便于集中精力于研发设计、渠道建设和品牌经营增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比MM/DD/YYYY29战略地图战略地图客户构面客户构面提升客户的产品体验提升客户的产品体验完善营销网络，增强完善营销网络，增强

39、终端服务水平终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度终端品牌规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提升客户的产品体验：提升客户的产品体验： 在突出行业差异和优势的基础上，不断完善产品结构，丰富产品种类，保证产品质量，不断完善产品结构，丰富产品种类，保证产品质量，以满足不同细分市场顾客的实际需求，提升其产品体验完善营销网络，提升终端服务水平完善营销网络，提升终端

40、服务水平 加快销售终端建设加快销售终端建设是户外品牌扩大市场份额和提高品牌影响力的重要手段 增加公司营销网络中直营店铺的比例增加公司营销网络中直营店铺的比例，增加公司对营销渠道的掌控能力，使得公司能够更直接地面对最终消费者，同时对区域内的加盟店起到良好的示范作用，促使加盟商提高经营管理效率，最终实现公司加盟商的共赢 完善店面完善店面装修、培训、陈列、日常服务、销售策略、货品管理、售后服务等方面的标准和流程标准和流程，以使营销网络建设效力最大限度地发挥到产品销售的最终环节上，让消费者获得充分的购物体验和满足、以及便利的售后服务强化品牌影响力强化品牌影响力 通过终端品牌的规范化、标准化，统一终端品

41、牌形象 通过事件营销等方式通过事件营销等方式展示“探路者”提倡健康生活方式、生态环境保护等品牌特征，提升客户对探路者的品牌认同品牌认同MM/DD/YYYY30战略地图战略地图内部运营构面内部运营构面提升供应链管理水平提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服

42、务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升产品规划：提升产品规划：探路者的产品力是指引领时尚、诠释品味、创造经典。因此，产品的研发设计、生产等的开展需要紧紧围绕深度营销的需求，不同细分市场顾客的实际需求，以及未来的流行趋势。强化研发设计水平强化研发设计水平研发设计是“探路者”产品力的引擎。公司通过

43、建立专业的实验室、标准数据库、开发具有自主知识产权的高科技应用材料，以及与科研院所合作，不断提升公司的技术研发水平，为公司成为世界一流科技型户外用品企业提供保障。提升供应链管理水平提升供应链管理水平提升供应链管理水平提升供应链管理水平，能够全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度；有效降低采购成本和物流成本，节约现金流支出，加快存货周转，将毛利率稳定在较高的水平，以及促进供应商、生产商与公司长期持续共赢发展加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度，确保了渠道拓展、店铺操作和管理的规范化加强品牌战略策划、广告新

44、闻管理加强品牌战略策划、广告新闻管理t和渠道品牌管理和渠道品牌管理，有利于增强品牌的影响力健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道和规范投资流程拓宽融资渠道和规范投资流程，为公司高速发展提供可靠的、低成本的资金支持，将资金运用风险控制在较低范围以及提升投资的回报MM/DD/YYYY31战略地图战略地图学习与成长构面学习与成长构面提高人力资本提高人力资本建立供应链信息一体建立供应链信息一体化平台化平台提高组织资本提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统

45、、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”提高人力资本：提高人力资本： 建立有效的招聘机制和合理的录用机制：建立有效的招聘机制和合理的录用机制：多渠道吸收优秀人才，保证公司业务发展对于人才的持续供应，保证公司的可持续创新能力 建立系统的培训体系建立系统的培训体系：包括现有员工培训，也包括涵盖新员工的“明日之星”培训；培训内容包括基础综合培训和涵盖各种业务的专业培训 构建和谐稳定的员工关系构建和谐稳定的员工关系：充分发挥职工监事的作用，建立和实施住房补贴制度、子女教育金支持、员工生日关怀、定期体

46、检、定期团队建设活动等措施 启动启动“外脑计划外脑计划”：通过外聘行业专家学者、权威机构和专业咨询机构，与公司进行项目合作，提高员工的专业水平、业务能力和综合素质建立供应链信息一体化平台建立供应链信息一体化平台 公司的信息系统是服务于外包生产、直营与加盟为主的销售模式、实现“连锁经营、集中管理、快速反应”的供应链资源管理平台，建设立体的信息系统将成为企业竞争力提升的关键之一。公司将通过实施供应链信息系统一体化建设，提高整个供应链的响应速度，降低运营成本，缩短运营周期，提高服务水平提高组织资本提高组织资本 公司对于供应链各个环节的控制力度不同，因此需要建立与之相适应的组织架构和流程，以便各个运作

47、模块能够相互协调，互相促进。MM/DD/YYYY32探路者战略地图探路者战略地图股东价值最大化股东价值最大化增加加盟店销售收入重点增加直营店销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比提高供应链运作效率降低采购、外包生产成本降低物流成本提升供应链管理水平提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、

48、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升客户的产品体验提升客户的产品体验完善营销网络，增强终完善营销网络，增强终端服务水平端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产

49、品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提高人力资本提高人力资本建立供应链信息一体化平台建立供应链信息一体化平台提高组织资本提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”

50、MM/DD/YYYY33采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标（采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标（KPI），支持关），支持关键战略举措的达成键战略举措的达成示例示例平衡计分卡维度平衡计分卡维度关键战略举措关键战略举措关键绩效指标关键绩效指标计算公式计算公式财务构面财务构面 增加加盟店销售收入 加盟店销售收入增长率加盟店销售收入/总销售收入 重点增加直营店销售收入 直营店销售收入增长率直营店销售收入/总销售收入 增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比 服装及鞋类户外用品的销售收入占比服装及鞋类销售收入/总销售收入 客户构面客户构面 不断完善和优化产品结构，丰富产品种类

51、，保证产品质量 新产品开发目标达成率实际完成数/计划完成数 产品质量投诉次数产品质量投诉次数 增加直销门店所占渠道比重 新增直销门店的数量新增直销门店的数量 内部运营构面内部运营构面 客户需求调研和研究，预测流行趋势 建立消费者行为及习惯洞察机制 建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心 201X年完成全天候实验室的建设学习与成长构面学习与成长构面 建立有效的招聘机制和合理的录用机制 关键人员到岗率实际到岗人员/计划到岗人员 建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设 信息系统的完成情况MM/DD/YYYY34关键绩效指标

52、的类型关键绩效指标的类型指标类型指标类型指标说明指标说明定量定量此类指标能够直接用数字量化考核定性定性此类指标在设置时，一般是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价。定性指标适用于考核经常或重复进行的工作 里程碑里程碑此类指标在设置时，一般设定承担某个项目或完成某项职责期望达到的最终结果，并依据时间节点制定相应的里程碑作为考核依据。 示例示例定量指标定量指标 新产品收入 市场占有率 客户满意度 项目达成率 关键人员到岗率定性指标定性指标里程碑指标里程碑指标在选取关键绩效指标时，应为定量指标为主，定性和里程碑事件为辅

53、。在选取关键绩效指标时，应为定量指标为主，定性和里程碑事件为辅。MM/DD/YYYY35原则原则定义定义错误做法错误做法重要性原则重要性原则Important要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好 与战略目标无关的或相背离的具体的具体的Specific要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标 抽象的 未细化的 复制其他情境中的指标可衡量的可衡量的Measurable可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量 主管判断 数据或信息无从获得可实

54、现的可实现的Attainable绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的 过高或过低的目标 期间过长结果导向的结果导向的Result-oriented绩效考核指标能体现工作成果产出，且 对公司有价值的 没有成果产出 对公司没有价值有时限的有时限的Time-bound确保在需要的时候能够得到所需的数据 不考虑时效 模糊的时间概念多设定衡量指标时需要遵循设定衡量指标时需要遵循“I-SMART”原则原则MM/DD/YYYY36在具体使用在具体使用I-SMART原则时，还可根据以下问题对衡量指标进行选择原则时，还可根据以下问题对衡量指标进行选择1.该指标是否可理解？该指标

55、是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低

56、成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？MM/DD/YYYY37关键绩效指标的类别及权重设置关键绩效指标的类别及权重设置指标类别指标类别指标定义指标定义考核处理考核处理权重分布建议权重分布建议突破类突破类Break Through与公司战略高度相关公司要求取得重大突破存在重大差距需要花费很多时间，资源，精力来完成考核60%提升类提升类Improv

57、e与公司战略比较相关要求取得进步需要花费比较多的时间，资源，精力来完成考核40%维持类维持类Maintain过去运营比较好的指标常常是衡量日常运营是否正常，安全的指标要求保持，不能够降低扣分项目不占考核权重跟踪类跟踪类Track 尚不明晰该指标对于业务的反映状况，需要跟进和发展的指标。试验型指标。非常成熟的过程性指标。不考核MM/DD/YYYY38研讨会议程研讨会议程时间时间研讨会议程研讨会议程研讨方式研讨方式6月月29日（日（9:0018:30）9:009:20如何有效落实战略绩效管理对于战略落实的意义与作用怡安翰威特讲解9:209:50理解平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解9:5010:2

58、0如何构建平衡计分卡与战略地图案例：探路者平衡计分卡与战略地图怡安翰威特讲解10:2012:00构建索菲亚构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图年平衡计分卡与战略地图财务构面（财务构面（20分钟）分钟）分组研讨（分组研讨（ 40分钟）与陈述（分钟）与陈述（2个组代表发言，每组个组代表发言，每组10分钟）分钟）怡安翰威特讲解；怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报分组讨论与汇报12:0013:00午休13:0014:30构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图客户构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报14:3016:00构建索菲亚20

59、13年平衡计分卡与战略地图内部运营构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报16:0016:15休息16:1517:45构建索菲亚2013年平衡计分卡与战略地图学习与成长构面（20分钟）分组研讨（ 40分钟）与陈述（2个组代表发言，每组10分钟）怡安翰威特讲解；分组讨论与汇报17:4518:15 索菲亚2013年战略地图汇总集中讨论18:1518:30 研讨会总结怡安翰威特总结、索菲亚领导总结MM/DD/YYYY39绘制战略地图绘制战略地图财务构面财务构面增加财务业绩增长战略效率战略财务构面财务构面开创新的营收来源提升客户价值改善

60、成本结构提高资产利用率 新的营收来源(新产品/客户群/市场) 提高现有客户的获利率 降低单位成本 减少现金费用 现有资产管理 增加的投资 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF） 增长战略：关注长期财务获利能力增长战略：关注长期财务获利能力- 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源- 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现效率战略：关注短期财务成果实现- 降低运作成本- 提高资产的利用效率F FMM/DD/YYYY40小组讨