标杆管理讲义)

1、实施标杆管理实施标杆管理争创行业标杆争创行业标杆讲师：李精宁讲师：李精宁课程大纲课程大纲 第一部分：第一部分：标杆管理透析标杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题标杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思维与企业研发对标标杆思维与企业研发对标 第四部分：第四部分：创建行业标杆的基础：创建行业标杆的基础： 多维对标与全员岗多维对标与全员岗位创标位创标 第五部分：第五部分：全面标杆管理与创标文化全面标杆管理与创标文化标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳佳 实践实践，以此为，以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比

2、较、分比较、分析、判断析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的身进入创造优秀业绩的良性循环过程。良性循环过程。 “立标、对标、达标、创标”标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模模式式，追求目标、流程、成本、计划、信息、，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的技术、知识、绩效的精细化标准创造。精细化标准创造。 马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就你

3、能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！根本不可能控制它、管理它！标杆管理21世纪三大管理工具之首标杆环：标杆环：第一部分：标杆管理透析第一部分：标杆管理透析岗位岗位“满意度满意度”创标创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应 3米微笑示例：示例： 就是将战略转化成一整套有参就是将战略转化成一整套有参照物的、可

4、执行的绩效衡量标准与照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向体系，引导和激励员工努力的方向 标：标：是我们在质量、数量和是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的价值方面所期望获得的业绩标准业绩标准 杆：杆：参照物参照物100% 100% 标准标准90% 90% 效果效果 从随意化到规范化转变从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变由经验型向标准型转变 企业发展到一定阶段的必需企业发展到一定阶段的必需 制度约束和规则意识制度约束和规则意识 个人能力的提升个人能力的提升 从外延式增长向内涵式增长转变从外延式增长向内涵式增长转变企业管理模式转变与细节标杆企业管理模式转变与细节标

5、杆企业战略实现的要务企业战略实现的要务你衡量什么你衡量什么你就得到什么你就得到什么标杆管理的指标分解标杆管理的指标分解标杆指标标杆指标战略指标战略指标1战略指标战略指标2战略指标战略指标3指标指标1指标指标2指标指标3指标指标4指标指标5指标指标6指标指标7财财 务务 指指 标标客客 户户 指指 标标内内 部部 流流 程程 指指 标标学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标就餐者就餐者满意满意减少食堂排队时间年底前降低年底前降低为平均为平均3 3分钟分钟合理安排MPAO类人员就餐时间不增加人的情况下增加队列员工自己归集用过的餐具错峰员工指引创新排列：两队共一汤饭队列企业目标科室目标 食堂目标分

6、段就餐提高效率自助服务个人目标个人目标个人目标减少食堂排队时间卓越组织的共性卓越组织的共性 精细化的标准精细化的标准GE GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对法国核电法国核电海尔海尔 OECOEC 、SBU SBU 创新、速度创新、速度丰田丰田 JITJIT麦当劳麦当劳新加坡航空新加坡航空仪仗队仪仗队今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对了永远做对了 什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。（巴菲特：简单操作、不断正确重复！）（巴菲特：简单操作、不断正确重复！） 什么叫做不容易：把大家公认的非常容易

7、的事情，非常认真地做什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到卓越的管理有科学的标准才可以做到卓越的管理没有科学的标准哪有卓越、精细的管理没有科学的标准哪有卓越、精细的管理我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？内部内部标杆管理标杆管理 流程性流程性标杆管理标杆管理 内部内部绩效绩效标杆，标杆，信信息共享息共享。内部最佳职能或流内部最佳职能或流程及其程及其实践实践推广推广到组织的其他到组织的其他部门。部门。以以竞争对象竞争对象为基准为基准在在产品、服务、流产品、服务、流程程等方面

8、的等方面的绩效、绩效、方法、方法、进行比较，进行比较，直接竞争直接竞争行业领先者或某些企业行业领先者或某些企业的优秀的优秀职能职能为基准为基准以最佳以最佳工作流程工作流程为基为基准对标的是准对标的是类似的工类似的工作流程。作流程。功能性功能性标杆管理标杆管理 竞争性竞争性标杆管理标杆管理竞争性及合作性标杆管理案例竞争性及合作性标杆管理案例功能性标杆管理案例功能性标杆管理案例围墙与燃煤流失围墙与燃煤流失流程型标杆管理案例流程型标杆管理案例内部型标杆管理案例内部型标杆管理案例豆制品企业流程对标豆制品企业流程对标佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗部门针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，而波特兰

9、市为一人/年/10万人，该市却为5人。引入最佳实践一年后，降为平均水平。美国空军司令部下令全面实施标杆管理：F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。同样的人，同样的人，之前为什么之前为什么做不到？做不到？ 90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24% 执行力与标杆管理标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解实施与监督系统实施与监督系统执行力执行力能力能力意愿意愿环境环境有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统 必须有必须有 组成部分组成部分戒戒定定慧慧通过对标细节完成降本增效通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油

10、槽傅庆辉油槽”案例案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中企业内部标杆管理企业内部标杆管理改善效果改善效果 每班次可通过自制接油槽回收煤油每班次可通过自制接油槽回收煤油3 3公斤（每公斤煤油公斤（每公斤煤油6 6元），每天节省元），每天节省1818元元 接油槽全年节约：接油槽全年节约：21314013140元（按一天元（按一天2 2班岗计算）班岗计算） 现场环境大大改善现场环境大大改善思考思考: :一人可以节约多少？一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可

11、以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？一厂可以节约多少？公司可以节约多少？公司可以节约多少？集团可以节约多少？集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理，谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆确立模范标杆对标管理对标管理的一个基础工作是的一个基础工作是“模仿模仿” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励取得的成就，就能激励朝着目标努力。朝着目标努力。对外对外对内对内了解行业领袖怎么做

12、的，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？我们为什么没做到？。他们的关键他们的关键成功因素成功因素是什么？是什么？发现发现模仿模仿调整调整创新创新“综采放顶煤技术综采放顶煤技术”谁在同类产品中销售量最大？谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？谁的后援服务水平最高？。突突 破破模模 仿仿发展方案发展方案的分类的分类革革 命命细节完善细节完善通常是每年的通常是每年的成本、周期时间和次品率成

13、本、周期时间和次品率降低降低5%-15%5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段，一仿手段，一般般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和周期时间和错错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法，的优势方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本周期时成本周期时间间和错误率。和错误率。旧的法则被抛弃旧的法则被抛弃，改变，改变机制和组织文化机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率将带来成本、周期时间和错误率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择

14、与成效战术选择与成效标杆模仿与标杆突破标杆模仿与标杆突破标杆管理中同职能（跨行业）的突破标杆管理中同职能（跨行业）的突破 同业对标的作用与局限性同业对标的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被赶超随时会被赶超跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中从频临破产到国内从频临破产到国内500500强强跨行业对标案例跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理

15、应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统转变：转变：骨干：骨干：我要辞职。我要辞职。副总：副总：我没办法。我没办法。董事长：董事长：控制不了了！控制不了了！国内国内第二大第二大餐饮连锁企业餐饮连锁企业国内国内600600多家多家加盟、直营店加盟、直营店年营业额超年营业额超5050亿元亿元中国企业中国企业500500强强 海外海外扩张扩张利润每年利润每年。亿元。亿元跨行模仿是

16、最快捷有效的创新跨行模仿是最快捷有效的创新实施对标管理的作用实施对标管理的作用 现在很多公司尤其是那些跨国现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争公司将标杆管理视为获取竞争优势的优势的关键性关键性管理工具，因为现行管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新、速度。市场竞争的主题是创新、速度。 寻找寻找学习学习 创创 新新 提提 速速变革变革持续改进标杆管理标杆管理 追求卓越追求卓越 精益管理精益管理 持续改善持续改善 建立建立核心竞争力核心竞争力 学习型组织学习型组织 机关效能机关效能 政府执政能力政府执政能力对企业对企业对政府对政府对民族对民族国民素质提升国民素质提升标杆思维：一域多

17、层思维法（责任层级法）标杆思维：一域多层思维法（责任层级法）问题问题后果分析事中方式事前预防职责完善创标建模支持体系机制调整文化升级横向改善纵向传播当事人团队层面当事人团队层面主管人层面主管人层面领导人层面领导人层面应急措施过渡措施根治措施根治措施人人 员员设设 备备物物 料料方方 法法环环 境境解决办法解决问题三部曲解决问题三部曲全面实施标杆管理的重大意义全面实施标杆管理的重大意义 战略对标战略对标指引企业指引企业发展方向发展方向 同业对标同业对标使企业不断地使企业不断地寻找短板、不完善之处寻找短板、不完善之处 跨职能对标跨职能对标使企业使企业短板迅速变为长板短板迅速变为长板 跨行业对标跨行

18、业对标使企业某业务使企业某业务模块成为行业第一模块成为行业第一 内部对标内部对标使目标得以有效执行使目标得以有效执行 内部对标内部对标使好的方法、模式得以全公司推广使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维标杆思维使企业容易做到使企业容易做到创新和持续完善创新和持续完善 标杆思维标杆思维可以解决一切难以可以解决一切难以突破的瓶颈突破的瓶颈课程大纲课程大纲 第一部分：第一部分：标杆管理透析标杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题标杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思维与企业研发对标标杆思维与企业研发对标 第四部分：第四部分：创建行业标杆的基础：创建行业标杆的

19、基础： 多维对标与全员岗多维对标与全员岗位创标位创标 第五部分：第五部分：全面标杆管理与创标文化全面标杆管理与创标文化为什么别人好的方法我们为什么别人好的方法我们做不好？做不好？ 和什么学习？和谁对标？和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？哪些项目需要标杆管理？哪些工作改善需要标杆管理？哪些工作改善需要标杆管理？第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题标杆管理操作的流程与实际问题客户只是客户只是等式等式的一边，的一边，等式等式的另一边是利润增长。的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。你必须总是要想象

20、下一步做什么。ABB ABB 巴尼维克巴尼维克 作为领导，要有一种对一件事作为领导，要有一种对一件事一一抓到底抓到底的韧劲。的韧劲。 一件事从头到尾抓出一件事从头到尾抓出一个模式一个模式来，来，再把这个模式再把这个模式推而广之推而广之。 每天只抓好一件事每天只抓好一件事等于抓好了一等于抓好了一批事，因为每一件事都批事，因为每一件事都不是孤立不是孤立的的。 抓好了一件事会连带着把周围抓好了一件事会连带着把周围一一批事都带动批事都带动起来。起来。为什么从小事抓起？为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法以小赢大的问题管理法 标杆企业的领导共标杆企业的领导共性性 类别类别层层次次例行例行工作工作% %

21、问题问题工作工作% %创新创新工作工作% %高层高层领导领导101020207070中层中层干部干部202060602020基层基层干部干部707020201010各级人员工作重点分配各级人员工作重点分配竞争性分析竞争性分析单位成本单位成本运营费用运营费用服务质量服务质量人均生产率人均生产率信息化程度信息化程度公共关系公共关系。市场分额市场分额毛利率毛利率客户满意度客户满意度差错率差错率服务周期时间服务周期时间研发周期研发周期。过去过去目前目前未来未来低低绩效绩效高高负差距负差距正差距正差距标杆对象标杆对象该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BCCD D人均产值人均产

22、值利润率利润率运输成本运输成本投入产出比投入产出比客户投诉率客户投诉率正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距企业任何环节模块都可以对标企业任何环节模块都可以对标 确定主要改善方向确定主要改善方向客户满意标杆？客户满意标杆？激励机制标杆？激励机制标杆？成本管理标杆？成本管理标杆？技术改造提升标杆？技术改造提升标杆？改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的对组织业绩的短期短期/ /长期影响长期影响对品牌美誉度对品牌美誉度的影响的影响。问问 题题我们有没有了解客户需求？我们有没有了解客户需求？我们的研发问题是否与支持体系有关？我们的研发问题是

23、否与支持体系有关？管理方式是否过时？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？什么造成我们的技术问题？什么造成我们的技术问题？我们哪方面浪费过大？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？今后我们会在哪方面落后？。外部标杆管理合作伙伴外部标杆管理合作伙伴( (或学习对象）或学习对象）订单处理订单处理现金管理现金管理新产品开发新产品开发仓储仓储物流物流供应商关系供应商关系安全操作安全操作顾客服务顾客服务存货周转存货周转迅捷服务迅捷服务可靠性可靠性 实施标杆管理的项目实施标杆管理的项目航空公司航空公司银行业银行业服装

24、行业服装行业零售业零售业冷链食品业冷链食品业汽车业（培训业）汽车业（培训业）核能工业核能工业海尔等海尔等花店花店快餐店快餐店医疗设备公司医疗设备公司标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象 与与本系统本系统优秀部门比较优秀部门比较 与国内外与国内外优秀企业优秀企业比较比较 与与其它行业其它行业领导者比较领导者比较 与一般产业与一般产业某一管理或某一管理或技术模块技术模块比较比较研讨：研发中心和谁对标？研讨：研发中心和谁对标？与与消费者消费者（用户、下一工序）（用户、下一工序）的的实际需求实际需求比较比较与与失败案例失败案例反向比较反向比较与与自己自己比较比较组织架构组织架构

25、人员素质人员素质标准化标准化成本设计成本设计研发流程研发流程研发工具研发工具研发文化研发文化技术服务技术服务实施标杆管理项目的子项目实施标杆管理项目的子项目TCCJTCCJ上海日立上海日立华为华为富士康富士康北方电气北方电气上海日立上海日立华为华为海尔海尔标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象 只看指标只看指标脱离对实践的研究脱离对实践的研究 有目标但学不到有目标但学不到不知从何入手不知从何入手 方法不当方法不当硬性单纯实施项目对标硬性单纯实施项目对标 填鸭式推行填鸭式推行缺乏技巧、有效方法缺乏技巧、有效方法 学点皮毛学点皮毛只是方法上的跟随、被动只是方法上的跟随、被动的

26、学的学 有制度、措施却不执行有制度、措施却不执行脱离创标去脱离创标去对标对标第一大借口：第一大借口：缺乏信息数据缺乏信息数据第二大借口：第二大借口：条件不同没法学条件不同没法学误区误区1 1：大企业：大企业 误区误区2 2：概念好：概念好 如：高科技企业。如：高科技企业。误区误区3 3：行业内：行业内误区误区4 4：生搬硬套：生搬硬套误区误区5 5：只看国外：只看国外 误区误区6 6：一次性工程：一次性工程误区误区关于信息收集的困难关于信息收集的困难对标管理实施问题对标管理实施问题 太重视数据太重视数据 偏离方向偏离方向 图图示示问问 题题意识和观念意识和观念 最终的执最终的执行者是行者是员员

27、工工。员工从员工从一一开始就应开始就应该明白这该明白这一过程一过程解解释释不当手段不当手段来达到利来达到利己的目的己的目的；偏离问题偏离问题本质。本质。 真正价值真正价值应该是弄应该是弄明白明白产生产生优秀绩效优秀绩效的过程的过程，并在于并在于实实施施，而不，而不应该只注应该只注重某几个重某几个财务数据财务数据本身本身。 深深1 1 米米是一种是一种持持续过程续过程，而不是一而不是一次性工程。次性工程。有些企业有些企业怕通过对怕通过对标标暴露自暴露自己的弱点。己的弱点。跟风心态跟风心态执行不当执行不当抵触情绪抵触情绪 障碍之一障碍之一来自于员来自于员工。工。有些员工有些员工往往不愿往往不愿与新

28、政策与新政策合作合作 。费费 用用 安安 全全要一定的要一定的经费，包经费，包括括差旅费、差旅费、考察费、考察费、培训费、培训费、顾问费用顾问费用和其他和其他间间接费用接费用。标杆管理管理实施中的常见问题一些优秀企业的标杆管理步骤一些优秀企业的标杆管理步骤AT&TAT&T（美国电报电话公司）（美国电报电话公司）1212步标杆管理法步标杆管理法确定谁是客户确定谁是客户将客户从文献阶段推向需求导入阶段将客户从文献阶段推向需求导入阶段测试环境测试环境确定紧急项目确定紧急项目确定需要进行标杆管理的范围和类型确定需要进行标杆管理的范围和类型挑选和准备团队挑选和准备团队将标杆管理流程将标杆

29、管理流程叠加叠加到业务规划流程中到业务规划流程中制定标杆管理计划制定标杆管理计划分析数据分析数据整合被建议改善的活动整合被建议改善的活动采取行动采取行动持续改进持续改进参数化设计参数化设计实施项目对标管理的谱系图实施项目对标管理的谱系图标杆管理筹备阶段标杆管理筹备阶段明确标杆明确标杆管理对象管理对象获得获得决策支持决策支持制定制定测评方案测评方案数据数据收集计划收集计划专家专家审定计划审定计划建立管理建立管理委员会委员会项目导入阶段项目导入阶段内部内部信息收集信息收集建立建立内部合作内部合作定位调查定位调查外部外部信息收集信息收集项目推进阶段项目推进阶段确定确定发展方案发展方案方案执行方案执行

30、效果评估效果评估决策层决策层评审评审制定制定执行计划执行计划创建标杆创建标杆管理数据库管理数据库实施持续绩效改进实施持续绩效改进标杆管理筹备阶段标杆管理筹备阶段明确标杆明确标杆管理对象管理对象获得获得决策支持决策支持制定制定测评方案测评方案数据数据收集计划收集计划专家专家审定计划审定计划建立管理建立管理委员会委员会建立项目发起小组建立项目发起小组列出关键成功因素清单列出关键成功因素清单 完成竞争性分析完成竞争性分析界定组织的核心竞争力界定组织的核心竞争力研究组织经营计划，明确标杆管理类别对组织的影响研究组织经营计划，明确标杆管理类别对组织的影响按标杆管理的重要性进行排序按标杆管理的重要性进行排

31、序选定具体项目选定具体项目估算项目产生效果估算项目产生效果短期的财务灵活性短期的财务灵活性最短的开发时间最短的开发时间较低的成本较低的成本产品质量产品质量达标的效能达标的效能。GE的关键成功因素的关键成功因素n 新技术的研发新技术的研发n 到达市场的速度到达市场的速度n 服务服务n 支持支持n 对定单的反应对定单的反应明确标杆明确标杆管理对象管理对象获得获得决策支持决策支持制定制定测评方案测评方案数据数据收集计划收集计划专家专家审定计划审定计划建立管理建立管理委员会委员会决策层需要关决策层需要关注的工作注的工作该项目详细流程该项目详细流程该项目组织架构该项目组织架构成员工作职责规范成员工作职责

32、规范项目年度规划项目年度规划工作时间、周期工作时间、周期项目投资效益项目投资效益确定实施流程、组织架构、职责规范确定实施流程、组织架构、职责规范拟定项目年度规划拟定项目年度规划 制定术语、工具和工作标准清单制定术语、工具和工作标准清单完成相关人员培训完成相关人员培训评价各子项指标影响、对子项排序评价各子项指标影响、对子项排序规划项目资源配备规划项目资源配备调请外部专家调请外部专家制定项目计划、实施文件制定项目计划、实施文件建立项目执行小组建立项目执行小组项目批准启动项目批准启动明确标杆明确标杆管理对象管理对象获得获得决策支持决策支持制定制定测评方案测评方案数据数据收集计划收集计划专家专家审定计

33、划审定计划建立管理建立管理委员会委员会选择测量工具选择测量工具制定每种测量方法的因果图制定每种测量方法的因果图制定测量流程与步骤制定测量流程与步骤完成测量工具培训完成测量工具培训确定该项目测量要点确定该项目测量要点 项目小组的任务、目标、子目标；项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划；所有的详细工作计划； 测评内容、计划；测评内容、计划； 内外部数据收集计划；内外部数据收集计划； 参观考察方案；参观考察方案；制定项目计划、实施文件制定项目计划、实施文件使用什么工具测量？使用什么工具测量？怎样测量？怎样测量？何时测量？何时测量？什么条件下测量？什么条件下测量？如何记录数据？如何记录数

34、据？明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据数据收集计划收集计划专家审定计划建立管理委员会检查分析方法检查分析方法制定描述标杆管理项目的计划 制定收集内部信息计划制定收集外部信息的计划制定收集外部信息的计划列出潜在的合作伙伴制定时间表制定测评程序标准化标准化精确性精确性技术信息测量的要求技术信息测量的要求米瑞兹铅笔公司米瑞兹铅笔公司一般需要考虑的环一般需要考虑的环境因素境因素温度、湿度、光线、温度、湿度、光线、噪声等级、清洁、噪声等级、清洁、输入电压、材料输入电压、材料打算对多少进行测量？打算对多少进行测量？打算做那些记录？打算做那些记录？记录到哪里？记录到哪里？谁负责收集数据？谁负责收集

35、数据？数据汇总的周期？数据汇总的周期？外部信息分析外部信息分析 定位调查定位调查 建立内部合作建立内部合作 内部现场调研内部现场调研外部信息数据收集整理的主要困难外部信息数据收集整理的主要困难外部单位外部单位不愿共享不愿共享资料资料没有数据没有数据资料，或关键数据资料资料，或关键数据资料缺失缺失组织结构的巨大差异引起的业务流程组织结构的巨大差异引起的业务流程难以复制难以复制人员缺乏经验、沟通水平差人员缺乏经验、沟通水平差各项各项费用过高费用过高，企业难以承受，企业难以承受决策层决策层支持力度支持力度不够不够 数据信息的筛选标准数据信息的筛选标准要更加实际，过于理论化要更加实际，过于理论化或复杂

36、的标准会把项目组或复杂的标准会把项目组引入畸途。引入畸途。关于信息收集的困难关于信息收集的困难标杆管理从不要求对标者纯粹的模仿标杆管理从不要求对标者纯粹的模仿窍门找到了窍门找到了 路还要自己走路还要自己走数据分析：区分数据对比和数据处理数据分析：区分数据对比和数据处理信息来源（合法）信息来源（合法）外部信息外部信息公开信息公开信息原始研究信息原始研究信息调研调研工厂参观工厂参观贸易展示贸易展示竞争性购买竞争性购买逆序制造逆序制造咨询专家咨询专家目录目录年度报告年度报告技术交易中心技术交易中心书刊书刊互联网互联网特别报告特别报告政府数据政府数据信用报告信用报告证券经纪证券经纪市场调研报告市场调研

37、报告案例研究案例研究专利申请专利申请中央中央省市省市地区地区内部信息内部信息年度报告年度报告内部文章内部文章资本设备清单资本设备清单业务简报业务简报会议记录会议记录项目文件项目文件合理建议清单合理建议清单。确定发展方案制定执行计划决策层研究通过持续改善 项目推进阶段项目推进阶段 突 破模 仿发展方案发展方案的分类的分类革 命完 善方案执行及效果评估改进后收益改进后收益改进资金投入改进资金投入高高高高低低机机会会1 1机机会会2 2机机会会4 4机机会会3 3首首选选改改进进项项目目目前状况目前状况设设 想想实实 施施 体体 系系改变改变过程过程未来未来状况状况动动 机机确定发展方案制定执行计划

38、决策层评审方案执行及效果评估持续改善细化执行方案实施短期计划 测量、报告结果阶段性审查建立项目实施小组奖励小组成员实施长期改进进行标杆比较成果复制推广指派数据指派数据分析员分析员随时更新随时更新数据库数据库标杆管理标杆管理年审年审使绩效使绩效每年每年提高提高5%-20%5%-20%，标杆管理项目使企业保持绝对的优势标杆管理项目使企业保持绝对的优势 当你认为你的企业的当你认为你的企业的各种产品、服务、流程、各种产品、服务、流程、文化已经很完美，问问自己：如果你的文化已经很完美，问问自己：如果你的竞争对手进步了呢？他们用一半的时间、一半的成本、一半的人力做到了你的效竞争对手进步了呢？他们用一半的时

39、间、一半的成本、一半的人力做到了你的效果，那你应该做些什么？果，那你应该做些什么？使一个公司倒闭的，莫过于无可改进！使一个公司倒闭的，莫过于无可改进！课程大纲课程大纲 第一部分：第一部分：标杆管理透析标杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题标杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思维与企业研发对标标杆思维与企业研发对标 第四部分：第四部分：创建行业标杆的基础：创建行业标杆的基础： 多维对标与全员岗多维对标与全员岗位创标位创标 第五部分：第五部分：全面标杆管理与创标文化全面标杆管理与创标文化善于发现问题的本质原因善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔案例：太空

40、圆珠笔学会发现问题背后的问题学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。也是解决问题的能手。发现问题的能力是发现问题的能力是标杆管理的第一能力标杆管理的第一能力标杆管理就是要求不断地标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊墨菲定律与扁鹊第三部分：第三部分：标杆思维与企业研发对标标杆思维与企业研发对标 管理就是不断地解决问题管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题

41、发生卓越管理是不让问题发生处处立标杆处处立标杆时时对标杆时时对标杆人人创标杆人人创标杆找到差距就可以缩小差距找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、成本、质量、时间时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本成本质量质量时间时间你的成本比标杆企业高出多少？你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你的服务质量又比对方低了

42、多少？你处理投诉所花的时间是你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。的因素。责任管理是标杆管理的第一要务责任管理是标杆管理的第一要务西点军校西点军校责责 任任 荣荣 誉誉 国国 家家 有责任心有责任心不等于不等于有能力负责有能力负责管理者做好标杆管理需要哪些意管理者做好标杆管理需要哪些意识基础和思维模式？识基础和思维模式？ 积极进取，提倡学习之风；积极进取，提倡学习之风； 解放思想，提倡创新之风；解放思想，提倡创新之风； 强化执行，提倡负责之

43、风；强化执行，提倡负责之风； 勤俭节约，提倡简朴之风；勤俭节约，提倡简朴之风； 遵规守纪，提倡文明之风。遵规守纪，提倡文明之风。 任务任务角色定位角色定位目标确定目标确定资源计划资源计划工作计划工作计划请示请示调整调整成员执行成员执行执行监督执行监督任务考核任务考核立即报告立即报告分析总结分析总结成员评价成员评价创标建模创标建模横向改善横向改善纵向传播纵向传播任务结束任务结束职责确定职责确定做每件事情的流程：也有标杆做每件事情的流程：也有标杆海尔的海尔的1717小时小时标杆管理的剪刀式思维法标杆管理的剪刀式思维法 前苏联空军元帅波克雷什金创前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机造的歼击机“剪刀式

44、侦查术剪刀式侦查术”目的：目的：目标或状况目标或状况不明的情况下，利不明的情况下，利用现有资源尽最大用现有资源尽最大可能的扩大战果。可能的扩大战果。剪刀式思维的谱系图应用剪刀式思维的谱系图应用 项目工作架构、层次结构、体项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一系分类、工作流程四图合一谱系图要点：谱系图要点：设定项目设定项目起点起点与与目标目标，使之，使之成为一条主成为一条主线线。将项目主线中的将项目主线中的关键点拆分关键点拆分为多个不同为多个不同的但的但相关联的大体系相关联的大体系。将每个大体系按体系内的将每个大体系按体系内的主线主线具体展开具体展开为为多个子体系多个子体系，以此类推

45、可再分为更多，以此类推可再分为更多的的小体系小体系。将每个子体系的将每个子体系的目标汇合目标汇合，并，并回归回归大体大体系内系内主线主线，以此类推回归项目，以此类推回归项目下一关键下一关键点点。以此类推以此类推，直至达成项目目标，直至达成项目目标起点起点目标目标企业真实实战案例研讨：通用对标企业真实实战案例研讨：通用对标丰田的研发项目模拟实战丰田的研发项目模拟实战竞争性对标定位调查案例竞争性对标定位调查案例 美国的通用汽车在标杆管理项目中发现，在场地测试中，美国的通用汽车在标杆管理项目中发现，在场地测试中，丰田的零件性能更好。丰田的零件性能更好。 他们拆卸了一组丰田传动箱，同时也拆卸了自己的。

46、他们拆卸了一组丰田传动箱，同时也拆卸了自己的。 两国的零件都完全符合规格，材质也符合要求。问题出两国的零件都完全符合规格，材质也符合要求。问题出在哪里了？在哪里了？问题：如果我们是通用汽车的管理者，该怎么做？问题：如果我们是通用汽车的管理者，该怎么做？ 丰田的汽车零部件丰田的汽车零部件 浅层次对标与深层次对标浅层次对标与深层次对标 通常对标：通常对标： 方法对标方法对标 技术模块对标技术模块对标 标准对标标准对标 流程对标流程对标模范模范模块模块模式模式人性人性观念观念环境环境标杆超越标杆超越从对标到创标从对标到创标 案例：案例： 深度对标：深度对标： 思维模式对标思维模式对标 管理机制对标管

47、理机制对标 文化氛围对标文化氛围对标通用对标丰田通用对标丰田 项目三部项目三部CC经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。名称多了一个字，就坚持不给盖章。CC经理对秘书说：现在只有唯一的一班经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？了投标时间，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因

48、不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、CC、秘书、打字、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。员在内的所有当事人都受到处罚。 问题：问题： 1 1、秘书的做法是否正确，为什么？、秘书的做法是否正确，为什么？2 2、责任人都有谁？为什么？、责任人都有谁？为什么？3 3、公司的不规范工作有哪些？、公司的不规范工作有哪些？4 4、此类事件可否避免？如何避免？、此类事件可否避免？如何避免？

49、案例：错过了什么？案例：错过了什么？您还看出什么问题？您还看出什么问题？课程大纲课程大纲 第一部分：第一部分：标杆管理透析标杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题标杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思维与企业研发对标标杆思维与企业研发对标 第四部分：第四部分：创建行业标杆的基础：创建行业标杆的基础： 多维对标与全员岗多维对标与全员岗位创标位创标 第五部分：第五部分：全面标杆管理与创标文化全面标杆管理与创标文化1 1、向客户对标、向客户对标海尔海尔1985年年 质量保证手册质量保证手册 121项管理标准项管理标准 49项工作标准项工作标准 1008个技术标

50、准个技术标准 美国国家质量奖美国国家质量奖IBMIBM客户融资申请客户融资申请从从2 2周到周到4545分钟分钟第四部分：创建行业标杆的基础第四部分：创建行业标杆的基础多维对标与全员岗位创标多维对标与全员岗位创标“4 4：3 3：3 3”规则规则40%40%的资源：员工培训和激励的资源：员工培训和激励30%30%：审查程序和步骤：审查程序和步骤 30%30%：创新产品与服务：创新产品与服务新航新航多维对标多维对标2、反向标杆：从失败中学习、反向标杆：从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人。敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。把

51、失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。让失败分析成为习惯。3 3、向下级和基层对标、向下级和基层对标他们更了解实际情况他们更了解实际情况 故事：盖茨的邮箱智慧故事：盖茨的邮箱智慧 案例：案例：IBMIBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） “我每年要与我每年要与100100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。乏信息交流的管理就像

52、是在夜里开车，又关掉前车灯一样。” ABB ABB巴尼维克巴尼维克把自己想象成把自己想象成最差最差的的从自己的错误中从自己的错误中反省反省趋零法则：趋零法则：心态清零心态清零5 5、向优秀团队对标、向优秀团队对标零借口零借口零遗留零遗留零缺陷零缺陷零距离零距离 零繁琐零繁琐零缺口零缺口零障碍零障碍零排斥零排斥零时差零时差零心态零心态9+1=109+1=10十全十美十全十美9 91 10 0徒劳无功徒劳无功目标明确，目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习

53、型团队。明显的团队文化，学习型团队。4 4、向自己对标、向自己对标培育执行性培育执行性标杆管理法标杆管理法整合资源整合资源以提升绩效以提升绩效资源资源把战略演化为把战略演化为日常工作日常工作员工员工沟通沟通战略性监控战略性监控与反馈与反馈管理层管理层将战略转化将战略转化为执行语言为执行语言战略的精细化执行战略的精细化执行标杆管理法标杆管理法将战略落实到具体行动上将战略落实到具体行动上战略指标分解战略指标分解指标细分执行指标细分执行持续的岗位持续的岗位对标与创标对标与创标考核反馈考核反馈体系体系丰田维修接待流程标准中的检查核对要点丰田维修接待流程标准中的检查核对要点工作标准对比方便尊重沟通确认及

54、时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位精细化创标要素管理确立可量化的标准确立可量化的标准不断循环的问题不断循环的问题您的岗位工作有您的岗位工作有标准标准吗？吗？您的标准您的标准全面、规范全面、规范吗？吗？您的标准到可以您的标准到可以量化量化吗？吗？您的量化标准您的量化标准细化细化了吗？了吗？您的标准细化您的标准细化科学合理科学合理吗？吗？您的标准规范、量化、细化、合理到了您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优行业最优吗？吗？您的行业最优的标准不能您的行业最优的标准不能再提升再提升了吗？了吗？您的标准提升的您的标准提升的高效率高效率吗？吗？您的效率有您的效率有标准标准吗？吗？您的。？您的

55、。？全员创标与企业标准全员创标与企业标准“沉淀沉淀” ” 人的原因还是事的原因？人的原因还是事的原因？管理中管理中没有做不到位的人没有做不到位的人只有设计不到位的标准只有设计不到位的标准 复审提升复审提升问题问题断层断层人人数据数据规范的标准规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细标准越精细 人的问题越少人的问题越少工作工作项目项目工作工作模块模块1 1工作工作模块模块2 2工作工作模块模块3 3一级一级指标指标1 1一级一级指标指标2 2一级一级指标指标3 3二级二级指标指标1 1二级二级指标指标2 2。二级二级指标指标1 1二级二级指标指标3 3二级二级指标指标2 2。三级三级指标指标1 1三机三机指标指标2 2三级三级指标指标3 3可量化可量化标准标准1 1可量化可量化标准标准3 3可量化可量化标准标准2 2措施1。措施2。措施3。措施4。措施1。措施2。弥补人员经验、研发相关条件不足的标杆数据库建设弥补人员经验、研发相关条件不足的标杆数据库建设要素建模法要素建模法标杆基准法与岗位精细化绩效标杆标杆基准法与岗位精细化绩