流程与运营管理体系建设

1、刘新华东方思维国际管理咨询集团首席顾问中国人民大学、北京大学、清华大学、同济大学客座教授NIMBUS( 中国 )原副总裁兼咨询总监通标标准技术服务有限公司高级讲师 中国人力资源开发研究会特聘专家中国质量协会 BPM 高级讲师 中国交通运输协会特聘专家时代光华战略合作伙伴( 讲师咨询顾问 )职业指南频道特聘讲师老师介绍老师介绍美国欧洲我们的管理方法更多是哪个国家的？一个外国记者拜访全聚德的故事。管理的精髓：基于现状，持续改进！科学生产快乐制造聪明干活美国日本中国敬：技术敬：道敬：钱或权结果=过程+技术 美国：经营模式结果=过程+道（人）结果=人中国：经营利益日本：经营人心美国、日本和中国对比西方

2、企业： 重视过程； 尽量把问题放在前面。中国企业： 重视结果； 常常把问题放在后面。救火式 管理预防式 管理员工得24小时开机待命！中西方管理方式比较通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。产出投入？什么是流程？客户价值产品或服务卖什么不重要，重要的是怎么卖。不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。没有最好的产品，只有最合适的产生产品。巴菲特：产品、流程与客户满意度把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象20世纪与21世纪的模式比较端到端流程

3、B端到端流程A部门B部门A部门D部门C部门B部门A部门D部门C端到端流程B端到端流程A对个人对组织思维变成习惯！我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进吗？ 从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问了题员！工的习惯！流程：思想、行为和习惯流程的最大好处是什么？思考？案例：老板让公司管理层开会决定。分享：流程的最大好处是为组织积累财富（无形资产）！案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）工作流标准化工作的国际组织的定义是：业务过程的部 分或全部在计算机应用环境下的自动化，它所要解决的 主要问题是使在多个参与者之间按照某种预定义的规则 传递文档、信息或任务的过程自动进

4、行，从而实现某个预 期的业务目标，或者是促使此目标的实现。信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工 作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成 为业务流程管理系统的一个子系统。工作流定义总结：流程有效执行是ERP成功的基石！流程与工作流关系超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管成果 叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规 定了，超过市场他们这销个车售 型，设收计费站是生按产 车型，物流超过翻服倍务递增，叫超 限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行驶证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。坚固的

5、部门墙；只关注部门内的活动；重点关注上司的感觉；只关注局部效率。职能管理模式问题关注总体绩效（目标的实现）；关注客户需求和满意度；重点侧重团队合作；更加关注最后的产出。分享：别让客户看到部门！客户需求业务成果流程管理优势部门1子部门1子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足 组织业务管理和服务的需求开始结束餐馆案例案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。端到端流程价值标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行复制和克隆，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，使企业统

6、一协调、目标明确、团结高效。通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理能力的不断提升，减少对人的过分依赖。高效顺畅的运营管理水平的提升迅速扩张的保障流程管理带来的价值以目标为中心以目标为中心目标目标/使命使命/结果，而不只是完成上级任务结果，而不只是完成上级任务以客户为重心以客户为重心 为客户创造更优的价值为客户创造更优的价值有序协作有序协作形成上下前后左右联通的业务协作网形成上下前后左右联通的业务协作网组织高绩效模式组织高绩效模式侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的组织

7、中没有成功者！组织中没有成功者！BPM是管理模式的变革主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。 层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗， 不能有效解决实际问题。 接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或 业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。流程管理问题的本质流程文化 流程管理组织架构总结：有效的机制才是落地的根本！流程管理体系模型销售部设计部生产部服务部开始结束管理层操作层战略层构

8、建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保从战 略到执行的一致性。通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系层级式的流程端到端的流程层级式、端到端流程熟悉业务人员、管理者等，大家 个开放的工作环境，共同讨论业务流 容。原则是：1、没有地位、职位高低；2、没有对错之分；3、没有时间限制等等。在一程内流程工作室方法（Workshop）BPM案例案例1：能传承的流程图 案例2：端到端的全订单管理流程 案例3：端到端的门店服务流程流程监管案例27流程执行的考核案例个人经验实施管理实现定义进行衡量不断改进从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程

9、体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。流程、制度和标准体系的持续改进流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量 流程、制度、标准等得到定义和维护信息得到收集和管理企业流程管理能力（五级成熟度模型）总结： 企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！ 我们课程帮助企业：1、转变职能管理思想高效运营2、掌握BPM实施方法科学设计3、使用先进管理工具人性化应用4、提高客户满意度强化竞争力日本能行，印度都能行；我们呢？方法与应用篇运营管理体系简介中国企业都靠什么成功？50%机遇（社会发展）10%老板人格魅力10%技术（核心产品）30%资源（社会、人等）技术产品产品技术管理人

10、产品、技术与人案例 日本共同社发布消息说，石家庄市 有关人士透露，该市公安局毒饺子 事件专案组认为：该事件是不满厂 方待遇的人蓄意作案。中国企业的发展速度管理九段论段位及管理类型管理特征零段：无拘无束自由自在一段：自我约束靠个人素质，人际关系维持二段：经验管理依赖管理者过去的经验三段：效率管理借助先进的工具：科学管理、IT等四段：目标管理借助先进的方法：MBO等五段：精益管理借助先进的理念：TPM、TPS等六段：高绩效管理系统观：战略、流程、绩效、IT及文化一体化管理七段：人本管理人本观八段：文化管理文化观九段：无为而治价值观，管理的最高境界四等组织三等 组织二等 组织产品或技术 成功管理成功

11、一等 组织文化成功机会五等 组织生存或生活组织等级论组织成功的层次10年50年效益100年200年300年2000年我们在哪？企业管理的基石系统的机制（造车）1、个人治病？2、企业治病？现象? ?如何执行？绩效如何评价？制度战略目标是什么？福利如何激励？流程管理的系统观流程战略流程指标组织与制度管控市场与销售激励管理的系统观（管理者的核心任务）战略、流程、绩效等管理：给车做保养！能开的车!领导力、职业素质、心态等：训练司机！造车和造人的比较不能开的车：司机也无奈！80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎 到员工个人身上。管理体系问题阻碍员工的出色表现。个人与组织绩效关系运营管理体系模

12、型系统的方法（建设财富库）点的思维：割裂的管理模式战略标准流程绩效制度TA：Top-Level Architecture老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！董事长/CEOCIO董事长/CEOCEO/副总运 营 体 系组织体系流程体系IT体系 文化体系绩效体系制度体系标准体系战略体系企业顶层架构（组织高绩效模型）反思我们的问题？带来的问题：1、老板说未来滔滔不绝；2、中层定目标遮遮掩掩；3、员工做事情懵懵懂懂。战略体系一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！50战略体系模型使命 价值观 远景 战略 计划管理 个人目标 幸福的员工 愉悦的客户 满意的股东 反思我们的问题？问题：1、高

13、层缺少全局观（零件式变革）；2、中层利益割据（政出多门）；3、员工无所适从（一盘散沙）。运营体系一句话分享：造车是为了司机更有效的执行！制度流程系统管理方法论 流程生命周期管理 制度生命周期管理. . 以及它们之间的逻辑关系绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织 财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM 目标运营体系模型流程库研发部采购部生产部服务部销售部总经理服务与支持流程 业务员A研发流程订单流程工程师A工程师B工程师C客服C客服B客服A业务员B业务员C采购员C采购员B组织体系模型（流程型组织）反思我们的问题？问题：1、高管层无意识（不尊重规则）；2、管理层无方

14、法（各自为政）；3、员工层无所谓（监管不力）。流程体系流程体系（APQC：业务流程架构）反思我们的问题？问题：1、员工对考核产生阴影；2、积累不公平的情绪；3、影响公司稳定性。绩效体系指标库（KPI+PPI）绩效考核（公司目标/团队目标/岗位目标）短期激励（月、季）中期激励（年度）长期激励（1年以上）薪酬福利晋升绩效体系模型（考核、激励）组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。 将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共 享（解决管理信息孤岛问题）。A部门整合福田集中资源库流程库 岗位库 指标库 制度库 标准库B部门F部门D部门E部门C部门各类 文档各类 文档各类 文

15、档各类 文档各类 文档F部门A部门B部门C部门E部 门D部门孤岛信息各类 文档各类 文档各类 文档各类 文档各类 文档各类 文档各类 文档组织财富库企业管理的信息孤岛制度现状案 例案例：1、内容不人性化：制造企业制度；2、设计不人性化：研发企业制度。建议：1、不容不在于多，而在于人性化；2、制度不在于设计。而在于执行！分享：奖励大于罚款产生正能量，反之，产生负能量！1、大部分都在员工脑袋里；2、很多内容虚头巴脑；3、标准名称随意取；4、没有形成公司的统一管理。标准现状案例检验项目检验标准方法转速表工作指示正常目测充电指示灯充电指示灯指示正确目测油滤指示灯液压油滤指示灯指示正确目测油温表线路未接

16、，始终显示油温低目测后机罩吊装环安装牢固无松动手试门、门锁开启灵活；支撑可靠手试安装牢固、接缝均匀，焊车运转行走时无异响目测送丝机箱安装牢固；门、门锁开启灵活手试皮带轮护罩安装牢固，与其他部位不干涉目测前侧、右侧护栏 安装牢固，与其他件不干涉，与平台垂直，与边缘平齐目测右侧后视镜支架 安装紧固手试电瓶护罩安装牢固，与其他件不干涉目测线束护线盒安装牢固，螺丝紧固手试建议：1、统一规划、设计组织标准；2、确保标准明晰可操作！案例分案享例：参考1采购管理标准标准最容易变成企业财富，也是最好用的参企财富制度流程系统管理方法论 流程生命周期管理 制度生命周期管理. .绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库

17、标准库组织 财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM 目标流程库运营管理体 系最终变成 了组织的6个 管理信息库！运营管理体系模型制度流程绩效标准组织指标库 流程库 岗位库 考核库 制度库 标准库目标ISO理指标库 流程库 岗位库 考核库 制度库 标准库BPM制度流程库制度指标库制度考核库战略 管理绩效 管理设计比有效执行重要！运营管理体系：企业的实践制度流程系统管理方法论 流程生命周期管理 制度生命周期管理. .绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织 财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM 目标流程库ISO精益管理运营管理体系模型：有效的实践

18、运营管理体系建设的建议目标：设计要系统，管理要统一！总结：政出一门！未来远景（高效的运营管理体系）智慧运营的智慧体现在： 一、系统机制； 二、有效监管。6 6个管理信息库组织的游戏规则：应该什么部门管呢？未来远景（高效的运营管理体系）谁在发现我们企业运营问题？谁在负责改进？案例：底层员工驱动的改进机制。思考1、分解战略目标到年度计划（不涉及战略规划）；2、负责公司流程、制度、标准等管理；3、负责公司各类管理体系建设（CMMI、ISO等）；4、发现公司各类运营问题、分析原因、提出改进建议并组织实施改进； 5、实施部门级考核；6、持续改进公司运营管理体系（主导公司管理变革）；7、知识管理（传承）。

19、运营管理部门必须独立于业务部门：这是公司规范和降低风险的前提。某公司运营管理部职能职责运营管理体系要素之公平的考核这是困扰各类企业的问题，需要迫切解决！ 销售只重视结果：销量、增量、利润等；会导致什么问题呢？ 后勤：没有考核，干好干坏一个样；会导致什么问题呢？ 后勤：有考核，用一堆岗位职责打分考核。会导致什么问题呢？ 考不考一个样，老板想发多少奖金就发多少。考核普遍存在的问题考核案例员工姓名部 门岗 位项目内 容分数5分4分3分2分1分业绩(25%)目标达成度超过目标达到要求目标尚可欠佳落后工作品质上乘良好尚可欠佳很差工作方法很得要领得要领尚可欠佳不得要领进度检查追根究底较好尚可欠佳较差绩效增

20、加率很高高尚可欠佳很差能力(25%)领导能力领导得力稍强尚可欠佳很差企划能力可行且富有 创意客观可行尚可欠佳不愿用头脑应变能力机敏过人机敏尚可欠佳反应慢执行能力彻底执行能执行尚可欠佳很差判断力极强正确尚可欠佳很差品性(25%)人际关系很受欢迎受欢迎尚可欠佳很差协作性很好好尚可差太差个人修养很有修养有修养尚可差太差受职员尊重度很受敬重受敬重尚可欠佳不受尊重对公司态度相当忠诚忠诚尚可欠佳较差学识(25%)管理常识很丰富丰富普通不足太差专业知识很丰富丰富普通不足太差进取心很上进上进普通不足太差发展潜力极富潜力有潜力普通不足不可造就一般知识很丰富丰富普通不足太差1战略确保企业发展方向运营解决运营问题，提升管理能力3员工激励员工，改进个体绩效2绩效考核的目标？粗放的管理管理和考核关系中国企业的管理现状？中国企业的考核现状！精益的考核一、考核不能过于精细化；二、考核需要强化团队配合；三、考核需要强化过程。对中国企业的建议一句