《管理者角色认知》姬涛

1、 管理者角色认知管理者角色认知 讲讲 师：姬师：姬 涛涛姬涛姬涛 简介：简介：经营管理咨询顾问经营管理咨询顾问 中国培训师大联盟首席顾问中国培训师大联盟首席顾问/ /高级合伙人高级合伙人中国文化研究会中国文化研究会/ /企业文化专业委员会一级研究员企业文化专业委员会一级研究员清华大学、中山大学清华大学、中山大学EMBAEMBA课程特邀讲师课程特邀讲师深圳问鼎深圳问鼎资讯资讯公司培训师公司培训师 课程纲要课程纲要一、管理者基本认知一、管理者基本认知二、从技术走向管理二、从技术走向管理三、个人绩效与团体绩效三、个人绩效与团体绩效四、领导艺术与实践四、领导艺术与实践一、管理者基本认知一、管理者基本认

2、知1、企业在初创阶段，在发展中求规范，市场的成功。、企业在初创阶段，在发展中求规范，市场的成功。2、企业在稳定发展阶段，在规范中求发展，管理的成功。、企业在稳定发展阶段，在规范中求发展，管理的成功。要特别注重企业的规范管理，实现管理上流程化、制度化 ，要在精细管理上下功夫，做到：“管理精细化，执行力度化” 3、企业的高级阶段，要在文化上面下功夫，达到企业文化的成、企业的高级阶段，要在文化上面下功夫，达到企业文化的成功功 企业最高层次的成功是企业文化的成功 。 “从心所欲而不逾矩”要用最简单的管理方式，迅速打开市场，开发出产品，完成资本的原始积累 企业发展的三个阶段及核心内容：企业发展的三个阶段

3、及核心内容：管理成功的企业应具备哪些系统：管理成功的企业应具备哪些系统：企业运作的三个基本系统：企业运作的三个基本系统：企业运作的三个基本系统：企业运作的三个基本系统：企业运作的三个基本系统：企业运作的三个基本系统：二、从技术走向管理二、从技术走向管理 角色定位：角色定位： 你是生产管理的直接指挥者和参与者，发挥着承上启你是生产管理的直接指挥者和参与者，发挥着承上启下、有效执行、协调参谋的重要作用。下、有效执行、协调参谋的重要作用。应树立的应树立的“两个意识两个意识” 1、考虑本部门的工作时，应当树立跃位思考的意识。要站在高一层、考虑本部门的工作时，应当树立跃位思考的意识。要站在高一层次有利于

4、从全局的角度来考虑本部门的工作计划或方案。次有利于从全局的角度来考虑本部门的工作计划或方案。 2、考虑对下属人员的管理时，应当树立退位思考的意识。要站在低一、考虑对下属人员的管理时，应当树立退位思考的意识。要站在低一层次和具体的角度来考虑有关的管理制度和办法层次和具体的角度来考虑有关的管理制度和办法 优秀管理人才的素质要求优秀管理人才的素质要求北京、上海、广州、深圳北京、上海、广州、深圳4城市对城市对300家优秀的企家优秀的企业进行调查的结果显示，优秀管理人才应具备以下业进行调查的结果显示，优秀管理人才应具备以下10大素质：大素质： 良好的人际关系、忠于企业组织、勇于承担责任、良好的人际关系、

5、忠于企业组织、勇于承担责任、有承受压力的能力、优秀的学习能力、具有创新精神、有承受压力的能力、优秀的学习能力、具有创新精神、出色的鼓动能力、良好的沟通能力、坚决的执行能力、出色的鼓动能力、良好的沟通能力、坚决的执行能力、具备团队领导力。具备团队领导力。工作现状调查工作现状调查不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作组织环境气候能量沉闷组织环境气候能量沉闷事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权救火现象普遍救火现象普遍虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标

6、控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事缺乏承担责任的态度以借口来退缩缺乏承担责任的态度以借口来退缩缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力流于传统管理模式无法有效激励部属流于传统管理模式无法有效激励部属 沟通不良沟通不良【对上、平行、对下对上、平行、对下】工作现状调查工作现状调查某公司调查后存在的突出问题某公司调查后存在的突出问题1、突出自我，个人意志影响甚至阻碍团队意志的实现。个人、突出自我，个人意志影响甚至阻碍团队意志的实现。个人 靠前结果靠后；靠前

7、结果靠后； 2、多以个人喜好去接受任务，理解任务，执行任务；、多以个人喜好去接受任务，理解任务，执行任务；3、怕暴露问题，怕暴露矛盾，又无能力有效解决问题。只好、怕暴露问题，怕暴露矛盾，又无能力有效解决问题。只好 捂着盖着；捂着盖着；4、对上级，问题和矛盾上交。对下级，充当、对上级，问题和矛盾上交。对下级，充当“老好人老好人”。对。对平平 级，忽悠了事；级，忽悠了事；5、沟通效果不佳，耗时，耗精力，影响斗志；、沟通效果不佳，耗时，耗精力，影响斗志；6、在部门管理中，充当业务型角色，而非团队首领角色；、在部门管理中，充当业务型角色，而非团队首领角色；三、个人绩效与团体绩效三、个人绩效与团体绩效

8、由楚汉之争所想到的由楚汉之争所想到的 高效团队组合（三个臭皮匠赛过诸葛亮）高效团队组合（三个臭皮匠赛过诸葛亮） 最没效率的组合（一个和尚挑水喝三个和尚没水喝）最没效率的组合（一个和尚挑水喝三个和尚没水喝）个人绩效与组织绩效：个人绩效与组织绩效： 团队是在特定的可操作范围内，为实现特定团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的的共同目标共同目标而形成而形成优势互补优势互补的的共同合作共同合作的人的共的人的共同体。同体。 个人绩效与组织绩效：个人绩效与组织绩效：建立共同合作的基础：建立共同合作的基础：建立共同合作的基础：建立共同合作的基础：不要过于强调不要过于强调 正确面对与理解不同成员的正确面对与

9、理解不同成员的. .大处大处小处小处. .正确看待正确看待团队成员的性格团队成员的性格差别。差别。 建立共同合作的基础：建立共同合作的基础：原原 则则建立共同合作的基础：建立共同合作的基础：建立共同合作的基础：建立共同合作的基础：不要过于强调不要过于强调 正确面对与理解不同成员的正确面对与理解不同成员的. .大处大处小处小处. .正确看待正确看待团队成员的性格团队成员的性格差别。差别。 清楚与不同性格的人交往中的游戏规则，以往清楚与不同性格的人交往中的游戏规则，以往在沟通中犯过的错误，不会再犯在沟通中犯过的错误，不会再犯高绩效工作团队的基本特征：高绩效工作团队的基本特征：四、领导艺术与实践四、

10、领导艺术与实践领导的定义：领导的定义： 领导能够激励，并带领导能够激励，并带领他人一起去实现大家领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展士气，领导指引大家展望未来。望未来。 毛泽东在中共七大上所作的结论中说过：毛泽东在中共七大上所作的结论中说过：“坐坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆

11、有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”合理配置、利用保护现有人力资源合理配置、利用保护现有人力资源用人首先要尊重人用人首先要尊重人好木匠眼里没有烂木头好木匠眼里没有烂木头识人与用人：识人与用人：“大用大用”与与“小用小用”“有用有用”与与“无用无用” 中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本一位秘

12、书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本

13、9点的活动，他却点的活动，他却说说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门

14、就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长都是都是 老龙老龙 ，或者是，或者是 永图永图 。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5 5分钟以分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。 这位秘书是个学者型的人物，他对很多

15、事情不敏感，人家对他这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。了。 世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的书已不再适合龙永图的“胃口胃口”，于是龙永图很快

16、把他送走了。，于是龙永图很快把他送走了。 这里，我们可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人这里，我们可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。但是换一个时间，他可能就不适合了。 合理配置、利用保护现有人力资源合理配置、利用保护现有人力资源用人首先要尊重人用人首先要尊重人好木匠眼里没有烂木头好木匠眼里没有烂木头识人与用人：识人与用人：你是几流的领导？你是几流的领导？ 羊群型团队的特点羊群型团队的特点 雁型团队的特点雁型团队的特点 鹰一样

17、的个人，雁一样的团队鹰一样的个人，雁一样的团队培养下属独立工作的能力：培养下属独立工作的能力：指导式领导风格指导式领导风格支持式领导风格支持式领导风格授权式领导风格授权式领导风格三种不同的领导风格：三种不同的领导风格： 对于相同的人实施不同的领导风格对于相同的人实施不同的领导风格: : 一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取工

18、作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？同样的领导方式？ 即使授权仍然要承担责任 要评估检查 注重结果 不能姑息“倒授权”的行为 明确分配工作，必须了解下属的能力及喜好授权中的注意事项授权中的注意事项下属成就的大小，取决于离他最近的领导人下属成就的大小，取决于离他最近的领导人 一群羊让一只老虎带，最后全部变老虎，一群老虎让一只羊带，最后全部变成羊。 台塑集团前董事长台塑集团前董事长王永庆王永庆三分之一的人失去工作三分之一的人失去工作, ,是因为不是因为不能能胜任胜任, ,三分之二的人失去工作三分之二的人失去工作, ,是是因为不能与人因为不能与人哈佛大学职业辅导局调查报告哈佛

19、大学职业辅导局调查报告沟通是什么沟通是什么?99%的矛盾是由误会造成的，的矛盾是由误会造成的，99%的误的误会是由于沟通不畅造成的会是由于沟通不畅造成的单向沟通单向沟通快快容易控制容易控制发送信息的人掌握主动发送信息的人掌握主动有一方是完全被动的有一方是完全被动的双向沟通双向沟通F更准确更准确F接受信息的人更有信心接受信息的人更有信心F费时费力费时费力F双方都要参与双方都要参与沟通过程沟通过程发送者发送者编码编码渠道渠道解码解码接受者接受者信息信息信息信息信息信息信息信息反馈反馈沟通漏斗沟通漏斗:20%20% 你嘴上说的你嘴上说的 别人听到的别人听到的 别人听懂的别人听懂的 别人行动的别人行动

20、的写一个纲要写一个纲要排除干扰，记笔记排除干扰，记笔记口头复述一遍口头复述一遍操作方法，监督操作方法，监督编码的技巧编码的技巧沟通障碍：沟通障碍：技能障碍技能障碍 ：进行编码的技巧、方法、时机、语言等：进行编码的技巧、方法、时机、语言等 物理障碍：自然障碍、距离、信息量过大物理障碍：自然障碍、距离、信息量过大 文化障碍文化障碍 价值观、风俗、习惯、传统、宗教等文化的障碍不仅仅存价值观、风俗、习惯、传统、宗教等文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。 知识障碍知识障碍 心理障碍心理障碍 情绪情绪:当双方处在不正常的情况下当双方处在不正

21、常的情况下 态度：态度： 沟通障碍沟通障碍技能障碍技能障碍 ：进行编码的技巧、方法、时机、语言等：进行编码的技巧、方法、时机、语言等 物理障碍：自然障碍、距离、信息量过大物理障碍：自然障碍、距离、信息量过大 文化障碍文化障碍 价值观、风俗、习惯、传统、宗教等文化的障碍不仅仅存价值观、风俗、习惯、传统、宗教等文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。 知识障碍知识障碍 心理障碍心理障碍 情绪情绪:当双方处在不正常的情况下当双方处在不正常的情况下 态度：态度： -引导案例引导案例-引导案例引导案例-引导案例引导案例-上上对下的沟通对下的沟

22、通 平行平行沟通沟通 下下对上的沟通对上的沟通 沟通的方向沟通的方向多说小话多说小话,少说大话少说大话注重倾听注重倾听,勿施权威勿施权威态度和蔼态度和蔼,语气亲切语气亲切部属有错部属有错,合理指正合理指正宽容豁达宽容豁达,息事宁人息事宁人上对下的沟通上对下的沟通案例分析： 李强是个有知识、有能力的年轻干部，由于工作成绩李强是个有知识、有能力的年轻干部，由于工作成绩突出，被提拔成为厂长，大家都来庆贺。李强很感动，决突出，被提拔成为厂长，大家都来庆贺。李强很感动，决心与员工打成一片，做一个平民化的管理者。从此，李强心与员工打成一片，做一个平民化的管理者。从此，李强不让员工称他为厂长，说还是叫小李子

23、的好。只要有和员不让员工称他为厂长，说还是叫小李子的好。只要有和员工接触的机会，他就称对方大哥、大姐什么的，并且喜欢工接触的机会，他就称对方大哥、大姐什么的，并且喜欢让对方把胳膊搭在他的肩膀上。开会的时候有人占了应该让对方把胳膊搭在他的肩膀上。开会的时候有人占了应该厂长坐的位置他也不会表现出有什么不高兴，休息的时候厂长坐的位置他也不会表现出有什么不高兴，休息的时候有人拿了他的杯子去喝水，他也觉得无所谓，甚至有几个有人拿了他的杯子去喝水，他也觉得无所谓，甚至有几个哥们还恶作剧地在众人面前抢走了他的帽子，让李强哭笑哥们还恶作剧地在众人面前抢走了他的帽子，让李强哭笑不得。最终，不得。最终，“平民化管

24、理平民化管理”宣告流产，李强也没有了容宣告流产，李强也没有了容身之地。身之地。启示： 从管理学的角度说，亲民只能是从管理学的角度说，亲民只能是“心灵上心灵上”的亲民，的亲民，绝不是绝不是“身体上身体上”的亲民；从美学角度说，距离产生的亲民；从美学角度说，距离产生美。人与人相处，近生嬉，远则威。所以孔子曾告诫美。人与人相处，近生嬉，远则威。所以孔子曾告诫为君者为君者“临之以庄，则敬临之以庄，则敬”。这已经被古今中外无数。这已经被古今中外无数的事实所证明。的事实所证明。多说小话多说小话,少说大话少说大话注重倾听注重倾听,勿施权威勿施权威态度和蔼态度和蔼,语气亲切语气亲切部属有错部属有错,合理指正合

25、理指正宽容豁达宽容豁达,息事宁人息事宁人上对下的沟通上对下的沟通指正下属讲究艺术性指正下属讲究艺术性让对方听的进去让对方听的进去 (1)时机合适吗? (2)场所合适吗? (3)气氛合适吗?让对方听的愿意让对方听的愿意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受让对方听的合理让对方听的合理 (1)先肯定对方的成绩 (2)再指出对方的不足 (3)帮其提出解决方案多说小话多说小话,少说大话少说大话注重倾听注重倾听,勿施权威勿施权威态度和蔼态度和蔼,语气亲切语气亲切部属有错部属有错,合理指正合理指正宽容豁达宽容豁达,息事宁人息事宁人上对下的沟通上对下的沟通小结：小结：

26、 抱持正面，认同的态度 打破【我是上司，听我命令行事】的作风 尊重下属的感受(下属错就是领导的错） 让大家共同参与设定共同的目标 有赏有劳，大伙共享；有责有难，一人独当。持有相反意见持有相反意见, ,勿当面顶撞勿当面顶撞若有他人在场若有他人在场, ,宜仔细顾虑宜仔细顾虑意见略有差异意见略有差异, ,先表示赞同先表示赞同若有建议上述若有建议上述, ,请选择方法请选择方法心中存有上司心中存有上司, ,比较好沟通比较好沟通下对上的沟通下对上的沟通案例分析： 程烨与林智同在一家二级公司就职，程烨担任人事总监，程烨与林智同在一家二级公司就职，程烨担任人事总监，林智则在程烨手下做秘书。一天召开公司大会，董

27、事长亲林智则在程烨手下做秘书。一天召开公司大会，董事长亲临会场，并饶有兴致的拿起员工花名册逐一点名：临会场，并饶有兴致的拿起员工花名册逐一点名： “ “程华，程华程华，程华” 会场上鸦雀无声。会场上鸦雀无声。 “ “人事部的程华没来吗？人事部的程华没来吗？” 程烨站了起来，对董事长说：程烨站了起来，对董事长说：“报告尊敬的董事长先报告尊敬的董事长先生，我们人事部就我一个姓程的，但是我不叫程华，我叫生，我们人事部就我一个姓程的，但是我不叫程华，我叫程烨程烨” 案例分析：程烨的话像一把火，使会场一片嘈杂，烧的董事长满脸通程烨的话像一把火，使会场一片嘈杂，烧的董事长满脸通红。红。 这时，平日寡言少语

28、的林智站了起来，说：这时，平日寡言少语的林智站了起来，说：“对不起对不起董事长，我是人事部的秘书林智，是我打名单时把程烨的董事长，我是人事部的秘书林智，是我打名单时把程烨的“烨烨”字错打成了字错打成了“华华”，董事长先生实在对不起，董事长先生实在对不起” ” 启示： 聪明的下属行路职场要知道始终背一架梯子聪明的下属行路职场要知道始终背一架梯子 随时给上司台随时给上司台阶下。虽然有很多领导信誓旦旦表白阶下。虽然有很多领导信誓旦旦表白“我就是愿意听取批评建议我就是愿意听取批评建议”，面对这样的话你大可不必太当真。如果真的是领导做错了事而必须面对这样的话你大可不必太当真。如果真的是领导做错了事而必须

29、提出来，也不要选择在公开的场合和人多的时候，一定要选择一个提出来，也不要选择在公开的场合和人多的时候，一定要选择一个恰当时机用恰当的方式提出来。因为领导再睿智、再豁达，他也是恰当时机用恰当的方式提出来。因为领导再睿智、再豁达，他也是人呀！他也是要面子的。与领导共事，建议你可以这样要求自己：人呀！他也是要面子的。与领导共事，建议你可以这样要求自己： 如果领导有错，那一定是下属我的错。如果领导有错，那一定是下属我的错。下对上的沟通下对上的沟通小结：小结： 努力了解上司的个性及办事风格 尽力配合上司 善尽枪手的职务 认真实践上司无意的谈话内容要有敏锐的洞察力和判断力平行沟通平行沟通: :彼此尊重彼此

30、尊重, ,从自己先做起从自己先做起异地而处异地而处, ,站在彼的立场站在彼的立场如有误会如有误会, ,诚心化解障碍诚心化解障碍了解情况了解情况, ,选用合适方式选用合适方式知己知彼知己知彼, ,创造和谐氛围创造和谐氛围 工程部计划搞一次施工协调活动，公司很重视。由于工程技术性强，想借工程部计划搞一次施工协调活动，公司很重视。由于工程技术性强，想借设计口的小刘参与。为此工程部很早就和设计部李经理沟通，李经理也表示设计口的小刘参与。为此工程部很早就和设计部李经理沟通，李经理也表示同意。同意。 活动快要实施了，工程部通知小刘参加会议，并告诉小刘李经理已经活动快要实施了，工程部通知小刘参加会议，并告诉

31、小刘李经理已经同意借用他几天参加活动。会议上确定了借用小刘的具体时间。会后通知了同意借用他几天参加活动。会议上确定了借用小刘的具体时间。会后通知了设计口的李经理。设计口的李经理。 李经理想了想说：李经理想了想说：“不行，这几天我打算让小刘参与另外一个工程方不行，这几天我打算让小刘参与另外一个工程方案的设计案的设计”工程部不明白李经理为什么变卦了工程部不明白李经理为什么变卦了讨论：讨论：你认为是什么原因？你认为是什么原因？如果你是工程部，那你该怎么做？为什么？如果你是工程部，那你该怎么做？为什么？不通知设计口李经理来参加会议的考虑 已经打过招呼了 节省他的时间通知设计口李经理来参加会议 使他进一

32、步了解协调活动 协商借用小刘的时间比较一下 通知/不通知，李经理感觉上有什么不同？会议内容/结果 对李经理有什么影响？李经理对会议内容/结果有什么影响？案例告诉我们什么？李经理的感觉影响了他对会议的“影响行为” 我们应为此做些什么？平行沟通平行沟通: :彼此尊重彼此尊重, ,从自己先做起从自己先做起异地而处异地而处, ,站在彼的立场站在彼的立场如有误会如有误会, ,诚心化解障碍诚心化解障碍了解情况了解情况, ,选用合适方式选用合适方式知己知彼知己知彼, ,创造和谐氛围创造和谐氛围小结：小结： 同事之间要惜缘，能在一起共事是缘分 同事之间要感恩，同事间的相互支持是我们工作顺利的保障 同事之间要换

33、位思考，若一个人只站在自己的角度思考，他永远都是有理的 同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之同事之间要多沟通，大处认同小处尊重，多多合作你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）激励的重要性：激励的重要性： 所谓需要，是指人维持个体生存、延续种族、参加社会生活的种种

34、必要条件在头脑中的反映，并在此基础上引起生理、心理不平衡和渴求恢复平衡的状态。通俗地说，是个体感到缺乏而力求获得满足的心理状态。掌握激励的艺术：掌握激励的艺术： 亚当 . 斯密在研究经济现象时所持的一个根本观点就是：经济现象是具有利己主义的人们的活动产生的，人们的经济行为追求的完全是私人利益。人不利己，经济活动就无法进行。 亚当.斯密认为，每个人的私利又受其他人的私利的限制，这就迫使每个人在追求个人利益时必须顾及他人的利益，由此就产生了共同利益，进而产生了社会利益。社会利益是以个人利益为落脚点的。这是西方社会建立和保护私有制的思想基础。掌握激励的艺术：掌握激励的艺术：麦格雷戈麦格雷戈XY理论理

35、论 道格拉斯麦格雷戈(Douglas M Mc Gregor，19061964）是美国著名的行为科学家，麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是： 1大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。 4大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，

36、很容易受别人影响。 5大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。 6人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责 任。 麦格雷戈麦格雷戈XY理论理论 Y理论的主要内容是： 1一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。 2外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一 种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完

37、成的目标。 3人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 4一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 5大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。 6在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 马斯洛认为人性最初是好的，至少是中性的。认为人性中既包括动物的遗传本能，如饮食、性、母爱，也包括友爱、合作、利他、审美、创造性等类似于本能的先天倾向潜能。任何事物重的能量积聚到一定程度就会自动释放，人有潜能也必然要求发挥出来，这是一种自然倾向，是人的需要和行为的内在动力。潜能是需要的基础，不同的潜能导致不同的需要，具有不同的价值，而需要的满足正是潜能的发挥。掌握激励的艺术：掌握激励的艺术：与团队伙伴共同分享部门成就与团队伙伴共同分享部门成就激励士气，调动每个成员的积极性激励士气，调动每个成员的积极性有效激励：有效激励：与团队伙伴共同分享部门成就与团队伙伴共同分享部门成就激励士气，调动每个成员的积极性激励士气，调动每个成员的积极性世界上有种方法可以让人替