QC小组基础知识培训实用教案

1、一、 QC小组活动概述二、QC小组活动的方法和程序三、如何在烟草行业中推进(tujn)精益管理第1页/共56页第一页，共57页。 QC小组活动概述(i sh)第2页/共56页第二页，共57页。一、QC小组(xioz)的概念 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理(gunl)的理论和方法开展活动的小组。 参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理(gunl)者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组； QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战

2、略、方针目标和现场存在的问题来选题； 小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益； 小组活动强调运用质量管理(gunl)的理论、工具和方法开展活动，突出其科学性。第3页/共56页第三页，共57页。二、QC小组活动的性质(xngzh)和特点 性质： QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的工作现场。也是开发人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值的自主活动。 特点 明显(mngxin)的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科

3、学性第4页/共56页第四页，共57页。三、QC小组(xioz)的分类：（1）现场型QC小组(xioz) 以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。 （2）服务型QC小组(xioz) 由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为目的，活动范围主要是在服务现场。（3） 攻关型QC小组(xioz) 由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键问题为目的。（4）管理型QC小组(xioz) 由管理人员组成的，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的

4、。（5）创新型QC小组(xioz) QC小组(xioz)成员运用新的思维方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标的课题。第5页/共56页第五页，共57页。四、QC小组活动的宗旨(zngzh)和作用 （一） QC小组活动的宗旨提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。改进质量，降低消耗，提高经济效益。建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作(gngzu)现场。第6页/共56页第六页，共57页。（二） QC小组活动的作用(zuyng)有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参与管理(gunl)；有利于沟通，改善人际关

5、系，增强团对协作精神；有利于改善和加强管理(gunl)工作，促进管理(gunl)水平的提升；有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，促进职工岗位成才；有利于提高顾客的满意程度。第7页/共56页第七页，共57页。QC小组活动的方法(fngf)和程序第8页/共56页第八页，共57页。一、QC小组活动所需的管理(gunl)技术 涉及的管理技术主要有三个方面： 1、遵循PDCA循环：“四个阶段，十个步骤” P（Plan): 计划阶段，包含6个步骤，一是选定课题，二是现状调查，找出要解决的问题，三是设定本次活动要达到的目标(mbio)，四是分析产生主要问题的各种原因，五是确定主

6、要原因，六是制定对策措施。 D（Do）: 执行阶段，包含1个步骤，即按照制定的对策进行实施。 C（Check): 确认阶段，包含1个步骤，既检查确认活动的效果。 A（Action): 处置阶段，包含着2个步骤，即制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。第9页/共56页第九页，共57页。特点:（1）循环前进，阶梯(jit)上升PDCADPA C 第10页/共56页第十页，共57页。（2）大环套小环(xio hun)APCDPDCAPDACPDCA第11页/共56页第十一页，共57页。2、以事实为依据，用数据说话。3、应用统计(tngj)方法及其它多种工具方法。第12页/共56页第

7、十二页，共57页。QC小组活动的程序(chngx)第13页/共56页第十三页，共57页。1.选择(xunz)课题2.现状(xinzhung)调查3.设定(sh dn)目标4.分析原因5.确定主要原因6.制订对策7.按对策实施8.检查效果目标达到目标未达到9.制定巩固措施10.总结和下一步打算PDCAQC小组活动的具体程序一小组活动的具体程序一 （问题解决型自选目标值）（问题解决型自选目标值）第14页/共56页第十四页，共57页。QC小组活动的具体程序(chngx)二 （问题解决型指令性目标）1.选择选择(xunz)课题课题2.设定设定(sh dn)目目标标4.分析原因分析原因5.确定主要原因确

8、定主要原因6.制订对策制订对策7.按对策实施按对策实施8.检查效果检查效果目标达到目标达到目标未达到目标未达到9.制定巩固措施制定巩固措施10.总结和下一步打算总结和下一步打算PDCA3.目标可行性分析目标可行性分析第15页/共56页第十五页，共57页。QC小组活动的具体(jt)程序三 （创新型）1.选择选择(xunz)课题课题2.设定设定(sh dn)目标目标3.提出各种方案并确定最佳方案提出各种方案并确定最佳方案4.制订对策表制订对策表5.按对策表实施按对策表实施6.确认效果确认效果目标达到目标达到目标未达到目标未达到7.标准化标准化8.总结和下一步打算总结和下一步打算PDCA第16页/共

9、56页第十六页，共57页。 一、选择(xunz)课题 （一）课题来源 1、指令性课题。由上级主管部门或领导根据组织 （部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。 2、指导性课题。由质量管理部门根据实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布的一批可供各QC小组选择的课题。 3、自行选择课题。由小组根据各单位、各岗位发现(fxin)的实际问题，自己确定改善的方向和目标开展活动。第17页/共56页第十七页，共57页。（二）课题(kt)类型：（1）现场型课题 以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，活动的范围主要是在生产现场。 （2）服务型课题 以推动服务工作标准

10、化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，活动范围主要是在服务现场。（3） 攻关型课题 以解决技术关键问题为选题范围。（4）管理型课题 以提高业务工作质量，解决管理中存在(cnzi)的问题，提高管理水平为选题范围。（5）创新型课题 QC小组成员运用新的思维方式、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场，实现预期目标的课题。第18页/共56页第十八页，共57页。（三）课题(kt)选择两种情况：1、课题清楚，如指令性课题，小组直接围绕课题开展活动。2、小组通过(tnggu)调查或运用“头脑风暴法”，收集到多个可供选择的课题，而小组只能一个课题一个课题地来解决，要确定本次活动的课题，其基本要

11、求就是应得到小组成员大多数人的认可。 用表决法选定 用评议、评价的方法来选定 以下方面进行评议、评价（8个方面）： 是否符合上级方针 重要性 迫切性 经济型 预期效果 与小组全员的关系程度 时间性 推广性第19页/共56页第十九页，共57页。 例：某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成员评价，最后(zuhu)选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。 评价项目 可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济型评价选择1.缩短成型周期66767322.减少开机消耗44543203.减少底托失园5565425注：每项满分为(fn wi)7分小组小组(xioz)候选课题候选课题第20页/共56页第二

12、十页，共57页。 （四）课题(kt)名称 三个要素：对象(duxing)、问题（特性）、结果 XXXXXX-XXXXX-XXXXXX 达到的结果 对象(duxing) 问题（特性）第21页/共56页第二十一页，共57页。1、提高 HX1025-0205长轴 项目合格率2、降低 锡林筒体焊道“七害” 系数3、减少 高速路收费站 停车时间(shjin)4、研制 油泵真空试验台 触摸控制系统正确正确(zhngqu)表达：表达：第22页/共56页第二十二页，共57页。QC小组题目(tm)的不正确表达 口号式：1、争创世纪大厦工程鲁班奖2、适应(shyng)市场，增储创收3、提高人才队伍建设水平 手段目

13、的：1、改进工艺提高E型空调装配一次合格率2、控制工具领用降低华帝28型灶具生产成本3、加强技术管理，降低装置耗能第23页/共56页第二十三页，共57页。（五）选题应注意三个问题：（1）课题宜小不宜大。（2）选题理由(lyu)要充分且简明扼要。第24页/共56页第二十四页，共57页。不正确(zhngqu)的选题理由案例选题理由： 我们必须确保计量的准确可靠和公平公正； 电能表时钟(shzhng)的不准确直接影响用户用电计算； 有用户反映和计量人员发现部分电能表存在时钟(shzhng)偏移的情况。 选择课题： 提高现场管理系统运行表时钟(shzhng)偏移检测率第25页/共56页第二十五页，共5

14、7页。正确(zhngqu)的选题理由案例项目质量(zhling)问题公司质量(zhling)目标零件合格率98%课 题提高梳棉机尼龙支撑块的合格率2009年3月份梳棉机尼龙支撑块合格率33.3第26页/共56页第二十六页，共57页。 二、现状(xinzhung)调查 基本任务两个： 一是要把握问题的现状，掌握问题的严重程度； 二是要找出问题的症结（或关键问题点）所在，以确认小组从何处改进及能够改进的程度，从而为目标值的设定(sh dn)提供依据。第27页/共56页第二十七页，共57页。w现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：w 如：门诊医生

15、给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。w 又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。w “选择(xunz)课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择(xunz)课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。第28页/共56页第二十八页，共57页。不合格(hg)状况调查表序号序号 项项 目目频数频数 累计频数累计频数累计百分比累计百分比1轴头跳动超差轴头跳动超差898989%2锥度超差锥度超差59494%3外圆超差外圆超差39797%4螺纹超差螺纹超差3100100% 合合 计计 100 100%第29页/共56页第二十九页，共57页。 质量状况调查(dio

16、 ch)排列图从调查表和排列图中可以看出，影响零件合格率的主要(zhyo)问题是：轴头跳动超差第30页/共56页第三十页，共57页。 现状调查步骤1、从企业的统计报表中进行调查；2、到生产现场进行实地调查。 现状调查要注意三点(sn din)：1、用数据说话。2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。3、以下两种情况可不做现状调查： 一是指令性目标； 二是创新型课题。第31页/共56页第三十一页，共57页。现状调查常用(chn yn)的统计方法有： 调查表、排列图、简易图表(tbio)、直方图、控制图、散布图、分层法等。第32页/共56页第三十二页，共57页。

17、 三、设定(sh dn)目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。 （一） 目标的分类 1、自定目标 小组经过现状调查，明确了可改进程度而制定的目标。 2、指令性目标（两种） 一是上级以指令形式下达给小组的活动目标； 二是小组直接选定(xun dn)的上级考核指标 第33页/共56页第三十三页，共57页。1、打手轴端密封合格率提高到97%。2、加工周期缩短15%以上。3、将HX1025-0206合格率提升(tshng)至98.7%。4、优化临时采购物料60%，降低设计采购成本70万元以上。第34页/共56页第三十四页，共57页。（二）目标值设定(sh dn)依据 1、顾

18、客提出的要求必须予以满足； 2、通过(tnggu)现状调查，预计问题解决的程度，测算出能达到的水平； 3、历史上曾接近或达到过这个水平，现在条件得到了改善，应该能达到这个水平； 4、与目前国内或同行业水平比较，小组在设备、人员、环境等方面相近，可以达到； 5、上级下达的考核指标必须达到等。第35页/共56页第三十五页，共57页。（三）设定(sh dn)目标时应注意的问题： 1 、目标设定不宜多。 2、目标值要与问题相对应。 3、目标值要明确表示(biosh)，用目标“值”表示(biosh) 。 设定目标常用统计方法： 柱状图、折线图等简易图表。 第36页/共56页第三十六页，共57页。 四、分

19、析(fnx)原因 1、要针对所存在(cnzi)的主要问题分析原因。 2、分析原因要彻底。 3、注意的问题 分析原因要展示问题的全貌。 把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环、测各个方面去考虑）。 要正确、恰当地运用统计方法。 常用的方法有因果图、树图（系统图）和关联图。 第37页/共56页第三十七页，共57页。因果图、系统(xtng)图和关联图的主要特点方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限

20、制第38页/共56页第三十八页，共57页。分析原因时应注意(zh y)的问题： 1、一定不要脱离问题的现场； 2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。 3、不要进行“轮回”分析。 如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换(gnhun)-企业效益不好-领导不得力 材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力第39页/共56页第三十九页，共57页。材料(cilio)不合适没有(mi yu)充分利用先进加工技术没有设计(shj)工装摆焊精度低加工环境差工人技术水平低设备精度低工艺路线不合适下料精度低定位方式不正确工艺不合适下料方法不正确车间光线暗加工

21、工序长，互转多设备老旧，精度缺失摆焊方法不正确没有使用摆焊工装工装使用效果不好原因分析原因分析第40页/共56页第四十页，共57页。 五、确定(qudng)主要原因 通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。 （一） 确认步骤： 1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。 2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。 3、末端因素逐条确认。 小组成员要到现场去实地调查，进行验证(ynzhng)、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。第41页/共56页第四十一页，共57页。（二） 确定主要(zhyo)原因常用方法 1、现场验证。长用于方法

22、类的因素或某因素的工艺标准(biozhn)制定不当的确认。 2、现场测试、测量。常用于对机器、材料、环境类因素的确认。 3、调查、分析。常用于对人员方面因素的确认。第42页/共56页第四十二页，共57页。（三）注意(zh y)的问题 1、确认要因时小组成员必须亲自到现场，进行实地观察、调查、测量、试验，取得数据，为确定主要原因提供依据(yj)。 2、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能仅与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较，也不能根据它是否容易解决来确定原因。第43页/共56页第四十三页，共57页。这样确定主要原因(yunyn)可以吗？ 1、班

23、长说：“通过(tnggu)经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。 2、把领导或专家的意见定为主要原因。 3、生产过程的关键工序就是问题的主要原因。 4、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。 5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最民主、最可靠的方法。 6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。 要因确认常用的统计方法有： 调查表、简易图表、直方图、散布图、正交试验设计法。第44页/共56页第四十四页，共57页。 末端因素一 尺寸超差 1.确认标准：零件尺寸与图纸要求一致 2.确认情况(qngkung)： 2月5日，小组成员邢怀祥、高震随机抽查了10个密封圈，测量

24、关键尺寸结果见下表。序序 号号1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010图纸要求图纸要求实测（直径）实测（直径）190.3190.1190.4190.3190.5190.3190.2190.3190.1190.4190.3o.2判判 定定3. 结论(jiln)：非要因。第45页/共56页第四十五页，共57页。 六、制定(zhdng)对策 （一） 制定对策的步骤 要针对每个主要原因都制定对策。 提出对策-评价和选择对策-制定对策 （二） 制定对策的原则 1、对策的有效性。 2、对策的可实施(shsh)性。 3、对策的经济性。 4、防止对策的临时性和应急性。第46页/共56页第

25、四十六页，共57页。（三）制定(zhdng)对策表 对策表要按“5W1H”原则来制定。即：what（对策）、why（目标(mbio)）、who（负责人）、where（地点）when（时间）和how（措施）。QC小组常用的对策表格式：要因要因对策对策目标目标措施措施地点地点时间时间负责人负责人计量室内温差大恒温200C至220C1）装柜式空调机一台2）装双层玻璃窗计量室计量室5月6日6月1日王文施梦 制定对策常用的方法制定对策常用的方法(fngf)有：简易图表、矩阵图、有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。图、优选法、正交试验设计法等。第47页/共56页第四

26、十七页，共57页。（四） 注意(zh y)的问题 1、不要将“对策”与“措施”混淆。 2、“目标(mbio)”要尽可能量化。 3、针对要因逐条制定对策。 4、避免抽象用语。 5、避免采用临时性的应急对策。 6、尽量依靠小组自己的力量。 制定对策常用的方法有： 简易图表、矩阵图、树图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法等。第48页/共56页第四十八页，共57页。 七、实施(shsh)对策（一） 按对策实施。 严格按对策表中的改进措施计划逐项实施。（二） 确认结果。 每条对策实施完成后，与对策表中的每一条对策目标进行比较，以确认对策的有效性。（三） 修正措施。 一是对无法实施下

27、去的措施进行修正，制定新的措施计划；二是当确认措施实施后没有达到对策目标，要对措施的有效性进行评价，必要时应修改(xigi)措施内容，以实现对策目标。第49页/共56页第四十九页，共57页。（四） 注意(zh y)的问题 1、在实施过程中应做好活动记录。 2、定期检查实施进度。 3、每条对策完成后要确认完成结果是否达到相应的目标值。 4、每条对策实施后，除去对对策目标实现(shxin)与否进行确认外，还需对措施的实施是否影响安全、环境、相关质量、管理以及是否带来成本大幅增加进行核查，以评价对策的综合有效性。 常用的工具、方法有： 调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、PDPC法

28、、箭条图、头脑风暴法、流程图、优选法、正交试验设计法等。第50页/共56页第五十页，共57页。八、效果(xiogu)检查（一）与课题目标比较。 把对策(duc)实施后试生产（工作）收集的数据与设定的课题目标值对比，看是否达到了预定的目标。（二）与实施前现状对比。 对现状调查中找出的问题症结的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。（三）计算经济效益。 1、关于计算经济效益的期限。 只计算活动期（包括巩固期）内产生的效益。 2、计算实际产生的效益。 实际效益=活动期内的效益-投入的费用 （四） 社会效益 （五） 注意的问题 计算经济效益要实事求是，不要拔高夸大，或类推、延长计算年限，更不要把还没有确立的费用，作为小组取得的效益。 常用的方法有：调查表、简易图表、控制图、排列图、直方图等。第51页/共56页第五十一页，共57页。九、制定(zhdng)巩固措施 （一） 有效措施标准化 把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如：变更的工作(gngzu)方法、操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准，纳入企业相关标准，或将有效措施纳入班组作业指导书、班组管理办法、制度等。 （二） 纳入的标准要正确执行 （三）要注意问题 1、措施要具体明确，便于检查、考核。 2、每条措施都要有具体内容