流程设计和流程改进讲义

1、总裁副总裁副总裁副总裁副总裁来自于传统经典军队模型决策和指挥设在组织顶端显示了一种上下级汇报关系供供应应商商客客户户工作垂直流动工作垂直流动流程组织模式总裁副总裁副总裁副总裁副总裁显示了在传统组织模式下丢失的三个要素绩效可以提高的部分通常存在于职能组织之间可以看到组织是流程勾勒的网络供供应应商商客客户户工作水平流动工作水平流动供应商企业客户CRMSCMCRMSCM企业应用集成企业应用集成一系列 工作任务输入输出资源人力材料设备方法流程举例流程举例市场营销项目管理采购设计制造质量安全供应商流程作业人顾客界面界面反馈要求输入要求输出反馈流程所有者姓 名职 称姓 名职 称姓 名职 称姓 名职 称流程

2、设计的原则流程设计的原则流程最佳化而不是职能的最佳化流程最佳化而不是职能的最佳化从职能设计到流程设计客客户户客客户户流程提高是影响深流程提高是影响深远的改革方案远的改革方案流程导向完全负责有关业务所有方向界面确保公司内外完全的客户导向消除影响组织沟通的障碍流程定义设立衡量基准衡量业绩固化流程设立目标设计提高计划执行计划输入流程任务输出购买申请供应商标书成本/价格分析技术评估供应方计划部门工程部门外部供应商开始任务：购买申请招标发布草拟订单接收/评估供应商标书制定谈判计划谈判合同编写采购文件流程要求来源政府要求合同要求信息系统结束任务：发出订单订单采购文件顾客外部供应商采购部门流程所有者魏军流程

3、图画法流程图画法流程图画法流程图画法FTEs 周期 成本 质量 数量(FTEs=85 52=2080hrs/year)流程图画法流程图画法终点常用的流程图标任务决策椭圆：代表流程输入（开始）或输出（结束）长方形：代表操作，步骤，任务或活动（往往代表另外一个微观的流程图）菱形：代表决策点，经常有2-3个箭头出现代表备选方案代表流动方向流程图画法流程图画法A文件储存表明来自上一个流程或去向下一个流程或另外的页面代表信息代表等待进一步处理（执行，决策，批准）的产品代表工作转交常用的流程图标续购买需求项目管理供应商工程师成本分析采购人采购管理采购顾问标书技术评估成本/价格评估标书，做谈判计划未定义订单

4、招标评标采购文件订单谈判合同接到购买需求采购分析谈判计划采购文件订单采购文件愿景战略财务为了财务上获得成功，我们怎样向公司的投资人表现客户为了达到公司的愿景，我们应该怎样在我们的顾客面前表现内部业务流程为了满足投资人和顾客要求，我们应该采用什么样的业务流程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该怎样使能力适应外界的变化并持续成长评估流程绩效效率效果资源是如何运用；效率是相对的和可以比较的；测量方法是成本测量：资源消耗最低化；偏差测量：消除浪费和错误；周期时间:系统地减少把输入转换成输出的时间。输出：一个流程的可以输出产品的能力结果：输出的结果可以满足顾客需求的能力评估流程绩效精简流程2.流程改进

5、目的：流程改进目的：BPI并不意味着裁员，而是旨在通过缩短流程时间，提高并不意味着裁员，而是旨在通过缩短流程时间，提高质量和降低成本，大幅度地改进绩效。质量和降低成本，大幅度地改进绩效。通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，投标签合同时间设计计划时间建设施工时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，设计、采购、建设成本试运行成本风险3.流程的优化流程的优化-四个杠杆因素四个杠杆因素BPI并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户要求中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的工作目标更明显如编写执行时间表

6、的衡量标准目录重新定义执行流程中的过程时间偏差改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量如减少工作规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作.）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购管理创造新的业务4.流程改进的核心-流程改革家董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需文件和决策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论5.“流程改革家流程改革家”领导流程改革领导流程改革 必须把微流程项目当做自己的业务；直接且仅对高级管理层负责；自己定义目标和行动；由流程专家提供支持；各业务部门经理仍对日常 运作负责。高级管理

7、层指导委员会流程改革家微流程再造流程再造计划实施/控制流程改革家的角色蓝图基本实施12436.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）BPI方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间:下降30%质量实施TQM成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%分析单元目标1234.成本40%成本30%成本20%成本10%成本40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神7.根本性地重新设计根本性地重新设计流程工作BPI方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程简单优化和增加（如纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的

8、概念能包括许多可能是全部流程现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（成本和时间）而开创更好的新流程环境变化范围客户要求了解当前的流程形成假设变更假设测试评估偏差分析重新设计执行变更人流程技术法律/规则政策启动定义设计实施变更管理A-1.流程改进需求分析；了解变化和客户需求A-2.识别关键企业特性A-3.为流程改进活动设立组织A-4.发现机会和定义流程改进工作范围A-5.对要采取的行动和达到的目标做假设分析B-1：定义数据收集方法B-2: 定义工作流程 B-3：分析流程、技术和方法B-4：实施组织的，技术和文化的评估B-5：分析商业环境B-6：发现提高机会C-1：搜集最好的方案和基准C-2: 研究构建可行模式 C-3：使商业目标承认C-4：执行偏差分析分析影响因素C-5：重新考虑战略方向C-6：执行成本，效益