ch采购组织PPT课件

1、第四章 采购组织架构 重点掌握 集中与分散组织的比较； 采购部门的职责； 对采购人员的要求；三个和尚没水吃 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 第1页/共30页0 组织组织0.1 组织概述 组织就是根据既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，设计职务，明确分工和职权，具有特定结构化的社会实体。不同组织的组成结构的共同点：1、人：为了共同目标走到一起的人（2个或以上）2、目标：不同组织的目的和存在的理由3、结构：通过制度的约束和设计职务，明确分工和职权，起到保障的作用4、管理：指导、控制、组织和协调的流程第2页/共30页组织的分类：组织的分类：1、正式组织私营部门企业公共部门组织虚拟组织志愿组

2、织和非盈利性组织2、非正式组织（略）第3页/共30页0.2 组织的财政和治理 不同组织类型的所有权和控制，强调私营组织、公共组织以及非盈利性组织的区别。私营部门：其存在只是为所有者提供投资的收益（利润动机）。公共部门：依靠公共资金提供公共服务，依据预算进行（没有利润）。志愿和非盈利性部门：依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集资金，收入全部用于组织工作，没有利润回报。第4页/共30页0.3 商业目标：不同性质的组织，商业目标有很大的不同。 回答：为什么要建立组织为了实现其商业目标。私营部门企业：受利益动机驱使，存在的理由是为所有者的投资创造可接受的回报。公共部门组织：由政府建立，提供公共服务。非盈

3、利性组织：服务于特殊的社会或慈善目的，不谋取利益。第5页/共30页 从采购的角度，组织的目标为其运作提供了一个与众不同的环境。 私营部门相对更直接创造利润作为公司商业活动的结果（追求利益的最大化） 公共部门和非盈利性部门则有着完全不同而且更加复杂的商业目标。 组织的环境和商业目标将指导采购活动。第6页/共30页 公共部门或非盈利性部门商业目标不明确，众多的目标会导致完全竞争（在有限的资源和资金的情况下，需要在不同的时间和环境中为优先权而竞争）。 所以，公共部门和非盈利性部门的的采购活动变得更为复杂，要保证以最低的成本为组织购买合适的产品和服务，并向公众提供适当水平的服务。第7页/共30页1 企

4、业规模较小，产品结构较单一企业规模较小，产品结构较单一 总经理销售人事企划采购生产工程财务一一 采购部门组织模式采购部门组织模式第8页/共30页2规模较大的企业或企业业务较多、管理规模较大的企业或企业业务较多、管理繁杂繁杂采购副总经理副总经理总经理生产财务工程一一 采购部门组织模式采购部门组织模式第9页/共30页3 规模大、产品种类多、原材料需求差异规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业性大、各子公司的地理位置距离远的企业 董事会总经理采购部C采购部B采购部A集团采购部一一 采购部门组织模式采购部门组织模式第10页/共30页4 拥有多元化经营单位结构的跨行业公司

5、特别有吸引力，每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。公司总部子公司C子公司B职能部门子公司A职能部门采购生产销售采购生产销售采购生产销售一一 采购部门组织模式采购部门组织模式第11页/共30页1 根据采购原材料设置，不同的采购原材根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员料配备不同的采购人员 采购经理油料采购主管燃料采购主管色剂采购主管二二 采购管理部门人员设置采购管理部门人员设置第12页/共30页2 根据采购流程设置，采购的不同环节设根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员置不同的采购人员 采购经理审核人员验收人员合同管理人员催

6、货人员谈判人员二二 采购管理部门人员设置采购管理部门人员设置第13页/共30页3 综合采购原材料和采购流程设置采购人综合采购原材料和采购流程设置采购人员员 采购经理 金属材料组 电子件组 办公设备组 零部件组 谈判人员 合同管理人员 催货人员 验收人员二二 采购管理部门人员设置采购管理部门人员设置第14页/共30页三三 采购管理部门的职责采购管理部门的职责1 战略层次，涵盖了从长远看，影响公司市场地位的采购决策，做出这些决策的主要是高级管理层的职责。运营方针、程序和任务说明书的制定开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序建立长期的合同，与经鉴定的或者优先的供应商签订合同与供应商战略

7、相关的决策重大的投资决策重大的制造或购买决策与后向一体化有关的决策与价格转移和公司间的供应政策有关的决策与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策第15页/共30页2 战术层次，战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，该层次的采购决策有如下几个方面：共同协定和（或）年度供应商协定准备和发展价值分析程序和（或）设计复查和（或）简化为目标的程序采用和实施供应商认证程序（报告审计）以改善来料质量一般供应商的选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序三 采购管理部门的职责第16页/共30页3 业务层次，指的是与定购和规划预算职能有关的所有活动。这个层次的活动包括物料的订购、监控交货

8、和解决来料的质量争端，更加特别的采购职能的业务活动包括以下几个方面订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）与发出的订单有关的所有规划预算活动供应商表现的监控和评价解决纷争（日常问题）三 采购管理部门的职责第17页/共30页管理层次 最高管理层物流管理采购管理高级采购员采购助理/物料计划员战略层次XXX战术层次XXX业务层次XX采购的三种管理层次和一些管理者位置之间的管系三 采购管理部门的职责第18页/共30页19定义利益相关者是在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 谁是制造企业的利益相关者外部客户内部非技术部门1）业务经理5）物流/仓储2）财务6）销售3）质量 。4

9、）生产内部技术部门内部供应商外部供应商第19页/共30页20各利益相关者的典型需求p外部客户利益相关者交付成本/总持有成本质量数量服务响应度时间安排的变化主动性VMI第20页/共30页21p 内部非技术利益相关者 内部利益相关者 关注点采购部门的期望及其矛盾 业务经理更多的参与 有自己的组织结构和程序 财务部门采购量低, 库存量低,保证现金周转 及时支付给供应商, 合适的量 质量部门质量好合适的质量生产部门原料配件库存足,质量好 合适的质 合适的量物流/仓储种类少,数量少,包装统一 合适的品种,数量和包装 销售库存够多, 价格够低 合适的量,质,价 第21页/共30页22p技术专家利益相关者质

10、量技术革新特殊部件p内部供应商利益相关者p外部供应商利益相关者准时全额支付增加供应商的业务与赢利的客户合作交付符合意愿的质量产品和服务建立信任与客户保留一定的缓冲量考虑其它客户第22页/共30页考虑你组织内部供应商，你需要做什么才能使组织更好，关系图谱中你将如何把这种关系定位？一家内部供应商制造电子元件。你的部门生产的产品使用这种电子元件并销售给外部客户。你的部门必须使用这家内部供应商，但是它在交付、质量和价格上存在问题。列举五点在你给部门主管的报告中说明你要开始从外部市场进行采购的原因。交付停顿是的我们的客户正在承担损失交付停顿导致我们生产不稳定由于不得不购买没有竞争力的部件，我们的销售正在

11、下降由于质量问题我们正在承受着失败丢失订单应该在供应商觉醒由于这个内部供应商不透明的方法，整个小组都在受害双重资源将保证供应安全性第23页/共30页当你得知你的工程设计部门的同事因为不满意供应商的设计流程而与其发生冲突时，你应该采取哪些行动？制定出一个行动方案来。p与供应商联络，使他们了解到你很清楚目前的状况，并且会与他们保持联系。p了解事实，试着去明白是什么组成了一个“好的设计流程”，并且了解为什么工程设计人员觉得现有的供应商不能够满足他们的要求。p评价供应商的反馈信息和工程设计部门及其他内部利益相关者的看法。p考虑目前的采购关系，并且确保所有的内部利益相关者都能够了解现有的这个供应商的重要

12、性。p与利益相关者一起制定一个目标，这个目标有可能是共享彼此的知识资源，协助供应商开发他们的流程，或者花时间来了解对方作为一个公司所面临的境况。p在供应商那里安排一次会议，通过这次会议向供应商反映工程设计部门对于一个好的设计流程的需求，同时也要让供应商体会到我们重视他们。第24页/共30页四四 优秀采购团队的组建优秀采购团队的组建1 交叉职能团队团队的表现一定比个人单独行动或者大型组织机构的集体行动更为出色，尤其当完成任务需要多重技能的判断和经验的时候交叉职能团队可以出于多样的目的而组建。与交叉职能团队有特别关系的采购工作包括：组织货源、全球采购、外包、新产品开发、价值管理和分析、质量管理、资

13、本设备购买、人员开发和培训。交叉职能团队既可以是短期的，也可以是长期的。交叉职能团队将有可能采纳一个矩阵型组织结构。2 跨组织的团队是对交叉职能团队的发展，它涉及把供应商或客户也包括到团队中来，它们的介入能够给予组织对共同面临的问题更深刻的理解。第25页/共30页过去的十年里，宝洁和沃尔玛这两个巨人发展出了一种伙伴关系，这种关系现在已成为制造商与零售商关系的基准。他们的这种伙伴关系建立在相互依赖的基础上：沃尔玛公司需要宝洁公司的产品，而宝洁公司则需要沃尔玛公司帮助它销售产品。为获得合作带来的好处，沃尔玛公司必须对宝洁公司足够信任，以便共享销售额和价格方面的数据，并把订货的控制权和存货的管理权交

14、给宝洁公司；而宝洁公司也必须对沃尔玛公司足够信任，它向沃尔玛公司派驻了一个多功能小组，实施每日低价策略，并投资于定制的信息连接系统。通过相互合作，过去这两个公司不顾及对方的成本，而尽力减少自己的成本的非输即赢局面，已经变成了双方成本下降，收益增加的双赢情况。现在，沃尔玛公司是宝洁公司最大的客户，它销售的宝洁产品超过30亿美元，占到了宝洁公司总收益的10%。案例：两个强硬的公司学会共舞第26页/共30页对采购员素质的要求对采购员素质的要求采购员应该是懂技术的、理智型的购买者采购员应该是具有协作精神、目光长远的人采购员应该是信息十分灵通的人采购员必须对公司绝对忠诚采购员必须具备丰富的商品知识采购员

15、应该建立稳定的采购渠道采购员必须适时开发新产品采购员要经常做市场调查，掌握竞争对手情况第27页/共30页IB股份有限公司股份有限公司IB股份有限公司（以下简称“公司”）是一家生产各种糖果产品的公司，就其营业额和所占市场份额来说是此行中最大的生产厂家之一。公司最初是一家私营有限公司，几年前股东们决定将公司上市，这样可以向公众融资，有利于公司未来的发展。几年来，公司通过兼并其它公司不断发展壮大，现在已拥有20个生产工厂，每家工厂生产指定的产品种类。最近，处于对公司成功的嫉妒，竞争对手开始质疑该公司日益强化的市场主导地位。公司的农产品采购公司产品包括点心、早餐谷类食品以及高级饼干和蛋糕。不同种类的产

16、品是为了满足不同的细分市场和顾客群体。这些不同产品包括很多通用成分，如糖、面粉、可可和油菜等等。以上的原料是从认可的农产品市场中采购而来的。通用原料的采购由公司农产品采购中心小组负责，采购根据所有20家工厂的需求预测进行。同其他部门相比，采购中心小组每年的订单数量很少，但对公司的财务运转非常重要。采购中心小组是一个高度专业化的部门，需要具备对供应市场以及农产品进行分析的相应知识。农产品价格受众多因素影响每天波动，而公司产品的销售价格却相对固定。第28页/共30页公司的固定资产投入公司决定采购新的生产设备以更换旧设备。为了保证这些采购能够满足公司的所有需求，公司成立了一个短期的跨职能小组，采取矩阵型的组织结构。然而，尽管跨职能小组有很多优点，小组的采购角色始终不太明确，技术性很强的投资决策制定过