新时代绩效管理典范－平衡计分卡

1、新时代绩效管理典范平衡计分卡一、企業需要平衡計分卡的理由二、平衡计分卡的四个构面三、应用BSC协助企业愿景具体实现四、让平衡计分卡发挥效用五、该关心那些营运数字？1企业需要平衡计分卡的理由一、低成長時代衡擊二、策略执行成效衡量2低成長時代衡擊營運績效時間19902000新舊交替上升持平沈論速度- 彈性-質變-量變-3策略执行成效衡量传统策略管理缺失追逐短利流于形式推动绩效实时有效综效整合BSC推动失衡4以平衡计分卡推动绩效 反映过去营运结果的财务性指标 同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改善行动营运指标弥补财务性指标不足 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人必须同时从许多方面来看绩效表

2、现Robert S. Kaplan 针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究：David P. Norton 设计了一套Blanced Score Card5平衡计分卡的四种观点一、顾客观点顾客如何看待我们？二、内部的观点我们必须在什么领域中有杰出的 专长？三、创新学习观点我们能够不断改善及创新吗？四、财务观点我们在股东眼中表现如何？6平衡计分卡与绩效指标连结7愈来愈多公司采用BSC的理由一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告（例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题.）二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指标（例：降低新产品开发费用，减少筹备时间）三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主

3、管的愿景8顾客的观点顾客如何看待我们将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指标顾客关心的重点可分成四类：一、前置时间（Lead Time）一既有产品，V.S新产品二、品质送货准时V.S顾客感受三、产品表现及服务组合为顾客创造价值的程度四、成本内部损失V.S外部损失9顾客观点范例（例）某些指标必须向外求取不同客户对于可靠，反应灵敏产品有不同定义10内部业务观点我们须有何杰出专长为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来：一、确认评估公司的核心能力二、维持市场领导地位的关键技术三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长四、希望杰出的领域个别订出评估指标11内部

4、业务观点范例12创新学习观点我们能不断改善吗？成功目标一直在变，公司必须不断改善现有产品公司创新改善及学习的能力与公司价值连接一、要能不断推出新产品（创新指针）二、为顾客创造更多价值三、不断改善营运效率及打进新市场（改善指标）四、增加收入公司才能成长创造价值13创新学习观点范例14超微(AMD)基础和应用研究量度AMD用了许多专门冲量创新流程的量度：1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度与竞争者之比4.新产品上市速度与计划之比5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度)6.开发下一代产品的时间15财务观点我们在股东眼中表现如何？公司的策略和执行是否改善了利润一

5、、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力强而非阻碍TQM之推行二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财务绩效的改善应重新思考策略与行动（即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证必赢的策略）16财务观点范例17推动公司前进的指标传统绩效评估大多是财务专家订定（偏向控制功能）希望员工行动评估真作了吗？（工业时代的工程心态）计分卡绩效评估高阶经理人深度参与（策略愿景为中心）将员工拉向愿景的方向（信息时代趋动心态）18计分卡其它指针范例19新策略管理制度平衡计分卡计分卡揭露传统制度中的一项严重缺点一无法将公司长期策略与短期行动连结1.转化愿景3.目标设定2.沟通及连结4.回馈及学习20转化愿景及策略：

6、四种观点愿景及策略21沟通及连结组织各阶层向上个人目标向下部门目标22目标设定整合业务计划优先级财务计划资源分配23回馈及学习策略学习策略改善实时反映挑战假设评估成果24策略管理四个流程 转化愿景厘清愿景建立共识 回馈及学习提供策略回馈进行策略检讨与学习 目标设定接受及伸展目标拟定行动方案建立里程碑 沟通及连结沟通和教育校准目标连结奖偿和绩效指标平衡计分卡25公司如何建立策略管理制度转化愿景26公司如何建立策略管理制度沟通与连结27公司如何建立策略管理制度目标设定28公司如何建立策略管理制度回馈及学习29策略学习的三要素策略学习必须包含：收集信息回馈，测试策略的基础假设，并做调整；计分卡可以一

7、、传达完整的模式，将个人与团队目标连结在一起二、提供一套策略回馈系统，用来测试与证实及修正策略基础的假设三、使策略检讨变的较容易，因能评估各单位策略的有效性及策略执行的质量30价值链形成的垂直向量资本运用报酬率顾客忠诚如期交货流程周期流程质量员工技术财务顾客企业内部流程学习与成长31如何连结四种观点的指标财务顾客业务学习32把量度连结至策略因果清楚表达各构面的目标(量度)之间的关系(假设)才能管理趋动应该组合成果衡量与绩效趋动因素也就是说成果与过程并重财务执行成效必须与财务绩效连结因果钱绩效趋动(因果)(财务)33挑战新的策略管理制度绩效卓越的企业，应用计分卡一、厘清及更新策略二、向全公司沟通

8、三、让单位、个人目标与策略一致四、将策略目标，长期目标，及年度预算连结在一起五、确认各项策略方案，并使之一致六、进行定期绩效检讨，并了解改善策略34平衡计分卡应用校准目标愿景及策略人员内部作业顾客财务胜算评估因果关系35常见策略实施的障碍策略无法付诸行动目标体系脱节只重战术欠缺战略策略学习定期检讨目标断层策略及愿景资源分配资源配置缺乏监控36实施平衡计分卡应考虑之课题一、高阶主管理解BSC的程度二、自我检视管理水平及数据掌握程度三、实施集体决策的信度与效度四、“平衡”掌握整体能力五、“因果关系”系统化思维六、该用何种方式（大多数人接受）推动37诊断性量度与策略性量度计分卡应该要有多少个量度才合

9、理？診新性量度監視企業是否運行正常異常現象出現警報作為異常管理參考以診斷性量度制衡策略性量度計分卡避免局部優化計分卡應當留意發揮防範效用策略性量度定義一個策略目的在追求競爭優勢指引方向專注焦點38让平衡计分卡发挥效用有效的评估方法应该整合管理流程的一部份1992,1/2月哈佛商业译论首次提出，平衡计分卡它不只是一评估续效的方法，实际也是一套管理制度。计分卡提供经理人四种选取指标的不同观点这些指标与传统上财务使用的指标不同，补充了顾客，内部业务流程，创新及改善活动。39计分卡指标与传统指标差异一、由上而下，经由某种特定的流程产生二、传统的财务指标只着重上一期发生计分卡则能奠定公司现在及未来成功基

10、石三、平衡式指标促使经理人在各项绩效指标间作四、计分卡指标较易呈现策略优先级又能兼顾整合效益。40计分卡成功关键计分卡没有一套适合所有产业的标准甚至同一个产业里的公司，都没有标准格式，依据不同市场产品，策略及竞争环境需要不同的计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡。（一般1520个指标)计分卡的成功关键在其透明度41推动改革过程虽说协助解决将策略落实到营运上分岐意见用计分卡但是持平而论，计分卡只是将经理人已知的知识包装在一起，所以每个组织是独特的，在建立平衡计分卡时，都应走自己的道路：如果已熟悉高阶经理人策略思考模式，初期的计分卡较快建立倘若高阶经理人尚未明确定义发展策略可遵循系统化的发展计划

11、。42该关心那些营运数字？我们正处在成长阶段信息部门常跑出各祌复杂报表；常被各式各样信息或数字淹没推动公司成长：一、究竟该注意那些数字？二、要怎样做才能产生这些数字？43为何需要关键绩效指标需要KPI (Key performance Indicator)的理由一、业务量成长管不了二、目标达不到，无去管三、人情味作祟1.协助具体落实策略2.不同指标不同影响3.提供检视企业方法44寻找指针和数字45企业要多少个KPI才够？考虑清楚现阶段的重点是什么？应集中在投资报酬率，边际利润，成本-(1020个指标)整体性部门别最难制订KPI有一、不能量化的部门替代指标二、不可控制的部份联合指标46制订KPI范例工业公司47如何找出真正的关键绩效指标成功样子描述一先认真思考1.一段期间后我希望部门会是什么样子？2.达到最佳状况的时候是怎么样？3.用何祌策略达到？4.该努力重点是什么(指标)？5.替代指标抉择与定义？48避免关键指标的陷阱一、想要做到完美，因此会花很多时间(掌握整体，大